Аттестация персонала и ее основные виды

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ФГБОУ ВПО «АмГУ»)

Факультет экономический

Кафедра Экономики и менеджмента организации

Направление подготовки 080200.62 - Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Аттестация персонала и ее основные виды на примере организации.

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Исполнитель

студент группы 372сб

Ю.В. Шурыгина

Руководитель

доцент, канд. экон. наук

С.В. Федотенко

Благовещенск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации

1.2 Этапы аттестации персонала

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Хладокомбинат»

2.1 Общая характеристика ОАО «Хладокомбинат»

2.2 Анализ системы управления персоналом и системы аттестации персонала на предприятии ОАО «Хладокомбинат»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО «Хладокомбинат»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. аттестация персонал оценка работа

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе деятельности;

- уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих требований организации;

- выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Кадровая система - ядро социально-экономической системы (организации), включая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах:

- техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

- государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

- идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

- негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды. [1, с.204].

- хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей. [2, с.199].

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей. [3, с.207].

Зависимость системы управления от организационной формы предприятия .

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

- разделение и кооперация общественного труда;

- обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

- наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [4, с.295].

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

- организационно-производственные факторы:

- размер организации;

- производственный профиль предприятия;

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

- ориентация на местный, национальный или внешний рынки;

- характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

- выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

- функции управления;

- используемые информационные технологии;

- система методов управления;

- стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной структуры:

1) небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

2) небольшое число уровней руководства;

3) наличие в структуре групп специалистов;

4) ориентация графиков работы на потребителей;

5) быстрая реакция на изменения;

6) высокая производительность труда;

7) низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

1) сначала определяется миссия;

2) разрабатывается стратегия;

3) формулируются цели деятельности;

4) разрабатывается функциональная структура организации;

5) определяется квалифицированный состав работников;

6) определяется должностной состав работников;

7) формулируются цели и задачи деятельности работников.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. [5, с.104].

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

1) принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

2) принцип соблюдения норм управляемости;

3) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

4) принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. [6, с.512].

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. [7, с.320].

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. [8, с.430].

Основными целями аттестации являются:

- оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

- определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

- выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

- мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем. [9, с.425].

1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. [10, с.24].

Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций. [11, с.33].

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- управление по целям как метод оценки эффективности. [12, с.102].

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. [13, с.204].

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). [14, с.222].

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

1. Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

2. На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

3. Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

- Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

- Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

- Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

- Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

- Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных, показателей эффективности. [15, с.198].

Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени. [16, с.198].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА КОМБИНАТЕ «ХЛАДОКОМБИНАТ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Хладокомбинат»

Открытое акционерное общество "Хладокомбинат" компания была зарегистрирована 25 декабря 2002 года регистратором Межрайонная инспекция МНС России 1 по Амурской области. Управляющий организации - Бурдиловский Юрий Михайлович.

Организация специализируется на выпуске Молочных продуктов и входит в число крупнейших предприятий пищевой промышленности в Амурской области. Предприятие производит Молочные продукты под брендом "Фермерское Подворье". Оно продается в российских супермаркетах. Специальные заказы на производство молока делает Российская армия. Помимо этого, "Хладокомбинат" экспортирует свою продукцию в Хабаровский край, Приморский край и т.д

Производство полностью автоматизировано, оснащено новейшими технологиями.

Завод имеет подъездные ж/д пути, оборудованные ж/д весами, принимает цистерны и вагоны, имеет эстакаду налива цистерн, платформу для погрузки фасованного молока, а также погрузочные механизмы. Доставка сырья осуществляется собственными грузовыми автомобилями.

Все вспомогательные и производственные помещения выполнены в соответствии с санитарными нормами. Продукция сертифицируется с 2002г.

Адрес ОАО «Хладокомбинат»:

675020, Амурская область, Благовещенск, ул. Чайковского, д. 309,

Тел./факс: (4162) 53-12-12, 53-14-14

2.2 Анализ организации системы управления персоналом и системы аттестации персонала на ОАО «Хладокомбинат»

Основной задачей кадровой службы и подготовки кадров в проведении кадровой политики является создание системы в работе с персоналом, которая обеспечивает предприятие необходимыми специалистами на основе правильного отбора, повышения квалификации и переквалификации, с применением материальных стимулов.

Организационная структура службы управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» представлена на рисунке 1. Рассмотрим функции, выполняемые персоналом по подразделениям отдела кадра.

Рисунок 1 - Организационная структура службы управления персоналом

Руководитель службы управления персоналом координирует, контролирует и направляет работу, подчиняющихся ему подразделений. Отдел кадров занимается наймом и увольнением рабочих, оформлением и учетом приема персонала; информационным обеспечением системы кадрового управления. Наймом и отбором персонала занимается отдел кадров. Директор комбината или начальник отдела кадров, принимающий решение о приеме специалиста на открывающуюся вакансию формулирует потребность. Эта процедура предполагает составление письменной заявки, образцы которой имеются во всех кадровых службах.

Далее начинается процедура поиска: подается объявление в СМИ, также могут использоваться электронные базы данных или свои банки данных на персонал.

Затем наступает этап собеседования, тестирования, получение рекомендаций и встречи кандидата с лицом, принимающим решение о приеме его на работу.

Процесс отбора кандидата можно представить следующей схемой:

1. Поиск претендентов:

- реклама в средствах массовой информации;

- контакты со средними и высшими учебными заведениями;

- обращения в рекрутинговые агенства;

- обращения в службы занятости;

2. Формирование базы данных.

3. Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности.

4. Сбор предварительной информации от кандидатов:

- предварительное собеседование;

- прием резюме от кандидатов.

5. Проверка информации, полученной от кандидатов:

- информация с прежних мест работы учебы;

- проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме.

6. Оценка кандидатов:

- личностные опросники;

- групповые методы отбора;

- решение проблемных ситуаций.

7. Проверка информации о состоянии здоровья.

8. Серия последовательных интервью:

- со специалистом отдела персонала;

- с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;

- со специально созданной комиссией.

9. Окончательное решение о зачислении на работу

Основными функциями отдела кадров являются:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.

2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.

3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.

4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестовании.

5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.

6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.

7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка приятий по их устранению.

11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в разделение и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка

Подразделение планирования персонала, которое входит в отдел кадров анализирует рынок труда, занимается расчетом потребности в персонале и исчислением затрат на персонал. Целью специалиста по планированию персонала является то, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве, в соответствии, как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям достойных для человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Кадровое планирование создает условие для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Отдел социального развития персонала занимается обучением персонала, работой с кадровым резервом, адаптацией новых работников, деловой оценкой персонала. ОАО «Хладокомбинат» ежегодно обучает рабочих на различных курсах. В 2014 году был пущен в эксплуатацию новый цех, с новейшим оборудованием. Всех рабочих этого цеха обязали пройти пятинедельный курс обучения работы с новыми станками. ОАО «Хладокомбинат» ежегодно обучает рабочих на различных курсах, в течение 2013 года повысили квалификацию и обучились на курсах целевого назначения 125 работников, 30 человек получили вторую профессию, 6 работников прошли переподготовку.

Подразделение мотивации труда, которое входит в отдел социального развития занимается нормированием и тарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда, использованием средств морального поощрения, разработкой форм участия в прибыли и капитале, разработкой нематериальных побудительных систем.

На заводе труд основных производственных рабочих оплачивается по утвержденным сдельным расценкам и должностным окладом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется на основе заключенных с администрацией контрактов и установленных должностных окладов.

Оплата труда вспомогательных рабочих производится по часовым тарифным ставкам и окладам. Подразделения юридических услуг решает правовые вопросы трудовых отношений, согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом. Основными задачами правового обеспечения на ОАО «Хладокомбинат» является:

- Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

- Защита прав и законных интересов работников;

- Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

- Соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда;

-Разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, экономического характера;

- Подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших актов;

- В соответствии со ст.ст.67, 68 КЗОТ всем работникам ОАО «Хладокомбинат» установлен основной отпуск продолжительностью 24 рабочих дня, дополнительный отпуск 9 рабочих дней работникам с особо вредными условиями труда и 6 рабочих дней для работников с вредными условиями труда.

Для некоторых категорий работников, работающих на рабочих местах, где по условиям производства не могла быть соблюдена установленная продолжительность рабочего дня, на основании ст.52 КЗОТ РФ были введены графики сменности и осуществлялись доплаты за графиковую переработку.

Оплата труда работникам в 2013 году производилась на основании установленных форм и систем оплаты труда на ОАО «Хладокомбинат».

Информационное обеспечение системы управления персоналом на ОАО «Хладокомбинат» представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Таким образом, система управления персоналом на ОАО «Хладокомбинат» представляет собой систему, в которой тесно взаимодействуют все подсистемы. Также важным аспектом управления персоналом на предприятии является аттестация персонала.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Рассмотрим систему и процедуру проведения аттестации персонала на предприятии ОАО «Хладокомбинат»

Цели аттестации:

- транслировать единые корпоративные цели, стандарты и ценности;

- оценить соответствие результативности и компетенции персона целям, и требованиям комбината;

Для реализации целей аттестации персонала решаются следующие задачи:

- определяются качественные и количественные результаты деятельности работников за оцениваемый период;

- определяется уровень развития компетенций;

- проводится оценка соответствия должности работниками;

- определится цели и задачи деятельности работников на предстоящий период;

- формируется программа мероприятий по развитию работников;

- формируется список кадрового резерва;

- устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Принципы, используемые в аттестации персонала:

- Единый подход -- стандартные по всему комбинату критерии и порядок аттестации.

- Непрерывность и периодичность - аттестация производится регулярно не реже одного раза в год.

- Обоснованность -- информация по результатам оценки, которая ложится в основу управленческих решений, основывается на конкретных фактах из профессионально-деловой и рабочей практики работника.

- Открытость - работники обязательно информируются о целях, сроках, критериях и процедурах предстоящей аттестации, результатах, рекомендациях и принимаемых на основании аттестации решениях.

- Конфиденциальность - доступ к оценочной информации по работнику ограничен узким кругом лиц, непосредственно работающих с данной информацией.

Область применения

- Аттестация проводится не реже одного раза в год (как правило - в рамках первого квартала года).

- Аттестацию в соответствии с настоящим Положением проходят все руководители, специалисты и служащие комбината, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.

- Решение об участии или неучастии в аттестации работников, проработавших менее полугода, принимаются руководителями структурных подразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлением по кадрам.

- Порядок проведения аттестации.

- Приказ о проведении аттестации в ОАО «Хладокомбинат» утверждает Управляющий директор ОАО «Хладокомбинат».

Приказ о проведении аттестации содержит:

- Сроки проведения аттестации;

- План-график проведения аттестации в структурных подразделениях по принципу нисходящей оценки от руководителей высшего управленческого звена до специалистов и служащих;

- Состав Аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей, проработавших на комбинате более одного года. Приказ о проведении аттестации доводится до всех работников подлежащих аттестации. Также передаются работникам необходимые бланки для оценки: «Модель компетенций руководителей, специалистов, служащих», «Бланки оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям» , «Форму согласования целей и план обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» , «Приложение к форме согласования целей и плана обучения и развития, руководителя, специалиста, служащего».

Работник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняя бланк «Оценки по компетенциям» в соответствии с «Моделью компетенций руководителей, специалистов, служащих».

Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю;

В случае если работник подчиняется не только административному руководителю, но и руководителю по функциональному направлению то подготовка к аттестационному собеседованию работник имеет следующий характер:

1) работник передает заполненные формы и бланки функциональному руководителю;

2) руководитель по функциональному направлению знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач, указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует все бланки и формы;

3) руководитель по функциональному направлению передает бланки и формы административному руководителю работника;

4) административный руководитель работника также знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задач работника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) и проводит с ним аттестационное собеседование;

5) исключение составляют начальники служб внутреннего аудита ОАО «Хладокомбинат», с которыми собеседование проводит руководитель по функциональному направлению. Результаты аттестационного собеседования согласовываются с административным руководителем начальника службы внутреннего аудита в ОАО «Хладокомбинат».

Если работник имеет двух и более непосредственных руководителей равного статуса (например, секретарь или помощник, подчиняющийся нескольким руководителям), он проходит собеседование с каждым из руководителей, обсуждая результаты по каждому участку своей работы.

Проведение аттестационного собеседования

Аттестационное собеседование проводится административным руководителем согласно срокам ,установленным графиком аттестации.

В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками .

Задачи аттестационного собеседования:

- Согласование оценки достижений работника и степени решения поставленных ранее задач;

- Согласование оценки навыков и компетенций работника;

- Согласование целей и задач сотрудника на следующий период(год);

- Составления плана развития и обучения;

- Вывод о степени соответствия компетенции и результативности работника поставленным задачам;

Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:

- «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» за предыдущий период;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» на последующий период;

- «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего» .

Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей и может дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями и аттестационному собеседованию в целом.

В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

После проведения аттестационного собеседования руководитель подразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам. Копии документов остаются в подразделении.

Проверка достоверности результатов аттестационного собеседования.

Для подтверждения объективности проведенной оценки, управление по кадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований, сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.

Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:

- При высокой оценке результативности и уровня компетенций работник не рекомендуется в кадровый резерв;

- При низкой оценке результативности и уровня компетенций работник указывается как соответствующий должности;

- Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности РСС подразделения;

- Количество работников, не соответствующих/не полностью соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

- Пересмотреть результаты собеседования;

- Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

- Согласование результатов аттестационного собеседования с вышестоящим руководителем.

Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационного собеседования, проведенного руководителем с подчиненными работниками, с вышестоящим руководителем.

Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим руководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационную комиссию.

Заседание Аттестационной комиссии

Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;

- списки работников, не вполне соответствующих должности и не соответствующих должности;

- списки работников, не согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка которых расходится со стандартом аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих аттестации, но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

- назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.