Организация управления на примере ОАО "Бобруйский машиностроительный завод"

Формирование стратегии

Формирование стратегии базируется на развитии стратегического видения и миссии организации, что включает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и богатым практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, нестандартные и неожиданные конкурентные решения. Формирование команды единомышленников, обладающих общим стратегическим видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации в соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические установки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений, - т. е. выстроить всю стратегическую вертикаль управления.[10, с.101]

Формирование стратегии логически предопределяется теми стратегическими целями и задачами, которые поставлены перед организацией с целью развития стратегического видения и миссии. Если цели и задачи определяют результаты производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, то стратегия - методы, формы и условия достижения стратегических ориентиров. Таким образом, стратегии представляют собой гибкий инструмент текущей реализации стратегических целей и задач. Обеспечение стратегической гибкости достигается разработкой нескольких вариантов сценариев развития организации - стратегических альтернатив, из которых реализуется та из них, которая в наибольшей степени соответствует текущей ситуации, а также состоянию внутренней и внешней среды организации. Кроме того, реальная стратегия организации дополняется оперативными решениями, которые принимаются в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Таким образом, стратегия организации отличается определенной динамичностью (относительно стратегического видения, миссии, целей и задач): в нее вносятся изменения по мере развития внутренней и внешней среды на основе фактических результатов реализации запланированных действий.

Часто организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Таким образом, можно выделить четыре базовые стратегии, которые характерны для ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», отражающие возможные подходы к росту организации:

1. Ограниченный рост- эту стратегию выбирает ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», а также большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост - это стратегия также применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года

3. Сокращение, или стратегия последнего средства- организациями она используется реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия - стратегия, которая представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

В современной теории и методологии стратегического управления нет однозначного подхода к формулированию миссии организации. Миссия может формулироваться в одном из следующих направлений:

- миссия-политика - определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, стейк-холдерами, государством и общественностью). Эта мисси призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития;[4, с.113]

- миссия-ориентация - объединяет цели и задачи организации, выстраивает их в едином направлении. Преимущественно миссия-ориентация разрабатывается для определения внутренней деятельности организации, задача ее формулирования - развивать организационную культуру в компании, способствующую стабилизации и усилению конкурентной позиции. Миссия-ориентация представляется как методическое обеспечение принятия управленческих решений, совокупность слоганов и лозунгов, побуждающих персонал проявлять лояльность компании и подготовляющих компанию для будущей деятельности;[4, с.117]

- миссия-предназначение - характеризует положение организации во внешней среде: конкурентную позицию в отрасли, вклад в развитие экономики страны, региональный статус, влияние на глобальные экономические процессы, значение для общества, социальную роль, имидж, вклад в развитие цивилизации, место в системе экологической безопасности;[4, с.119]

- бизнес-идея - конкретизирует виды деятельности, которые развивает организация: предпринимательская деятельность, которой придерживается организация в настоящем и к которой стремится в будущем, текущая и будущая рыночные позиции, текущая и будущая группы потребителей, тип организации, который стремится сформировать лидер; для формирования бизнес-идеи необходимо: 1) установить потребности, которые удовлетворяет или собирается удовлетворять организация; 2) выделить целевую группу клиентов (потребителей), чьи потребности определяют отрасль деятельности организации; 3) создать технико-технологическое обеспечение, позволяющее наиболее эффективно и качественно работать организации в выбранной отрасли и с определенной группой клиентов.

Цели формулирования миссии

Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации, и в частности для деятельности ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»:

- во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия .Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

-во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в том, что миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении; миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности. В тоже время, миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

- в-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации; дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации, и в том числе ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы, сформулированные в положении о миссии утверждения разделились если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.



2.6 Маркетинговая стратегия ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»

Как известно, цель маркетинга - восстановление и расширение доли предприятия на целевых сегментах за счет мероприятий по диверсификации рынков сбыта и продукции, наиболее приоритетными из которых являются мероприятия технического характера, как безусловная основа для поддержания и повышения конкурентоспособности выпускаемой промышленной продукции.[14, с.16]

В соответствии с поставленной целью среднесрочная маркетинговая стратегия, сочетающая комплекс стратегий: стратегию лидирующих позиций по издержкам, стратегию диверсификации и стратегию концентрации, в т.ч. по направлениям - рынок сбыта, ассортиментная стратегия, политика распространения, продвижение, ценовая стратегия, имеет вид:

1) Рынок сбыта - целевыми сегментами завода по-прежнему будут являться РБ, РФ и другие страны СНГ, Индия, Вьетнам, страны Балтии и страны ЕС. Стратегия: диверсификация структуры рынка сбыта (географической и видовой) для исключения зависимости завода от влияния одного сегмента по направлениям:

- сотрудничество с Белорусскими загранучреждениями в странах СНГ (Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Туркменистан) и ДЗ (Нигерия, Египет, Иран, Алжир, Пакистан) с целью с целью расширения представительской сети предприятия, а также изучения межгосударственных программ индустриализации данных сегментов для проработки возможности применения в проектах насосов завода.

- участие завода в совместных проектах с институтами стран СНГ с целью включения насосов завода на новые разрабатываемые институтом объекты.

- открытие сборочных производств с одновременным формированием сервисных центров на целевых сегментах на базе дилерской сети и потребителей завода.

- планомерный переход к изготовлению насосов по стандарту Американского нефтяного института (API). Проведение аудита сторонней организацией на соответствие нефтяных насосов завода международному стандарту API.

- расширение внутреннего рынка за счет увеличения продаж водяных/фекальных насосов и расширения непрофильной продукции;

- комплексная работа в сети Интернет по продвижению продукции завода с использованием международных электронных площадок, модернизация сайта завода.

2) Ассортиментная стратегия - диверсификация выпускаемой продукции по следующим направлениям: освоение новой и модернизация серийно выпускаемой продукции.

Целевыми сегментами завода по реализации серийно выпускаемой продукции будут являться:

- потребители нефтяных, грунтовых/песковых, массных насосов (РБ, РФ, страны СНГ и дальнего зарубежья);

- потребители водяных/фекальных насосы (РБ).

2.1) Освоение производства новой продукции:

- развитие производства деталей, отливок, частей соединительных для трубопроводов из высокопрочного ВЧ50 чугуна;

- импортозамещение насосного оборудования, ввозимого на внутренний рынок (насосы для абразивных гидросмесей, чистой воды и сточных жидкостей).

2.2) Модернизация серийно выпускаемой продукции:

- снижение энергопотребления насосов (нефтяные, грунтовые, водяные/фекальные насосы);

- повышение качества изготовления проточной части насоса (грунтовые/песковые насосы) путем применения износостойких и альтернативных сплавов, а также метода напыления деталей проточной части, что повысит твердость и износостойкость поверхностей деталей и таким образом увеличит срок их службы;

- повышение качества изготовления насоса в целом (нефтяные и массные насосы) в соответствии с международными стандартами (API, ISO, DIN).

3) Ценовая стратегия: продолжение реализации стратегии удовлетворительного возмещения затрат с фиксированной нормой прибыли по рынку РБ, и установление цен для рынка СНГ с учетом сложившейся конъюнктуры и среднерыночного уровня цен. Для повышения конкурентоспособности по цене и восстановления утраченных позиций на рынке заводу необходимо обеспечить снижение цен: по грунтовой/песковой группе насосов в среднем на 25%-30%, водяной/фекальной - на 50%, массной - на 10%, нефтяной - оставить без изменений.

4) Политика распространения товара - использование двух основных способов доведения продукции до потребителя: производитель-потребитель; производитель-дилер-потребитель. Ориентация на компетентные посреднические организации, готовые самостоятельно оказывать сервисное обслуживание и проводить маркетинговые мероприятия по продвижению продукции на целевых сегментах.

5) Продвижение.

5.1) Стимулирование прямых потребителей насосной продукции завода и посредников по следующим направлениям:

- гибкая система скидок (дилерские, в зависимости от формы оплаты и т.д.);

- гарантийный ремонт/замена дефектного товара в гарантийный период эксплуатации;

- посещение потребителей с целью контроля за соблюдением условий монтажа и эксплуатации оборудования;

- проведение технических консультаций и решение вопросов, возникших в процессе эксплуатации;

- постоянный контакт с потребителями (учет и анализ рекламаций, опросные листы, телефонные звонки), позволяющие определить их претензии, замечания, пожелания;

- любые формы доставок;

- широта предлагаемого ассортимента;

- организация дилерской и сервисной сети на целевых рынках;

- приверженность к марке «Бобруйские насосы».

5.2) Реклама предприятия (имидж-реклама) и товара:

- выставочная деятельность (изучение реакции потенциальных покупателей, степень их интереса, поиск контактов на последующие поставки; поддержка имиджа предприятия в глазах целевой аудитории);

- печатная продукция;

- реклама в СМИ, на электронных носителях, в сети Интернет;

Направления, обеспечивающие выполнение стратегии маркетинга:

1) реструктуризация литейных и обрабатывающих цехов завода в направлении повышения эффективности переделов их производства с заменой устаревшего оборудования, внедрением новых технологических процессов, обеспечивающих качество продукции.

2) обеспечение резервов для снижения себестоимости литья, уменьшения брака в литье, получения изделий высокого качества, сокращения сроков изготовления.

3) оптимизация организационной структуры завода. Создание интегрированной маркетинговой структуры, ориентированной на обратную связь с потребителями (получение информации от потребителей об удовлетворенности выпускаемой продукцией) и развитие конкурентных преимуществ в продукции, путем создания сервисной службы и инновационного подразделения.



3. Предложение по совершенствованию организации управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия

Прежде всего, отметим, что, несмотря на всю сложность последних десятилетий руководство ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» смогло сохранить предприятие в работоспособном состоянии. Финансовое состояние организации устойчивое, коллектив отличается высокой квалификацией, авторитет предприятия на рынке непререкаемый, перспективы дальнейшего развития не вызывают сомнения.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.[9,с.137]

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

- первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

- второе направление совершенствования организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

В продолжение темы о мотивации нужно сказать, что именно непосредственный начальник должен мотивировать своих подчиненных к активным действиям, контролировать этот процесс.

Таким образом, подводя итог качества работы руководства ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» можно выделить несколько направлений, которые будут способствовать:

- развитию личности работников;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников; расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.



3.2 Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения ОАО стратегической цели

Однако в процессе исследования системы управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод » были обнаружены некоторые недостатки, тормозящие успешное функционирование предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.[27 С.115]

Так при совершенствовании структуры управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности.

Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Ещё одним важным моментом при рассмотрении деятельности ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», является качество и сроки выполнения продукции. Клиенты становятся всё более разборчивыми в качестве продукции и все настойчивее требуют соответствия самым высоким требованиям, предъявляемым к качеству производимой продукции. Они хотят получать реальные гарантии того, что организация и выпускаемая продукция соответствует их требованиям сейчас, и будет соответствовать в дальнейшем.

Анализируя стратегию развития ОАО "Бобруйский машиностроительный завод" можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается. Я также считаю, что необходимо провести реструктуризации ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», с целью сделать предприятие более гибким, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений .

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся на выполнении действий , носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». При предлагаемой схеме управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукции, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников.

В заключение данной главы необходимо отметить, что структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». Что касается менеджмента качества, можно с уверенностью сказать, что повышение качества продукции всегда будет положительным и экономически эффективным фактором развития предприятия. Качественные товары - залог выживаемости и процветания предприятия и в предпринимательской деятельности следует не экономить на качестве, так как это все в дальнейшем окупиться.



Заключение

На основании вышеизложенного, необходимо ещё раз отметить, что ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» - один из крупнейших в СНГ производителей центробежных насосов для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, горнодобывающей, металлургической, целлюлозно-бумажной, энергетической, цементной промышленности, а также для перекачивания чистой воды и сточных жидкостей на предприятиях городского, промышленного и сельского водоснабжения.

Производственные мощности ОАО включают в себя все основные структурные подразделения, характерные для машиностроительного предприятия, что позволяет обеспечивать полный цикл производства насосного оборудования различных типов.

ОАО с 1992 г. является членом международного концерна «Гидромаш», объединяющего ведущих производителей насосного оборудования различных типов. С 1996 г. является членом Российской ассоциации производителей насосов (РАПН), в составе которой входит в Европейскую ассоциацию производителей насосов (EUROPUMP).

Система менеджмента качества «Проектирование и производство насосов и запчастей для перекачивания абразивных гидросмесей, бумажной массы, чистой воды, сточных вод и химически активных жидкостей» сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.Система управления окружающей средой сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 14001-2005.Система управления охраны труда сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 18000-2005.

Основным стратегическим направлением для ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» является наращивание объемов производства и реализации продукции за счет освоения новой и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на основе технического перевооружения производства. В 2013 году предполагается начать реализацию инвестиционного проекта «Реконструкция литейного и механообрабатывающего производства».Проектом предусматривается осуществить реконструкцию ОАО в течение 2012-2013 гг.

Источником финансирования затрат являются средства инновационного фонда Министерства промышленности, а объем инвестиций в основной капитал на 2012 г. составляет 12 542 млн.руб.(без НДС). Основным направлением инвестирования является приобретение и модернизация оборудования.

В заключении своей проделанной работы, хотелось бы внести свои предложения по решению некоторых выявленных проблем, связанных с деятельностью ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»:

- во-первых, необходимо осуществить реконструкцию завода, что позволит ему снизить и удерживать уровень износа активной части основных фондов,

- во вторых, улучшить качество и расширить ассортимент выпускаемой продукции, укрепить позиции на рынках сбыта (а также освоить новые рынки сбыта) и, соответственно, нарастить объемы производства и экспорта продукции.

Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Вторая причина - перегрузка директора. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Третья причина - отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» требует со стороны руководства всё большего внимания стратегическим задачам, но в тоже время руководство продолжает уделять основное время только оперативным вопросам. Директор должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.



Список использованных источников

1. Бизнес-план ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» 2011 г.

2. Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления.-М.: Экономика,1987.

3. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие-Мн.:ИП.Экономика,1999-239с.

5. Веснин В.Р.Основы менеджмента,М.:Т.Д.Элит-2000,2001-440с.

6. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп.-М.:Гардарики,2000

8. Жукова, М.А. Менеджмент организации: учеб.пособие. - Минск: Финансы и статистика, 2011. - 256 с.

9. Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник.-2-е изд.,перераб. И доп.-М.: Банки и биржи,ЮНИТИ,1995.-480с.

10. ДрукерП.Ф.Рынок:как выйти в лидеры.Практика и принципы.-М.,1992

11. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,1999.-192с.

12. Липсиц, И.В. Секреты умелого руководителя: учеб.пособие. -- Минск: Экономика, 2011. -- 265 с.

13. Менеджмент:Учеб.пособие для студ.учрежденийсред.проф.образования/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов.-2-е изд.,стер.-М.:Издательский центр «Академия», 2002-288с.

14. Николайчук, В.Е. Маркетинг и менеджмент услуг: учеб.пособие. - Минск: Деловой сервис, 2011. - 245 с.

15. Основы менеджмента: учебное пособие /В.Л. Полукаров.-2-е изд.,перераб.-М.:КНОРУС, 2008-240с.

16. Учебник «Основы менеджмента»- Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоурн. Москва,1997

17. Якушевский Е.Л. Основы менеджмента: учеб.пособие. - Минск: Юнити, 2000. - 234 с.

Размещено на Allbest.ru