Процессы управления мотивацией персонала на ООО "Завод полимерной тары"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из ключевых факторов успешного функционирования организации является желание и готовность человека выполнять свою работу. Человек не робот, его нельзя активизировать, когда требуется его работа, и приостановить, когда необходимость в его труде отпадает. Даже если предстоит выполнять рутинную работу, но при этом простую по содержанию и легко поддающуюся учету, работу, которая не требует высокой классификации и творческого подхода, даже в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого, положительного результата. мотивация процессуальный управление персонал

Имея определенное расположение, имея желания и настроение исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Для эффективного продвижения и достижению целей руководитель должен координировать работу персонала и заставлять сотрудников выполнять ее качественно и профессионально. Руководители применяют на практике различные методы мотивации, с помощью которых воплощают свои решения и дела.

Актуальность выбранной темы дипломного проекта объясняется тем, что в настоящее время ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.

Мотивы, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношения в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Объект исследования работы - ООО «Завод полимерной тары».

Предметом исследования являются процессы управления мотивацией персонала.

Цель данной работы: изучить теоретические и практические основы управления мотивацией персонала и предложить направления совершенствования системы мотивации на ООО «»Завод полимерной тары».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть содержание понятия мотивации

- изучить теоретические основы управления мотивацией персонала;

- изучить организационно-экономическую характеристику ООО «Завод полимерной тары»;

- проанализировать и оценить систему мотивации персонала на ООО «Завод полимерной тары»;

- предложить направления совершенствования системы мотивации предприятия.

Теоретической основой дипломного проекта являются труды таких российских и зарубежных авторов как Агапцов С. А., Иванова С. В., Кобьелл К., Маусов Н. К., Сербиновский Б. Ю., Бухалков М. И. и многих других. Кроме того использовалась документация ООО «Завод полимерной тары»: бухгалтерские балансы, отчеты о прибылях и убытках, производственные программы предприятия и так далее.

Методологическую основу работы составляют общенаучные, социологические и психологические методы. Общенаучные включают такие методы как гипотеза, анализ, абстрагирование, идеализация, индукция, дедукция. Социологические методы - это наблюдение, интервьюирование и анкетирование. А основой психологических методов является тестирование.

Дипломный проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений. Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования.

В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы управления мотивацией персонала. Первая глава состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен содержанию понятия мотивации. Второй - содержательным и процессуальным теориям мотивации. Третий - основным методам управления мотивацией.

Вторая глава работы посвящена анализу управления мотивацией персонала на ООО «Завод полимерной тары» и включает три раздела. В первом рассматривается организационно-экономическая характеристика ООО «Завод полимерной тары», во втором исследуется системы управления ООО «Завод полимерной тары» в третьем разделе проводится анализ управления мотивацией ООО «Завод полимерной тары»анализ и оценка системы мотивации данного предприятия.

В последней, третьей главе, дипломного проекта рассматриваются направления совершенствования системы мотивации предприятия. Первый раздел данной главы посвящен рассмотрению такого инструмента совершенствования системы мотивации, как карьера. Во втором разделе рассматривается система социально - психологических факторов, а в третьем разделе проводится анализ материальной мотивации персонала.



Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Содержание понятия мотивации

В настоящее время основной особенностью управления персоналом является растущая роль личности сотрудника. Сложившаяся ситуация в стране несет большие возможности, и большие угрозы для каждого человека в плане устойчивости жизни. Сегодня существует высокая степень неопределенности в жизни любого человека. Отсюда, следует, что необходимо разрабатывать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009.:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особо важное значение (рис.1, рис. 2) Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие.-М.: МГУ, 2005..

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активации мотивов сотрудников, то есть внутренняя мотивация, а так же создание стимулов, то есть внешняя мотивация для того, чтобы побудить сотрудников к эффективному труду. В связи с этим синонимом термина мотивация являются термины стимулирования и мотивирование Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 126. . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Рисунок. 1 Место и роль кадровой политики в политике организации



Рисунок. 2 Общая система управления персоналом

Сегодня представление о возможности мотивации труда сотрудников претерпели больше изменения в практике управления. На протяжении длительного времени считалось, что единственным и лучшим стимулом для побуждения сотрудника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Основатель школы научного менеджмента, Тейлор разработал свою систему организации труда работников, наглядно показывающую связь между производительностью и оплатой труда. А эксперименты Мэйо в Хоторне выявили значительное влияние на производительность труда, таких факторов, как психологические. С того времени появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных сторон рассмотреть факторы и структуру мотивационного процесса. В результате чего политика «кнута и пряника» сменились более сложными системами стимулирования мотивации сотрудников к труду, опирающиеся на результаты теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С.305..

Современные теоретические подходы мотивации, в основе которых лежат представления, сформулированные психологической наукой, которые в свою очередь исследуют причины и механизмы поведения сотрудника. С данной позиции мотивацию можно определить как движущую силу поведения сотрудника, у которой в основе лежит взаимосвязь между потребностями, мотивами и целями.

Процесс мотивации можно представить, если определить используемые понятия, такие как потребности, мотивы, цели Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. - М., 1997..

Потребность - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотив - это побуждение человека к действию, направленное на достижение результата (цели).

Цель - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.

Отобразим общую схему процесса мотивации, которая отражает цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей (рис. 3) Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.- С.127..



Рисунок. 3 Схема протекания мотивированного процесса

Данная схема является условной и дает общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов сотрудников. Настоящий мотивационный процесс может быть значительно сложнее, так как мотивы, которые движет человеком, очень сложны, подвержены переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов, таких как способности, образование, социального положение, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Из-за чего прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации затруднительно.

Через систему стимулов реализуется мотивация как функция управления, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Сегодня организация эффективной системы стимулирования сотрудников является одной из сложных практических проблем менеджмента. Для того чтобы построить эффективную систему мотивации требуется глубинное изучение теоретических основ мотивации и систем стимулирования.

Выделим четыре вида стимулирования:

Во-первых - это экономические стимулы всех типов, таких как зарплата, премии, а так же льготы, страховки и беспроцентные кредиты.

Успешность взаимодействия методов определяется тем, насколько сотрудники понимают принципы системы управления, признают их справедливость, а так же, насколько точно соблюдается принципы поощрений и наказаний за результаты работы сотрудников.

Во-вторых - это управление по целям. Данная система широко применяется в США и предусматривает установление для личности человека или группы цепи целей, способствующих решению основной задачи компании достижение определенных количественных или качественных уровней, а так же повышение квалификации сотрудников. Достижение каждой отдельной цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другой формы поощрения.

В третьих это обогащение труда - данная система относится к неэкономическим методам, что означает предоставление сотрудниками более перспективной и содержательной работы, а так же самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому так же добавляется и рост заработной платы, и социального статуса.

В четвертых это система участия, которая сегодня представлена в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива сотрудников к принятию решений по важным проблемам производства и управления, так например, в Японии до соучастия в собственности благодаря приобретению акций собственной компании на льготных условиях, таких как США и Англия.

Сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования и мотивации сотрудников основываются на перечисленных методах.

Индивидуальные и личностные качества сотрудников изменили содержание процесса стимулирования, он стал основываться не только на нормировании и организации труда рабочих, а так же на анализе востребованности сотрудникам предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей сотрудников.

Опираясь на вышесказанное, можно сделать следующий вывод, стимулирование вышло на мотивы человека. Теперь в качестве мотивов выступают актуальные потребности сотрудника, такие как достижения, достаток, лидерство, удовлетворение от труда, признание руководством, условия труда, жилищные условия и профессиональное обучение.

В результате взаимодействия стимулов, которые считаются адекватными и достижимыми для сотрудников, с мотивами, которые приводят в движение данные стимулы, в конкретных условиях развития компании, и является мотивацией. Данный процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда сотрудников (рис 5).

Рисунок 5. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация».

Исходя из данных представленных на рисунке 5, не все стимулы и мотивы участвуют в процессе мотивации и стимулирования в конкретных условиях и в конкретный определенный период деятельности компании. Опираясь на вышесказанное, стимулирование связано с действиями руководства компании, а мотивация - с действиями сотрудников, то есть реакцией на действия руководства компании.

Итак, процессы мотивации и стимулирования возможны только тогда, когда мотивы и стимулы по времени, величине и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия сотрудников.

Стимул образует мотив, а мотив провоцирует формированию новых стимулов. Такое взаимодействие стимула и мотива способствует созданию мотивационного ядра сотрудников организации.

Объясним схему, представленную на рисунке 5, здесь Зона 1 захватывает не задействованные стимулы и ценности. Зона 2 включает не задействованные мотивы и потребности. Зона 1 представляет собой зону безразличных для сотрудников стимулов и ценностей, а зона 2 представляет собой безразличных для сотрудников мотивов и потребностей. Зоны 3 и 4 заполнены стимулами и мотивами, которые преодолели порог безразличия. В перечисленных зонах происходит приведение в действие стимулов и мотивов, где протекают процессы стимулирования и мотивации. Отметим, что в данном случае в зоне 3 стимулов больше, чем мотивов. В данной зоне происходит процесс поиска, взаимодействующих стимулов и мотивов, данное взаимодействие способствует достижению целей организации, данный процесс является процессом стимулирования. Благодаря активизации действия арсенала стимулов, которые перешагнули порог безразличия, а мотивы, как и стимулы, так же преодолевшие порог безразличия, не те, что находятся на поверхности, а давно сформировались.

Зона 4 представляет собой процесс поиска мотивами определенных стимулов, которые подходят данным мотивам, что приводит к процессу мотивации. Здесь мотивы, преодолевшие порог безразличия, а так же сформировавшиеся стимулы. Зоны 3 и 4 формируют мотивационный комплекс, а так же происходит поиск подходящих стимулов и мотивов. Пунктирной линией отмечены адекватные стимулы и мотивы, определяются потребности, которые нашли свои удовлетворение в определенных ценностях. Так же происходит процесс завершения формирования мотивационного комплекса для конкретного периода развития компании. Данный процесс происходит на протяжении всего жизненного пути организации, она может варьироваться в соответствии с изменениями целей деятельности организации.

Стрелка 1 на рисунке 5 означает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в зону 2, что приведет к уменьшению числа безразличных для сотрудников потребностей. Стрелка 2 на рисунке 5, показывает, что мотивы стремятся глубже в зону 1, что приведет к уменьшению числа безразличных для сотрудника ценностей. Данные процессы благоприятно влияют на расширение зон 3 и 4, а, следовательно, и обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления не задействованными стимулами и мотивами, располагающимися в зонах 1 и 2 пороговых значений.

Величина данных зон определяется приведенными ниже факторамиЦыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.:

качеством и количеством используемых в управлении сотрудниками стимулов;

развитием личности сотрудников, определяющим качество и количество, управляющих ее поведением мотивов;

наличием условий, которые способствуют развитию стимулов и мотивов образованию дееспособных мотивационных комплексов, в том числе:

- востребованность организацией сотрудников, характеризующегося не только высоким общим развитием, но и профессиональным развитием;

- сложность используемых управленческих и производственных технологий;

- обоснованность и качество целевых установок, используемых в управлении персоналом.

Линии 2 преодоления порога 2 безразличия к стимулам 2 и мотивам со стороны сотрудников имеющих тенденцию 2 движения вглубь зон 1 и 2 соответственно. Зоны 1 и 2 постоянно 2 расширяются за счет образования новых стимулов и 2 мотивов под воздействием внутренней 2 и внешней среды организации. Отсюда можно сделать вывод, что возможности развития 2 процессов стимулирования не ограничены.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

В настоящее время в обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Впервые ориентация на психологические характеристики деятельности сотрудников, началась с содержательной теории мотивации, возникновение которой произошло вскоре после теорий «кнута и пряника». После чего теории мотивации начали стремиться к большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности сотрудников, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Сегодня содержательные теории мотивации уделяют особое внимание определению структуре и перечню потребностей сотрудников.

Процессуальные теории мотивации являются наиболее современными теориями мотивации, они признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей Волкова Е.Л. Современные подходы к мотивации персонала // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. 2007. Т. 8. № 2. .

Самыми распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. В теории Маслоу выделяют пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис. 4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие.-М.: МГУ, 1995.-С.147. Дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу теория Макклелланда вводит потребности власти, успеха и принадлежности. На анализе факторов основывается теория Герцберга, данные факторы действуют на сотрудника в процессе работы и влияющих на удовлетворение его потребностей.

Факторы Герцберга делятся на гигиенические, то есть размер заработной платы, а так же на межличностные отношения, характер контроля, данные факторы не дают развиться чувству неудовлетворенности работой, а мотивирующие факторы, такие как ощущение успеха, карьерный рост, рост возможностей, признание окружающих, ответственность. Для мотивации сотрудников нужно задействовать именно второй вид факторов.

К основным процессуальным теориям мотивации относятся Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2001.:

- теория ожиданий в основе, которой лежит убеждение, что стимулом работников к деятельности является ожидание результатов или вознаграждение за работу, поэтому мотивировать необходимо, путем создания у людей соответствующих ожиданий;

- теория справедливости, основная идея которой мотивом к деятельности служит оценка справедливости возложенного на них вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на выполнение той или иной работы;

- модель мотивации Портера - Лоуера, согласно данной модели результативность труда и степень прилагаемых усилий напрямую зависит от оценки сотрудника ценности вознаграждения, а так же уверенности, в том, что он получит вознаграждение.

Рисунок 4. Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

На формирование потребностей сотрудников влияют следующие факторы Кабанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 6. :

Пол;

Возраст;

Профессия;

Семейное положение;

Экономическая ситуация;

Политическая ситуация;

Уровень образования;

Воспитание;

Социальная принадлежность.

В настоящее время в современной хозяйственной практике применяются системы стимулов, которые достаточно разнообразны, а так же зависят от набора условий объективного характера, таких как экономическое положение страны, уровень безработицы страны, цены, состояние социального страхования, а так же частных обстоятельств, к ним можно отнести квалификационный уровень сотрудников, личностные качества, возраст, психологический климат сотрудников.

Однако, жизнь не стоит на месте и «… тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.--1999.-№1.

В связи с этим кадровый менеджмент проводит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности сотрудника, а так же новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные книги по менеджменту содержат подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

В настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за работу, направленные на развитие внутренней мотивации и заинтересованности сотрудников в рабочем процессе путем расширения полномочий в деятельности компании Цветаев В.М. Управление персоналом.-СПб: Питер, 2002.-С.145-154.. К основным формам партисипации относят: участие сотрудников в прибыли компании, а так же в управлении компанией.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие.-М.: МГУ, 1995.-С.61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Гардарики, 2000.-С.219-241. .

Перечисленные теории можно применять в условиях российского рынка, но необходимо анализировать особенности конкретных сотрудников, отдела, к которым будет применена мотивация, и, опираясь на это, выбирать нужный метод мотивации. Необходимо учитывать, структуру потребностей в определенном обществе, а так же основные факторы деятельности компании.

Кризисное и переходное состояние нашего общества имеет ряд особенностей, так неудовлетворение у большей части сотрудников первичных потребностей, способность людей работать без заработной платы или за минимальный оклад, основывается на вторичных потребностях, или привычке, в связи с этим, применение каких-либо методов мотивации, основывается на содержательных, и процессуальных теориях. Поэтому необходимо подстраивать сотрудников под сложившуюся ситуацию и характеристику коллектива.

В литературе у таких авторов как Абюрамова И.Г., Бурина А.В., Вихатский О.С., Клочков А и др. существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования Верхоглазенко В. Система мотивации персонала//Консультант директора.-2002.-№4.-С.23-24; Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.-1999.-№1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.// Управление персоналом.-2002.-№1.-С.50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала.// Управление персоналом.-2002.-№7.-С.32-34; Пономарев И. Измерение мотивации// Управление персоналом.-2002.-№11.-С.70-72.. Например, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику (см. таблицу 1) Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.-1999.-№1.

Основным пунктом приведенной выше методики является обеспечение позитивного отношения сотрудника к своим обязанностям и к правилам, для этого необходимо поощрение правильного самоопределения сотрудника. Под самоопределением понимается не только адекватное понимание, но и осознанное принятие сотрудником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Таблица 1 Система создания мотивационно - стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист- профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НТО]	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

В настоящее время огромное внимание в литературе (Абюрамова И.Г., Бурина А.В., Вихатский О.С., Клочков А и др.) уделяется возможным факторам демотивации. Социологические исследования помогают выявить самые эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом.-2002.-№7.-С.35-37; Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.-2002.-№2.-С.26-31 и др..

Перечислим важные мотивационные формы:

Положительный моральный климат в коллективе,

Развитие карьеры,

Хорошие условия труда,

Оплата путевок,

Социальные отпуска.

Перечислим возможные факторы демотивации Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демовитация персонала // TopManager. - 2002. - №22.:

Нарушение негласного контракта;

Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он ценит;

Игнорирование инициативы и идей;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, то есть не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Перечисленные факторы рассмотрим в хронологическом порядке их проявления на новом месте рабoты:

1. Нарушение негласного «контракта».

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку» (контракт) согласно которому энергия, свободное время и интеллект обмениваются на установленное материальное вознаграждение, потенциальные возможности, потребности и мотивы. Личные мотивы у каждого человека очень разнообразны, это может быть общение с другими людьми каждый день или возможность работать и видеть результаты труда. Не всегда для кандидата на работу финансовое вознаграждение являются доминирующим фактором, но в ходе собеседования акцент делается на материальный аспект. Однако, кандидаты - профессионалы напоминают и о реализации своих внутренних мотивов. Следует так же заметить, что реальная окружающая обстановка, в которую попадает сотрудник, почти не обсуждается - потому что кандидаты не задают вопросы, а сотрудники отдела кадров, хранят коммерческую тайну, или расписывают работодателя с лучшей стороны. Рабочая среда может включать множество факторов, от внешнего вида компании и офиса, а так же графика работы, до специфической особенности коллектива и поставленных перед сотрудником задач. Вследствие такого представления о ОАО «НИИ-Тантал» у кандидата складывается завышенные ожидания о работе в компании, которые могут не совпадать с действительным положением дел в компании. Вскоре после начала работы новый сотрудник осознает, что обучение весьма формально, нет возможности для карьерного роста, отделы представляют собой сплоченные закрытые группы, не принимающие аутсайдеров. Однако, результатом этого является исчезновение внутренней мотивации, энтузиазма, а кандидат из энергичного превращается в пассивного и вялого сотрудника с потускневшими глазами.

Применимы следующие рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

Необходимо выдавать на собеседовании максимум правдивой информации;

Для формирования у кандидатов реалистичных ожиданий.

2. Использование только тех навыков сотрудника, которые он ценит.

Руководителям с опытом хорошо известно, что опасно нанимать на работу сотрудников, высокой квалификации. Не смотря на согласие кандидата на предполагаемую должность, по каким-то личным причинам, как правило, через несколько месяцев сотрудников одолевает скука, он начинает искать применение нереализованным навыкам и талантам. Для того, чтобы проявить себя работник будет пытаться пробить себе путь наверх по карьерной лестнице. Такое отношение к коллегам или неповиновение руководству может привести снижению трудоспособности и распаду коллектива. Отметим, что было бы наивно полагать, что есть идеальное соотношение вакансии и кандидата - опытные специалист знает, что лучший кандидат умеет далеко не все или владеет навыком недостаточно, но при этом обладает неуказанными в вакансии навыками. Опираясь на опыт, компании необходимо постоянно повышать практические навыки и проводить обучение сотрудников. Руководителям организации необходимо помнить, что не использование каких либо навыков сотрудника приводит к демотивации - если пропадают навыки, которыми дорожит сотрудник.

1.3 Основные методы управления мотивацией

Персонал можно стимулировать разнообразными методами это зависит от проработанности системы стимулирования, а так же общей системы управления и особенностей деятельности.

Можно классифицировать методы мотивации на организационно распорядительные или организационно-административные, экономические, а так же социально-психологические является наиболее распространенными Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.. В зависимости от того какая ориентация воздействует на те или иные потребности и методы управления можно разделить на:

Экономические методы управления, они обусловлены экономическими стимулами. Данные методы основаны на материальной мотивации, то есть, ориентированы на выполнение определенных заданий и получение материального вознаграждения за результат от проделанной работы. Использование данных методов напрямую связано с формированием рабочего плана, а так же контролем его выполнения, материальным стимулированием труда. То есть с рациональной системой оплаты труда, которая напрямую зависит от количества и качества выполненной работы, а так же санкции которые будут применены за не выполнение плана или не низкого качества выпускаемой продукции.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Данные методы основываются на властной мотивации, опирающемуся на подчинение правопорядку, закону, старшему по должности и опирающейся на возможность принуждения. Методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении компанией мотивация властью играет существенную роль: данная позиция предполагает полное подчинение законам и нормативным актам, принятых на государственном уровне, а так же четкое распределение обязанностей и прав, как руководителей, так и подчиненных. Соблюдение данных правил обязательно, при неподчинении руководству подчиненными, следует незамедлительное взыскание или выговор. Властная мотивация обеспечивает необходимые условия для успешной работы компании, а методы организационно-распорядительные призваны эффективно обеспечивать деятельность управления организацией любого уровня.

Социально-психологические методы, обычно применяются с целью повышения социальной ценности персонала. С их помощью, возможно, воздействовать на сознание сотрудников, на разнообразные интересы людей и осуществлять социальное стимулирование деятельности персонала. В группу методов включен разнообразный перечень приемов и способов, разработанных различными науками, которые специализируются на изучении психологии человека. К числу данных методов следует отнести тестирование, анкетирование, опрос, интервью и т.п. « Применение методов социально-психологических в управлении и торговле нужно рассматривать в двух аспектах:

в традиционном смысле применяется в руководстве компанией с точки зрения управления поведением покупателя;

а так же в рекламной деятельности» Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57. .

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов сотрудников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у сотрудников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- возможность внесения идей и предложений;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к сотруднику и как оценка его заслуг, а не толькоматериальное вознаграждение результатов труда. Иногда у сотрудника ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда: выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для любого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда сотрудников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация сотрудникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у сотрудников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения сотрудников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых форм и систем заработной платы. Которые определяют механизм зависимости вознаграждения каждого сотрудника от результативности его работы. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной сто оплате величина сто вознаграждения сотрудника сто зависит от сто фактически отработанного сто рабочего времени, сто а при сдельной сто - от объема выполненных работ сто и услуг. сто

В современной сто практике часто сто используются смешанные сто системы заработной платы сто - одна часть сто вознаграждения каждого сто сотрудника зависит сто от результатов сто работы группы сто (как правило, переменная), сто а другая - от сто индивидуальных сто особенностей сто (постоянная, сто должностной оклад). сто

Большинство руководителей сто считает, что, сто если они сто не смогут сто предложить солидную сто зарплату или сто внушительные премиальные, сто люди будут сто лениться, не сто чувствуя достаточных сто стимулов. Но сто следует больше сто заботиться сто не о сто том, с сто чего платить сто высокие оклады, сто а о сто том, чтобы сто обеспечить сто своим сотрудникам сто справедливое вознаграждение. СтоСправедливость - сто это соблюдение сто принципов правильности, сто беспристрастности, честности.

Доплаты за сто условия труда: сто Неблагоприятные условия сто труда, если сто их практически сто невозможно улучшить, сто должны компенсироваться стосотруднику, прежде всего сто за счет сто увеличения времени сто отдыха, дополнительного сто бесплатного питания сто на производстве, сто профилактических и сто лечебных мероприятий. сто Доплаты за сто сменность устанавливаются сто за работу сто в вечерние сто и ночные сто смены. Доплаты сто за уровень сто занятости в сто течение смены сто вводятся преимущественно сто для многостаночников, сто наладчиков и сто ремонтного персонала. сто Также доплаты сто устанавливаются при сто совмещении профессий сто

Надбавки: за производительность сто выше нормы сто в форме сдельного сто приработка сто могут иметь сто место, если сто причиной перевыполнения сто норм явилось сто наличие у сто работника способностей сто к данной сто работе, превышающих сто средний уровень. сто

Помимо зарплаты сто есть другое средство сто мотивации - внутрифирменные сто льготы: сто оплата сто медицинских услуг, сто страхование на сто случай длительной сто потери трудоспособности, сто полная или сто частичная оплата сто расходов на сто проезд к сто месту работы сто и обратно, сто предоставление беспроцентных ссуд сто или ссуд сто с низким уровнем сто процента, предоставление сто права пользования сто транспортом фирмы, сто питание во сто время работы сто и другие сто расходы. сто

Нематериальные методы сто стимулирования труда: стоп проблема стимулов сто к труду сто очень актуальна. сто Современный менеджер сто должен постоянно сто отмечать ценность сто сотрудника для сто коллектива, наличие у сто него творческого сто потенциала, сто положительных сторон, сто хороших качеств, сто достигнутые результаты. сто Эта оценка сто должна быть сто максимально объективно, сто опираться не сто на общие сто впечатления, а сто на конкретные, сто точные показатели стомммм и данные. сто

Поскольку разработка сто системы стимулов сто в условиях сто рынка в сто России - один сто из наиболее сто важных резервов сто управления компаниями, сто следует помнить, сто что материальные сто факторы далеко сто не всегда сто выходят на сто первый план сто и не сто могут быть сто единственной формой сто вознаграждения за сто труд.

Главное - привлекательность сто труда, его сто творческий характер. сто Вот именно сто эту привлекательность сто и следует создавать сто менеджеру, постоянно сто обновляя сто содержание труда сто каждого подчиненного. сто

Нематериальные стимулы сто очень многообразны сто и делятся сто на три сто группы: социальные, сто моральные, сто социально-психологические. сто Используя их сто в комплексе, сто можно добиться сто высокой эффективности. сто

Социальные стимулы сто связаны с сто потребностью сотрудника в сто самоутверждении, с сто их стремлением сто занимать определенное сто общественное положение, сто с потребностями сто в определенном сто объеме власти. сто Эти стимулы сто характеризуются возможностью сто участвовать в сто управлении производством, сто трудом и сто коллективом, принимать сто сто решения; перспективами сто сто продвижения по сто сто служебной лестнице, сто сто возможностью заниматься сто престижными видами сто труда. Следовательно, сто предполагается, что сто работникам предоставляется сто право голоса сто при решении сто ряда проблем, сто им делегируются сто права и сто ответственность. сто

Моральные стимулы сто к труду сто связаны с сто потребностями человека сто в уважении сто со стороны сто коллектива, в сто признании его сто как работника, сто как нравственно сто одобряемой личности. сто Признание может сто быть личным сто или публичным. сто

Личное признание сто подразумевает, что сто особо отличившиеся сто сотрудники будут отмечены сто в специальных сто докладах высшему сто руководству организации. сто Они могут сто быть представлены сто лично руководителю. сто Им гарантируется сто право подписи сто в документах, сто в разработке сто которых они сто принимали участие. сто Такие сотрудники сто по случаю сто праздников и сто юбилейных дат сто персонально поздравляются сто администрацией. сто

Публичное признание сто выражается в сто широком распространении сто информации о сто достижениях сотрудников сто в многотиражных сто газетах, выпускаемых сто организациями, на сто специальных стендах сто («Досках почета»), в награждении сто особо отличившихся людей сто специальными знаками, сто грамотами. сто Нередко публичное сто признание сопровождается сто премиями, ценными сто подарками и сто т.д. К моральным стимулам сто относятся похвала сто и критика. сто

Социально-психологические сто стимулы вытекают сто из той сто особой роли, сто которую играет сто общение в сто жизни человека. сто Именно общение сто является коренной сто потребностью и сто условием нормальной сто жизнедеятельности человека. сто Поэтому комфортный сто климат в сто коллективе, обеспечивающий сто нормальное общение, сто позволяет самореализовываться сто человеку, является сто прекрасным стимулом сто к ощущению сто удовлетворенности сотрудника сто в труде.

Между материальными сто и нематериальными сто стимулами существует диалектическая сто связь. Так, сто заработная плата сто (материальный стимул) сто влияет на сто оценку и сто самооценку сотрудника, удовлетворяя сто тем самым сто его потребности сто в признании, сто уважении окружающих, сто самоуважении, самоутверждении, сто т.е. материальный сто стимул выступает сто одновременно и сто как социальный, сто моральный, психологический. Но если сто использовать лишь сто материальный стимул, сто не задействовав сто моральных, социальныхо, творческих стимулов, сто то вся сто система стимулирования сто перестанет выполнять сто присущие ей сто функции в сто полной мере, сто что приведет сто к преобладанию сто экономических стимулов сто в ущерб сто социальным, моральным, сто психологическим и нравственным.

Таким образом, сто материальные и сто нематериальные стимулы сто взаимно дополняют и сто обогащают друг сто друга.

На практике управления ОАО «НИИ-Тантал», как правило, применяют одновременно несколько различных методы или их комбинации. Для того чтобы эффективно управлять мотивацией персонала компании необходимо использовать совместно все группы методов. При использовании лишь материальных и властных мотиваций не мобилизируют творческую активность сотрудников на развитие целей организации. Для того, чтобы достичь наибольшей эффективности от персонала, необходимо применять так же и духовную мотивацию.

В настоящее время заметен, рост роли именно экономических методов управления компаниями в России, что связано с формированием и совершенствованием системы рыночной экономически. В условиях современного рынка экономические методы управления в дальнейшем получат развитее, за тем последует повышение действенности и результативности экономических стимулов, что впоследствии позволит поставить каждого сотрудника и весь коллектив в новые экономические условия, которые позволят развиться возможностям сочетать интересы сотрудников с целями компании. Особое внимание уделим экономическим методам стимулирования, часто приводит к пониженному вниманию к социально-психологическим аспектам мотивации, которые в свою очередь определяют внутреннюю мотивацию сотрудников Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopMnager . - 2002. - №22. .

Размещено на Allbest.ru