Управление персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление персоналом на предприятии



Введение

кадровый карьера трудовой управление

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большего числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персонала предприятия.

Актуальность темы данной курсовой работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке. Известно, что важнейшая составляющая конкурентноспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системы управления персоналом.

К сожалению, среди большей части руководителей организации и владельцев фирм в Росси бытует распространенное заблуждение, что работа с персоналом не является важнейшей задачей наряду со многими другими проблемами, с которыми приходиться сталкиваться любой компании в своей деятельности. А именно люди - источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнение специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений, и в поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала. Управление персоналом направленно на достижение эффективности и справедливости во взаимоотношениях между работниками.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ системы управления персоналом и разработка концепции по повышению эффективности управления персоналом в ООО «ПЗ Наша Родина».

Задачи курсовой работы:

- раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления персоналом на предприятии;

- ознакомиться с организационно - экономической характеристикой предприятия;

- проанализировать структуру управления и основные показатели деятельности организации;

- разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ООО «ПЗ Наша Родина».

Объектом исследования является управление персоналом на предприятии ООО «ПЗ Наша Родина».

Предметом исследования является повышение эффективности управления персоналом на данном предприятии.

Для исследования были использованы следующие методы исследования: балансовый, статистический, метод сравнения, графический, математический.

Для проведения исследования основным источником информации служит бухгалтерский отчет ООО «ПЗ Наша Родина» с 2011 г. по 2013 г.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что разработка концепции по повышению эффективности управления персоналом может быть внедрена на предприятие ООО «ПЗ Наша Родина» для улучшения его производства.



1. Теоретические основы организации управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие персонала, кадров, трудовых ресурсов в организации. Система управления персоналом

Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочая сила». Оно подразумевало под собой «совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости» (К. Маркс, Ф. Энгельс).

Для анализа современных процессов в сфере труда данная формулировка недостаточна. В современном менеджменте способности работника рассматриваются не как нечто фиксированное, а как постоянно развивающаяся величина, обновляющаяся в соответствии с требованиями производства.

Труд как продукт рабочей силы является одним из трех важнейших факторов производстваКатегория труда тесно коррелирована с такими взаимосвязанными, но не однозначными понятиями, как трудовые ресурсы, персонал и кадры предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» впервые введено академиком С.Г. Струмилиным в 1922. и являлось планово-учетной категорией, характеризующей часть населения, находящуюся в трудоспособном возрасте. В настоящее время под «трудовыми ресурсами» понимается - часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и опытом для работы в народном хозяйстве и на конкретном предприятии, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную (возможную) рабочую силу предприятия. К трудовым ресурсам в настоящее время относят население в трудоспособном возрасте, т.е. мужчин 16-59 лет, женщин 16-54 лет за исключением неработающих инвалидов 1 и 2 групп и лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (работникивредных производств, некоторых видов искусств, многодетные матери и т.п.) [5, с. 62].Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Численность экономически активного населения в возрасте 15-72 лет (занятые + безработные) в феврале 2014 г. составила 75,2 млн. человек, или более 52% от общей численности населения страны.

Персонал предприятия - весь личный состав работников предприятия, включая постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работающих [5, с. 63].В зарубежной практике термин «персонал» используется по отношению к небольшим фирмам (не более 100 человек).

Кадры - основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Данная категория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие.

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:

- основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих её элементов, взаимосвязанных друг с другом.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые технологии управления и развития персонал [9, стр. 10-11].

Система управления персоналом на предприятии представляет собой совокупность функций, принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций [9, С. 33]

Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств системы управления;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

- правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.

1.2 Управление деловой карьерой. Работа с кадровым резервом

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека [3, с. 24-32].

Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Правила управления деловой карьерой представляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультативные центры, профсоюзные комитеты.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.

Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечиваю управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. [1, с. 148-150].

Важно обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии, но есть группадолжностей, которая требует особого внимания. К ним относятся должности высших руководителей, оказывающие очень важное влияние наразвитие организации. Поэтому в организациях создаются специальныесистемы подбора, развития и перемещения будущих руководителей, такназываемые, резервы руководителей.

«Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающихтребованиями, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку» [1, с. 105,]

Типы резерва:

1) по виду деятельности - а) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; сотрудники выбирают одно из двух направлений карьеры - или профессиональную, или руководящую); б) резерв функционирования (специалисты, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование организации);

2) по времени назначения - а) кандидаты, выдвигаемые на вышестоящие должности в настоящее время; б) кандидаты, которые могут быть выдвинуты в ближайшие 1-3 года.

Этапы работы с резервом:

1) Анализ потребности в резерве.

Чтобы определить потребности в резерве, текущие и перспективные надо провести:

Ш Прогноз изменения структуры аппарата;

Ш Совершенствование продвижения работников по службе;

Ш Определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

Ш Определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

В результате рассчитывается численность резерва кадров.

2) Формирование и составление списка резерва (список кандидатов в резервы + список должностей, для которых надо создать резерв): следует определить, кого можно и нужно включить в списки кандидатов и кого из включенных в список необходимо обучить.

1.3 Методы управления персоналом. Кадровое планирование. Оперативный план работы с персоналом

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов управления персоналом органично связаны между собой.

Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка - по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками. При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения - службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др. [8, С. 59.]

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Кадровое планирование можно разделить по уровням:

1) Стратегическое планирование - проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование (от 3-х до 10 лет). Стратегическое кадровое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

2) Тактическое планирование - среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1-го года до трех лет). Тактическое планирование должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием

3) Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации, и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации [7, с. 345].

Составляется план, как правило, на год.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

1) о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

2) о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельные вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

3) о текучести кадров;

4) о потере времени в результате простоев, по болезни;

5) о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) об услугах социального характера, представляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Оперативный план работы с персоналом должен содержать следующие направления:

Ш Планирование потребности в персонале.

Ш Планирование привлечения и адаптации персонала.

Ш Планирование высвобождения или сокращения персонала.

Ш Планирование использования персонала.

Ш Планирование обучения (подготовка и повышения квалификации) персонала.

Ш Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения.

Ш Планирование безопасности персонала и забота о нем.

Ш Планирование расходов на персонал.



2. Организационно-экономическая характкристика ООО «ПЗ Наша Родина»

2.1Организационно-производственная структура управления ООО «ПЗ Наша Родина»

Рассмотрим в этой главе краткую производственно - экономическую характеристику ООО «ПЗ Наша Родина».

Полное наименование организации : ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ПЛЕМЕННОЙ ЗАВОД «НАША РОДИНА». Компания зарегистрирована 23 декабря 1992 года. Генеральный Директор организации - Дам Николай Антонович. Компания ООО ПЗ «НАША РОДИНА» находится по адресу: 352171, Краснодарский край, Гулькевичский район, с Соколовское, ул Ленина, д 85 Г., основным видом деятельности является «Выращивание зерновых и зернобобовых культур». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля молочными продуктами», «Розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями». Основная отрасль компании - «Производство зерновых». Организации присвоен ИНН 2329023728, ОГРН 1102329000179.

Компания ООО ПЗ «НАША РОДИНА» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- Сельское хозяйство, охота и предоставление услуг в этих областях

- Растениеводство

- Выращивание зерновых, технических и прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки

- Выращивание зерновых и зернобобовых культур (Основной вид деятельности).

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

- Сельское хозяйство

- Сельскохозяйственное производство

- Растениеводство

- Производство зерновых.

Организационная структура управления - один из основных элементом управления организацией. Она занимается распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. То есть под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами, а также распределение между ними прав и ответственности. [2, с. 178].

Структура управления имеет линейно-функциональный вид.

Эффективному управлению ООО «ПЗ Наша Родина», тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

Лучшая управляемость предприятием, что характерно для ООО «ПЗ Наша Родина», не более 4-5 отделений.

Лучшая управляемость отделениями достигается при наличии в них не более 2 - 3 первичных производственных подразделений - в случае с ООО «ПЗ Наша Родина».

Лучшая управляемость подразделением достигается при наличии не более 5-6 подчиненных структур, что характерно для ООО «ПЗ Наша Родина».

При оценке организационно-управленческой структуры ООО «ПЗ Наша Родина» следует учесть, что структура не оптимизирована для современного рынка, она больше похожа на структуру управления в советский период. Предприятию необходимо предпринять мероприятия по перерассмотрению и созданию новой более эффективной струкруры управления.

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Опираясь на данные бухгалтерской отчетности за последние три года составим аналитические таблицы, позволяющие проанализировать основные экономические показатели деятельности предприятия, описанного в данной курсовой работе.

Проанализируем наличие ресурсов в ООО «ПЗ Наша Родина» и уровень их использования в таб. 1.

Таблица 1 - Ресурсы ООО «ПЗ Наша Родина» и эффективность их использования

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. к 2011 г., в%
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб	315 678	319 374,5	333 449,5	105,6
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	34 659	659 259, 5	22 936	98,2
Среднесписочная численность работников, чел.	35	40	567	106,0
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг), тыс. руб.	430 874	447 800	450 126	104,5
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	487 987	518 611	632 765	129,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	54 357	70 811	182 639	В 3 раза
Приходится выручки: - на 1 руб. основных средств	1,546	1,623	1,898	122,8
-на 1 руб. оборотных средств	0,769	0,787	1, 016	132,1
-на 1 среднесписочного работника	912,125	960,390	963, 113	105,6
Приходится валовой прибыли: - на 1 руб. основных средств	0,172	0,221	0,548	В 3 раза
-на 1 руб. оборотных средств	0,086	0,107	0,293	В 3 раза
-на 1 среднесписочного работника	101,602	131,131	322,115	В 3 раза

Как показали данные представленной таблицы за исследуемый период, отличается прирост используемых организацией основных средств (на 105, 6%), при этом наблюдалось небольшое сокращение объема оборотных средств, примерно на 98, 2%, и увеличение среднесписочной численности предприятия (на 106%).

Расширение масштабов используемых средств труда привело к приросту себестоимости продукции (104,5%), что компенсировалось приростом выручки от реализации (129,7%). В результате прирост валовой прибыли предприятия отличается (более чем в 3 раза).

Указанные тенденции повлияли на экономическую и финансовую отдачу ресурсного потенциала организации: одновременно увеличивается величина прибыли и выручки, приходящаяся на 1 руб. основных средств, и эффективность использования оборотных средств и трудовых ресурсов в ООО «ПЗ Наша Родина».

Для оценки показателей прибыли организации проведем её сравнительную характеристику (таб. 2).



Таблица 2 - Оценка показателей прибыли организации

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. к 2011 г., в%
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от продажи продукции (работ, услуг)	487 987	100,0	518 611	100,0	632 735	100,0	129,66
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)	430 874	88, 30	447 800	86,35	450 126	71, 24	104, 47
Валовая прибыль	54 357	11,14	70 811	13,65	182 639	28, 87	В 3 раза
Коммерческие расходы	17 243	3,53	17 363	3,35	17 728	2,80	102,81
Управленческие расходы	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00
Прибыль от продаж	49 370	10,12	53 448	10, 31	164 911	26,06	В 3 раза
Проценты к получению	19 734	4,04	18 919	3,65	9 503	1,50	48,16
Проценты к уплате	10 078	2, 07	10 063	1,94	10 690	1,69	106,07
Доходы от участия в других организациях	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00
Прочие доходы	28 765	5,89	29 209	5, 63	33 371	5, 27	116,01
Прочие расходы	43 467	8, 91	38 159	7,34	21 878	3,48	50,33
Прибыль (убыток) до налогообложения	67 557	13,84	53 354	10,29	175 217	27,69	259,36
Налоговые выплаты из прибыли	0	0,00	0	0,00	188	0,00	0,00
Чистая прибыль	45 671	9, 36	48 382	9,33	170 948	27, 01	374,30

Из данных таб. 2 следует, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. предприятие увеличивает показатели выручки, одновременно наращивая себестоимость продукции (соответственно на 106,47%). Данные обстоятельства обусловили высокие темпы роста валовой прибыли и прибыли от продаж (в 3 раза).

Так же с 2011 по 2013 гг. предприятие получило операционные проценты по выданным ссудам, уплатило проценты по ранее взятым кредитам и займам, а так же осуществляло прочею деятельность с соответствующими движениями доходами и расходами.

При этом отмечаются 2 тенденции: с одной стороны по операционной и прочей деятельности организации величина расходов превышало величину доходам, но в 2013 г. прочие расходы превысили расходы (на 11 493 руб.). Но с другой стороны отмечается увеличение доходов, полученных от внереализованной деятельности более чем в 2 раза. Мы можем наблюдать не значительный прирост прибыли до налогообложения и чистой прибыли с приростом прибыли от продаж. Так же следует отметить, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. удельные веса всех показателей прибыли растут (так в 2013 г. по сравнению с 2011 г. чистая прибыль возросла примерно в 4 раза), что существенно увеличивает возможности самофинансирования основных видов деятельности предприятия.

Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Анализ формирование финансовых резервов дополняется оценкой относительных показателей доходности (в Таблице 3).

Таблица 3 - Показатели рентабельности организации

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение в 2013 г. к 2011 г., ±
Рентабельность имущества, %	17,2	4,9	4,5	26,2%
Рентабельность собственного капитала, %	23,6	6,0	3,4	14,4%
Рентабельность продукции, %	35,2	11,5	11,01	31,2%
Рентабельность продаж, %	26,1	10,3	10,1	38,7%

Все показатели этой таблицы характеризуются положительной динамикой. Так в 2013 г. с 2011 г. рост уровня рентабельности имущества возрос примерно в 4 раза. Значительно возрос уровень рентабельности собственного капитала (14,4%). Рентабельность продукции росла быстрее, чем рентабельность продаж.

Рентабельность активов является регулятором межотраслевой конкуренции, это один из важнейших показателей деятельности коммерческих организаций. По данным таблицы можно сделать вывод о превышении уровня рентабельности имущества исследуемого предприятия над средним уровнем только в 2013 г. (средний уровень рентабельности имущества на 2011 г. составлял 6,5%). Следует также отметить, что по данным зарубежных исследователей рентабельность активов должна находиться не ниже 18 - 20%. В нашем случае эта планка была достигнута только в 2013 г.

Не менее важным показателем является показатель уровня рентабельности продукции, значение этого показателя в целом по российской экономике достигал в 2011-2012 гг. примерно 9 - 10%. Исходя из этого, мы можем сказать, что уровень рентабельности продукции изучаемого предприятия все годы, вплоть до 2013 г. оставался ниже среднероссийского уровня. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод не очень высокой конкурентноспособности предприятия до 2013 г. Именно с этого года мы можем наблюдать повышение экономической эффективности предприятия.



3. Направления повышения эффективности управления персоналом

3.1 Оценка состава, структуры и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами

В первую очередь при изучении показателей трудовых ресурсов обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

- состав и структура промышленно-производственного персонала;

- обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно - управленческим персоналом;

- обеспеченность квалификационным составом работающих;

- движение рабочей силы.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами начинается с изучения структуры и состава персонала.

Структура персонала - это соотношение численности различных категорий работающих.

Большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства оказывают такие показатели, как достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Исходя из данных исследуемого нашего предприятия, в штате состоит 567 человек, 504 чел. из них заняты в основном производстве. Большое количество рабочих на предприятии - 406 чел., по сравнению управленческим аппаратом.

Анализируя бухгалтерскую отчетность ООО «ПЗ Наша Родина» (приложение А) можно сделать вывод, что за 2011-2013 гг. численность рабочего персонала возросла. Это обусловлено развитием и расширением производства предприятия. Основную долю работников составляют работники производства. Предприятие практически не прибегает к услугам сезонных и временных рабочих. [6, с. 458].

Немаловажное значение в практике управления персоналом в колхозе занимает аттестация. Деятельность администрации по управлению развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах - работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон - самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

3.2 Оценка уровня квалификации персонала организации. Выявление потребностей работников организации в повышении квалификации

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Знание и учет этих функций позволяет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.

При аттестации должны оцениваться объективные результаты профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации.

Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем: - в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов; - обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.; - повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров; - обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества: - расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации; - более высокую удовлетворенность своей работой; - повышение самооценки; - повышение квалификации и профессиональной компетентности. [10, с. 109].

3.3 Разработка современной концепции управления персоналом в организации

На основании проведенного анализа управленческой деятельности необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности:

- разработать модель мотивационной системы в хозяйстве;

- представить мотивационную систему в структуре управления;

- усовершенствовать работу отдела кадров;

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента. Экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- и соответственно управлять занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивации;

- разработку правовых и трудовых отношений;

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления;

- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Важная роль в системе мотивации отводится председателю. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно производить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям хозяйства [15, с. 39].

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке. Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать, в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.



Заключение

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества - в основу наших решений.

Предприятие ООО «ПЗ Наша Родина» стремится удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество производимой продукции путем совершенствования технологий.

Руководство колхоза несет ответственность за качество продукции и услуг. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.

Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное в колхозе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники колхоза борются за звание: «Лучшая бригада», «Лучший рабочий по профессии», «Лучший специалист колхоза», «Лучший молодой специалист колхоза». Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путевками.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью в колхозе регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами подразделений, советом трудового коллектива, советом мастеров, молодыми специалистами. Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, профсоюзные конференции, собрания акционеров, на основе полученной информации, администрация колхоза разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.



Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом / Аширова Д.А., Л.А. Резник - ММИЭИФП, 2011 г. - с. 153

2. Вахрушин М.А. Управленческий анализ/ М.А. Вахрушина. - М.: Издательство «Омега - Л», 2010 г. - с. 399.

3. Резник С.Д. Персональный менеджмент/ Резника С.Д. - М.:ИНФРА - М, 2001 г., - с. 401

4. Бухалков М.И. Управление персоналом / Бухалкова М.И. - М.: ИНФРА-М, 2005 г., - 368 с.

5. Байнев В.Ф. Экономика предприятия и организация производства/ Байнева В.Ф. - Мн.: БГУ, 2003. - 205 с.

6. Базаров Т.Ю. управление персоналом/ Базарова Т.Ю., Ермина Б.Л. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2002 г., - с. 560

7. Волков О.И. Экономика предпрятия(фирмы)/ Волкова О.И., Деваякина О.В. - М.: ИНФРА - М, 2007 г. - с. 601

8. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. /Г.И. Михайлина, Л.В. Матриева, Д.Л. Михайлин. - М., 2009 г.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Маслова Е.В, - М., 2008 г.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

11.. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом/ Яхонтовой Е.С. - М.: «Экономистъ», 2006. - 358 с.

12. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики/ Турчинова А.И. - М.: МПСИ, Флинта, 1998. - с. 272.

13. Научная электронная библиотека, http // elibrary.ru.

14. Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -670 с.

15. Сотникова С.И. Управление карьерой/ Сотниковой С.И. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

Размещено на Allbest.ru