Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управленческие решения как основа эффективной работы руководителя-менеджера

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения -- это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением одному варианту действий по сравнению с другими.

Эффективное принятие решений является основной частью работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей их принятия играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Разработка эффективных решении - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число уровней в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов - социально-политический, морально-психологический, структурно-организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы.

Решения классифицируются по различным основаниям:

-- в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

-- от трудности решаемой проблемы;

-- от числа имеющихся альтернативных решений;

-- от профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только знания, но и искусство управления.

2. Этапы принятия управленческого решения

В процессе выработки и принятия управленческого решения руководитель неизбежно проходит основные этапы, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

Этапы и операции процесса принятия решения включают:

выявление управленческой проблемы или задачи;

предварительная постановка цели;

сбор и анализ необходимой информации;

уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

определение критериев выбора;

разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

выбор и экономическое обоснование метода решения;

согласование решения с органами управления и исполнителями;

окончательное оформление и утверждение решения;

организация выполнения решения;

контроль выполнения решения;

стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Рассмотрим более подробно наиболее важные этапы данного процесса.

Выявление управленческой проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Выявление и формулировка проблемы - это весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Предварительная постановка цели. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Сбор и анализ информации. Имея необходимую информацию о проблемной ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернативных вариантов решения. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор и экономическое обоснование метода решения. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решения организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Организация и контроль выполнения решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществлении этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Обратная связь с лицом, принимающим решение. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

3. Взаимосвязь личных качеств руководителя-менеджера и процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека очень сложный. Все люди принимают решения по-разному. Нет двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной проблемы. Эти различия объясняются широким разнообразием личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений.

К личностным факторам относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства, влияющие на процесс принятия решений. Психические процессы разделяют на четыре основных вида: познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные. Важнейшее значение среди них в ходе принятия решений имеют познавательные, или когнитивные, процессы, а именно: интуиция, восприятие, память, мышление, воображение и внимание.

Психические состояния лежат в основе реакции личности на внешние и внутренние стимулы, направленные на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы, зависят как от конкретной ситуации, так и от индивидуальных психологических особенностей человека. Примерами таких состояний является бодрость, усталость, информационная перегрузка, депрессия, стресс и др.

Психические свойства можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К первым относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, например, ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления заключается в том, что краткосрочная память человека имеет ограниченный объем, а это влияет на принятие решений. Как показали эксперименты, человек одновременно может держать в кратковременной памяти не более семи содержательных единиц информации, приводит к явлению диагностического обеднения. К индивидуальным свойствам относят индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти, мышления, эмоциональную реактивность, волевые качества, темперамент, характер и т.п.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности:

1. Индивидуальные качества людей сильнее влияют на процесс разработки, чем на результат принятия решения. Качество решений человека зависит не только от его отдельных психических процессов, но и от других факторов, считается, что интеллект лишь на 15% определяет качество управленческих решений.

2. Все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. В деятельности руководителя могут оказаться такие черты, как отрыв от реальности, доминирование собственного видения ситуации. В результате решения могут приниматься на основе не столько объективного анализа, сколько субъективного представления о действительности. Менеджеру, как никому другому, нужен самоконтроль, умение организовывать прежде всего себя, владеть приемами самоорганизации, самоконтроля и самоуправления для эффективного управления людьми и достижения поставленных целей.

Любые экономические отношения между людьми, любой процесс, направленный на выбор действий человека или группы лиц, приобретают черты психологического процесса, в котором имеются такие аспекты, как логика, интуиция, рациональность.

Принимая решение интуитивного характера, менеджеры предпочитают ощущение правильного выбора, используя, так называемое, шестое чувство. Но важно не переоценивать фактор интуиции и не злоупотреблять его использованием в практике принятия управленческих решений.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными методами, но в их основе лежат знания и достаточно осмысленный опыт, однако здравый смысл не оказывается системным, поэтому данный способ принятия решений тоже не дает гарантий.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать состав и различную степень проявления отдельных личностных качеств.

Одной из важных составляющих модели успешного менеджера является темперамент, имеющий специфическое влияние на качество управленческих решений:

1. Холерический тип характеризуется скоростью, оперативностью и индивидуализмом при разработке управленческого решения. Решения имеют спонтанный характер, характеризующийся высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

2. Сангвинический тип характеризуется скоростью, оперативностью и коллективным обсуждением ключевых проблем в разработке управленческого решения

3. Флегматический тип характеризуется желанием получить большой объем информации и мнений по проблеме. Решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности.

4. Меланхолический тип характеризуется высокой ответственностью по разработке управленческого решения. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана.

управленческий решение качество менеджер

Список используемой литературы

1. Бусыгин А.В. Менеджмент: введение в специальность; учебное пособие. - М.: Бусыгин, 2010. - 168 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 504 с.

3. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: учебник. - СПб.: Питер, 2010. - 256с.

4. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2009.

5. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2011. - 182 с.

6. Максимцов М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2010. - 359 с.

7. Михайлов В.И. Как принимать решения. - СПб.: Химера, 2010, 221 с.

8. Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325 с.

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2009, 165 с.

11. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.А. Щегорцов В.А.Таран.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 543 с.

12. Яковлев А.К. Методы принятия решений. - М.: Банки и биржи, 2009, 453с.

Размещено на Allbest.ru