Сущность и функции менеджмента

Вопросы к практическому занятию:

1. Какие основные типы организационных структур выделяются и чем они отличаются друг от друга?

2. Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки.

3. Дайте краткие определения линейной, функциональной и линейно-функциональной структурам?

4. Сформулируйте отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной.

5. В чем основной недостаток матричной структуры?

6. Что такое централизованная и децентрализованная структура?

7. В чем преимущества децентрализации?

Литература: [2, 3, 13, 23]

Практическое занятие 10 Организационное проектирование

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия.

Цель работы: усвоить систему проектирования организационной структуры управления.

Задачи: выделить основные принципы формирования структур управления, методы проектирования и совершенствования оргструктур.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами).

Теоретическая часть

Построение и реорганизация структур предприятий является важным условием их эффективного функционирования.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень, синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

соответствие звеньев управления функциям управления;

принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;

принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;

принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций;

принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система сопротивляется изменениям, касающимся способа ее организации) и экономичности - реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами.

Целесообразна следующая классификация методов проектирования и совершенствования оргструктур:

системный подход и как его часть и логическое продолжение - синтез элементов организационной структуры;

нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);

метод параметрического (организационного моделирования);

метод рационализации технологии организационных процессов;

метод организационных изменений системы управления;

экспертный метод.

Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения. По мнению существует как минимум 5 симптомов, которые указывают на необходимость перепроектирования структуры (реорганизации).

Первый - возникновение конфликта. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.

Вторым индикатором проблем проектирования является вовлечение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.

Третьим симптомом является трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом различных организационных изменений или просто следствием нормального роста.

Четвертый симптом возникает, когда организация начинает игнорировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу. Такая ситуация часто ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.

И последняя проблема, когда у членов организации появляется неясность относительно их заданий. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, особенно в смысле ответственности.

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя. На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

1. Какова последовательность проектирования организационной структуры управления?

2. Какие существуют принципы построения организационных структур?

3. Какие элементы должны обязательно учитываться при проектировании организации?

4. Какие методы проектирования и какие методы совершенствования структуры управления Вы знаете?

Литература: [2, 7, 10,15, 23]

Практическое занятие 11. Функции управления: понятие и классификация

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия и обсуждения ситуаций.

Цель работы: усвоить сущность основных функций управления.

Задачи: закрепить определения общих и конкретных функций управления.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами), а также в форме обсуждения вопросов по предложенным ситуациям.

Теоретическая часть

Функция управления - это направление или вид управленческой, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Основными функциями управления целесообразно считать в самом общем виде - планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами включают:

- управление запасами;

- управление финансами;

- управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами включают:

- управление материально-техническим снабжением;

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление обслуживающим производством;

- совершенствование управления;

- управление сбытом;

- управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами включают:

- управление качеством;

- управление производительностью;

- управление затратами и т.д.

Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

Ситуация «Компания Starwood Hotels & Resorts Inc.»

Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания Starwood Hotels & Resorts Inc., которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В Starwood рассчитывают, что итогом осуществления программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с момента бронирования и размещения в номере. Скажем, сегодня регистрация вновь прибывшего занимает пять минут. Специалисты «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных трех с половиной минут.

Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» -- именно так называют тех, кто участвует в программе -- в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых продвинутых). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае говорят о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий $200000 в год.

Источник: Боевые искусства в «Шератоне» // Карьера, №7, 2001г.

Вопросы для обсуждения ситуации

Какую цель поставила перед собой компания Starwood Hotels & Resorts Inc.?

Какие задачи для этого нужно решить?

В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя (студенты заинтересованы в подаче большого количества вопросов, поскольку они могут использовать домашнюю заготовку ответа). На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию

Какую роль играет выделение управленческих функций?

Что такое функция управления?

Перечислите общие функции управления.

Перечислите конкретные функции управления.

Литература: [1, 3, 6]

Практическое занятие 12. Общие функции управления: планирование

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия и обсуждения ситуаций.

Цель работы: усвоить определение функции управления «планирование», основные виды и принципы планирования.

Задачи: закрепить основные этапы планирования.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами), а также в форме обсуждения вопросов по предложенным ситуациям.

Теоретическая часть

Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Выделяют следующие виды планирования:

- продуктово-тематическое;

- ресурсное планирование;

- календарное планирование;

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Процесс планирования независимо от вида планов включает в себя три этапа:

- постановка задачи планирования;

- разработка плана;

- реализация планового решения.

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие принципы:

- принцип единства;

- принцип участия;

- принцип непрерывности;

- принцип гибкости;

- принцип точности.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто пользуются такими методами, как SWOT-анализ и составление профиля среды.

Затем фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности.

В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприятия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесообразность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить: совместима ли стратегия с возможностями организации; допустима ли предполагаемая степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Ситуация «Череповецкий комбинат (АО “Северсталь”) Разработка стратегического плана предприятия»

«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в управлении предприятием!» - руководитель АО “Северсталь” Иван Петров был настроен решительно. Присутствующие на совещании в конце января 1996г. руководители основных видов деятельности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению.

«1994 год оказался переломным для нашего предприятия, - продолжал Иван петров. - В 1995 году нам удалось удержать производство практически на уровне 1994 года, а в первом месяце 1996 года объем производства составил 132,4% по сравнению с январем 1995г....»

Главное, необходимо было привести в порядок систему управления. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприятия молодые, энергичные специалисты, четко определили полномочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили документооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные технологии, предприятие стало владельцем акций (крупный пакет) предприятий-поставщиков - все это дало свои результаты. С января 1995 года отмечается устойчивый рост курса акций комбината и есть все основания полагать, что эта тенденция сохранится.

Что касается производственной сферы, то имеющиеся показатели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 года добыча железной руды по сравнению с предыдущим месяцем выросла на 5%, производство чугуна - на 8%, стали - на 4%, готового проката - на 1%, коксана на 3%. На спаде пока находится лишь производство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%. Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля мартеновской стали.

Повышение качества продукции происходило за счет проводимой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995г. составил около 4 трлн. руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия.

1. Отраслевой анализ.

Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9% топлива и энергии всей страны. Значение черной металлургии для промышленного производства страны определяется в первую очередь тем, что она служит базой для развития машиностроения.

Черная металлургия имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудносырьевую, коксохимическую, производство чугуна, стали, проката, производство огнеупоров, ферросплавов, вторичную черную металлургию.

Общий промышленный спад производства в России в последние годы повлек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции. Основа металлургической промышленности - горнорудная и угольная отрасли испытывают недостаток инвестиций. Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, СП, коммерсантам за “живые” деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиакосмической промышленности) снизилось качество стали и сократилось производство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Удельный вес электростали в общем ее производстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах - 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии.

Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках «Федеральной программы технического перевооружения и развития металлургии в России до 2000 года» предусматривается привлечь в металлургию 24 трлн.руб. и 10,6 млн.долл. В 1995 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляет 9,6 трлн.руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривает также и значительное улучшение качества продукции.

2. Организационно-правовой статус предприятия.

Комбинат “Северсталь” - одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн. тонн в год оно занимает второе место после Магнитогорского комбината.

Среднемесячная заработная плата (529500 рублей) значительно выше среднеотраслевой - 335000 рублей. (Данные по состоянию на ноябрь 1994г.).

“Северсталь” участвует в АО “Карельский окатыш” (бывший Костомукшский горно-обогатительный комбинат) - ему принадлежит 31% акций комбината. На первый взгляд такое вложение кажется невыгодным: Костомукшский комбинат испытывает в настоящий момент финансовые затруднения. С другой стороны, Костомукша - основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет “Северстали” влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того, Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

3. Поставщики.

“Северсталь” - единственное в своем роде металлргическое предприятие, прямо не привязанное ни к топливным, ни к сырьевым базам. Он расположен между источниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорский каменноугольный бассейн) и потребителями продукции, причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. А близость к потребителям снижает транспортные затраты в цене готовой продукции.

Месторождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в настоящее время разрабатываются наиболее активно. По приблизительным оценкам, при объемах производства на уровне 1992 г. (44,1 млн. тонн) разведанных запасов должно хватить на 64 года. Но нельзя забывать ни о ежегодном падении добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.

4. Готовая продукция.

Готовой продукцией Череповецкого комбината являются сталь, чугун, прокат, заготовка, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммония, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).

Основной объем стали производится Череповецким комбинатом на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции.

“Северсталь” планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн.тонн годной литой заготовки в год.

В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов в 1994г. не успевал за изменением цен энергетиков и транспортнков (в основном по причине низкого спроса), что привело к снижению рентабельности производства с 47,4% в 1993г. до 16% в 1994г.

5. Издержки производства.

Металлургия полного цикла относится к наиболее энерго- и материалоемким отраслям на сырье и топливо в среднем приходится до 85 - 90% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогащения низкосортного (российская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту материальных затрат в себестоимости.

Энергозатраты на одну тонну готового проката на 20 - 30% превышают аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии.

Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии в отличие от промышленно развитых стран характеризуется низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии, и в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992г. практически не изменилась.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на тонну стали.

6. Внутренний рынок.

Металлургический комплекс России работал в 1994г. в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое.

Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные в настоящий момент мощности металлургических комбинатов будут задействованы на удовлетворение внутренних потребностей.

Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь.

Одна из вероятных причин - значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности.

В апреле 1995г. наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара. Продажу металла в розницу Череповецкий комбинат осуществляет через фирмы “Металлснаб”.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами - через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями. Комбинатам более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидки до 10 - 15%).

7. Экспорт.

В большинстве стран Западной Европы перспективы рынка черных металлов являются благоприятными для поставщиков. Спрос на российский металл в США, странах Центральной и Юго-Восточной Азии, Австралии будет расти.

Для российских металлургов эффективность экспорта, помимо благоприятных цен, поддерживается льготным налогообложением, быстрой оплатой продукции, более низкими транспортными тарифами.

Основной проблемой металлургических комбинатов в 1995г. было улучшение качества продукции, поставляемой на экспорт. Конкурентоспособной в настоящее время является только 10 - 15% поставляемой продукции.

На Череповецком комбинате большое значение придается сортировке, маркировке и упаковке продукции, отправляемой на экспорт, совершенствование товаропроизводимой сети. Большую часть экспортной продукции Череповецкий комбинат перевозит собственными трейлерами.

8. Конкуренты.

С точки зрения технической оснащенности лидером в отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновских установок. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию “Северсталь” находится на среднеотраслевом уровне. Но по объемам производства в прошлом году лидировал именно Череповецкий комбинат, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.

Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, быстро теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит “Северсталь”. Его реальными конкурентами могут выступить, пожалуй, лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышающие качество продукции.

9. Анализ финансового состояния предприятия.

Налицо ухудшение финансового состояния компании в III-ем квартале 1994г. Эта ситуация свойственна большинству предприятий отрасли. Основная причина - техническая отсталость предприятий отрасли по сравнению с мировыми компаниями, высокая себестоимость готовой продукции. Ситуация осложняется еще и тем, что большие средства вкладываются в модернизацию производства.

По сравнению с другими предприятиями отрасли, финансовое положение компании вполне благоприятно. Если в результате проводимой модернизации производства компании удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать флагманом отрасли.

Вопросы для обсуждения ситуации:

Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стратегического плана предприятия АО “Северсталь” на краткосрочный (1996г.) и среднесрочный (1998г.) периоды по следующим этапам: 1) определение целей организации, 2) анализ внешней и внутренней среды, 3) анализ стратегических альтернатив, 4) выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя (студенты заинтересованы в подаче большого количества вопросов, поскольку они могут использовать домашнюю заготовку ответа). На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

1. Что такое планирование? Для чего оно необходимо?

2. Какие виды планирования Вы знаете?

3. Из каких этапов состоит функция планирования?

4. Каких принципов нужно придерживаться, осуществляя планирование?

5. Что такое стратегическое планирование?

6. Из каких этапов состоит стратегическое планирование?

7. Что такое миссия организации? Какие элементы она может в себя включать?

8. Какие цели может ставить перед собой организация?

9. Какие факторы оценивают при анализе внешней среды? При анализе внутренней среды?

10. Какими методами анализа при этом пользуются?

11. Какие основные стратегии действий предприятия Вы знаете?

12. Из каких этапов состоит тактическое планирование?

13. В чем заключается управление по целям?

14. Как следует оценивать стратегический план?

Литература: [1, 5, 10,19]

Практическое занятие 13. Общие функции управления: организация

Данная практическая работа проводится в виде деловой игры и обсуждения ситуаций.

Цель работы: усвоить сущность функции управления «организация».

Задачи: изучить основные принципы организации, концепции делегирования полномочий.

Содержание занятия: занятие проводится в виде деловой игры, обсуждения ситуаций и ответов на вопросы, поставленные преподавателем.

Теоретическая часть

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) неразрывная связь с целями предприятия;

2) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений;

4) единство цели;

5)использование эффективных норм управляемости.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить 3 этапа:

построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

установление соподчиненности и взаимосвязей;

обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, который превращает человека в руководителя.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

классическая - передачи полномочий сверху вниз;

современная - принятия полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.

Штабные полномочия бывают четырех видов: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Ситуации

Ситуация 1. Представьте себя на месте управляющего, который делегирует полномочия своему подчиненному. Но у подчиненного есть вопросы к вам:

1. Отсутствие времени на выполнение работы.

2. Нецелесообразность выполнения задания, с точки зрения сотрудников коллектива.

3. Отличие данного поручения от обычной работы, которое вызывает боязнь новизны.

4. Отказ работать над заданием под предлогом, что оно не относится к компетенции и обязанности данного работника.

5. Неготовность к выполнению задания.

6. Необходимость отсрочки, так как срок выполнения работы, поставленный руководителем, слишком мал.

7. Предложение поручить эту работу другому сотруднику, который уже занимался решением данной проблемы.

Обоснуйте ваш ответ - ответ управляющего на вопросы подчиненного. На основе анализа предпримите действия.

Ситуационно- ролевая игра «Поручение задания подчиненному»

Цель игры: провести деловую беседу с подчиненным по поводу поручения производственного задания:

а) задание традиционное, плановое;

б) задание нетрадиционное, неплановое.

Подготовительный этап. В игре участвуют руководитель и подчиненный. Исполняющему роль руководителя необходимо придумать возможное задание и выбрать должностное лицо (например, маркетолога, экономиста, менеджера по рекламе и т.д.), которому оно будет поручено.

Затем следует подготовиться по содержанию деловой беседы:

1) как объяснить задание и проинструктировать подчиненного;

2) как довести задачу до стадии понимания подчиненным ее сути;

3) как мотивировать подчиненного к добросовестному и качественному выполнению задания.

При доведении задачи до сознания подчиненного руководитель должен добиться, чтобы подчиненный четко себе представлял: Что? Когда? Каким образом? В каких условиях? Какими силами и какими средствами? К какому сроку? С какими конечными результатами нужно сделать порученное задание?

В ходе деловой беседы, чтобы принять правильное решение, руководитель должен получить ответы наследующие вопросы:

1) сможет ли данный подчиненный выполнить предлагаемое задание?

2) желает ли он выполнять данное задание?

3) в каком инструктировании он нуждается и в какой степени?

Исполнителю роли подчиненного (из числа обучаемых) со стороны организатора занятия дается установка на отказ от выполнения задания. В качестве аргументов отказа используется недостаточная профессиональная компетенция и отсутствие подобного опыта.

Такая установка организатора занятия позволит исполнителю роли руководителя применить психолого-педагогические и коммуникативные приемы воздействия на подчиненного, формируя у него психологическую готовность к выполнению задания. Кроме того, признание подчиненного в слабой профессиональной компетенции спровоцирует руководителя на инструктаж или консультирование.

Организация игрового занятия. Беседа длится от 15 до 20 минут. Остальные участники занятия выступают в роли «компетентных судей». Их цель - анализ результатов проведения деловой беседы, инструктажа и использованных коммуникативных приемов. После игры проводится дискуссия, в которой участвуют все члены обучаемой группы.

Предварительная подготовка к деловой беседе ( 10 минут)- поручение задания.

1. Придумайте и сформулируйте в виде управленческого решения задание, а также условия, необходимые для его реализации.

2. Поставьте перед собой цели предстоящего разговора.

3. Заранее составьте план беседы, продумайте время, место и организационные условия ее проведения.

4. Продумайте начало беседы, ввод собеседника в разговор, условия создания атмосферы полного доверия.

5. Подготовьте вопросы к подчиненному, выяснение которых поможет достичь поставленной цели.

Ход выполнения задания:

1) Пригласите к себе подчиненного и объясните ему причину вызова.

2) Объясните смысл и значимость работы, которую необходимо выполнить подчиненному, и спросить его, сможет ли он с ней справиться.

3) Ответьте на все вопросы подчиненного относительно предстоящей работы; если необходимо, подскажите ему, как он это может сделать.

4) Объясните требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения.

5) Попросите подчиненного повторить задание или спросите, с чего он собирается начать.

6) Проявите доверие к способности подчиненного, используйте прием «авансированная похвала».

7) Используйте такие модели общения, как убеждение, внушение и т.д. с учетом психотипа подчиненного.

8) В случае отказа подчиненного от выполнения задания, выясните причины отказа, попытайтесь их устранить, мотивируйте специалиста с учетом его личных ожиданий, доведите беседу до конца.

9) Завершите беседу конкретным решением или действиями.

«Компетентные судьи» оценивают качество проведенной руководителем беседы по нескольким параметрам.

Таблица

Параметры оценки качества беседы

№ п/п	Вопрос	правильно	Частично правильно	неправильно
1	2	3	4	5
1	Четко ли руководитель сформулировал вопросы?
2	Удалось ли ему сообщить подчиненному всю важную и необходимую информацию?
3	Правильно ли задавал наводящие вопросы, не подсказывал ли он ими готовые ответы?
4	Правильно ли провел инструктаж по заданию?
5	Ясно ли представлял себе цель и задачи данной беседы?
6	Проходила ли беседа в форме диалога, выслушивал ли руководитель аргументы и ответы подчиненного?
7	Правильно ли вел себя руководитель во время беседы (тон, выражение лица, поза и т.д.)
8	Удалось ли ему создать непринужденную атмосферу и какие он использовал для этой цели способы?
9	Грамотно ли он реагировал на психотип подчиненного, учитывал его для подбора речевого репертуара и стратегии взаимодействия ?
10	Правильно ли выбрал руководитель модель общения?
11	Эффективно ли прошла деловая беседа?

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы. На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

1. Что такое функции управления? Какие функции управления вы знаете?

2. Дайте определение функции организации.

3. Что такое делегирование полномочий?

4. Какие существуют подходы к делегированию полномочий? Какие полномочия делегируются всегда? Какие обычно не делегируются?

5. Кого из подчиненных следует наделять полномочиями? Охарактеризуйте их качества.

6. Какие существуют правила эффективного делегирования?

7. Какие есть препятствия эффективному делегированию полномочий?

Литература: [1, 2, 7, 8]

Практическое занятие 14. Функции управления: мотивация

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия и обсуждения ситуаций.

Цель работы: усвоить определение функции управления «мотивация», основные теории мотивации.

Задачи: закрепить основные понятия и принципы мотивации.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами), а также в форме обсуждения вопросов по предложенным ситуациям.

Теоретическая часть

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Эволюция мотивации имеет характер развития от простейших форм физического, силового принуждения к труду (в рабовладельческом, феодальном обществе) к простым и прагматичным первоначальным теориям (в начале существования современных крупных организаций), а от них к современным теориям, основанным на понимании психологии человека, его поведения, процессного характера мотивации.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.МакКлелланда, К.Альдерфера и др.);

процессуальные теории мотивации -- базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения».

Потребность - ощущение недостатка чего-либо. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, национальных особенностей, традиций, черт характера, семейного положения и т.д. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек получает по результатам работы и считает ценным для себя. Существуют два типа вознаграждений: внутреннее (дает сама работа - значимость, самоуважение, содержательность, возможность творчества и др.) и внешнее (дается организацией - заработная плата, символы служебного статуса, продвижение по службе и др.).

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления:

1) установление четких целей и задач;

2) увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки;

3) гласность, наличие обратной связи.;

4) создание условий, благоприятных для эффективной работы;

5) единство моральных и материальных методов стимулирования;

6) учет личных качеств работников;

7) использование преимущественно положительных стимулов.

Задания

Задание 1. Рассмотрев перечень форм поощрения работников, необходимо:

1) определить, какие потребности из «пирамиды» А.Маслоу они призваны удовлетворить;

2) какие из них можно отнести к внутренним видам вознаграждения (которые дает сама работа), какие - к внешним (дается организацией);

3) определить, какие из перечисленных форм поощрения являются на ваш взгляд гигиеническими факторами, какие - мотиваторами (по теории Ф. Герцберга).

Перечень некоторых форм поощрений работников:

- пикники с участием коллектива организации;

- призы;

- задания, требующие определенных навыков и профессионализма;

- возможность отличиться;

- самостоятельность в решении некоторых вопросов;

- надбавка к заработной плате;

- признательность;

- служебный автомобиль;

- улыбка менеджера;

- продвижение по службе;

- более просторный офис;

- более престижная работа;

- премия;

- оплата медицинского страхования;

- участие в принятии решений;

- возможность приобрести акции организации;

- оказание материальной помощи при госпитализации;

- публичная похвала;

- престижное место для парковки машины;

- благодарственное письмо семье;

- фотография на доске почета;

- дополнительные выходные дни;

- бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Свое решение обоснуйте.

Задание 2. Назовите пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

1) вас лично (в учебе);

2) квалифицированного рабочего;

3) неквалифицированного работника;

4) профессионала (врача, юриста, преподавателя).

Ситуации

Ситуация 1 Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например упаковку и наклейки для разных образцов продукции ; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок.