Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1 Сущность матричной структуры организации
• 1.1 Основные характеристики и особенности
• 1.2 Преимущества и недостатки матричной структуры
• Глава 2 Применение матричной структуры
• 2.1 Особенности и условия
• 2.2 Матричные модели организационных структур
• 2.3 Выбор организационной структуры
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Проблемы, связанные с организацией самых разнообразных структур государственного управления, управления промышленным производством и экономическими процессами, самым насущным образом стоят перед российским обществом в начале XXI столетия. Крушение советской административно-командной системы, распад СССР вызвали самые болезненные последствия на всех уровнях государственного управления и экономики. Становление новой экономической и политической системы происходило на фоне двух мировых экономических кризисов 1998 и 2008 годов, оно сопровождалось и сопровождается драматичными внешне- и внутриполитическими событиями, напрямую отзывающимися на указанных организационных процессах.

Их оптимальное разрешение требует изучения существующего мирового опыта, с целью максимально приблизить его к существующим специфическим условиям Российского государства.

Изменения в разнообразных сферах жизнедеятельности страны, в том числе в социально-политической и экономической, требуют кардинальной перестройки всей системы управления, и особым образом это касается управления производственно-хозяйственной деятельностью компаний. В настоящее время продуктивно руководить компанией могут только профессиональные управленцы - менеджеры, для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами - это их сфера деятельности и их система мышления и действия. 

Поэтому актуальность исследования определяется растущей потребностью в анализе и подробном рассмотрении организационных структур управления как совокупности устойчивых системообразующих связей и отношений, уровней управления и функциональных областей, поскольку каждой системе присущи свои особенности развития и функционирования, и результаты их изучения можно с успехом применять на практике.

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема грамотной организации структуры управления компанией.

До последнего времени само понятие о разнообразии организационных структур в нашей управленческой практике отсутствовало. Системы управления каждой организации практически не отличались друг от друга, большую часть объема управленческой работы выполняли линейные руководители подразделений.

С развитием в нашей стране рыночной системы ценностей появилось множество компаний с принципиально новыми видами производимых товаров и оказываемых услуг, для которых прежняя управленческая структура перестала быть удовлетворительной. На смену ей пришли иные, заимствованные из иностранной практики управленческие структуры. Их разнообразие позволяет применять наиболее подходящие из них для конкретных целей и задач той или компании. 

Одной из наиболее сложных и специфических структур считается матричная структура управления. Первоначально она использовалась в аэрокосмической и электронной промышленности и области высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании рабочей силы. 

В данной работе подробно рассматриваются особенности функционирования матричной структуры управления как современного эффективного типа организационной структуры управления.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает матричная структура организации.

Предметом исследования является особенности и роль матричной структуры в системе организации.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей матричной структуры организации, ее преимуществ и недостатков в сложившихся экономических условиях

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

- раскрыть понятие «Матричная структура организации»;

- рассмотреть сущностные характеристики матричной структуры, ее особенностей;

- выделить основные преимущества и недостатки;

- рассмотреть случаи применения матричной структуры в российских компаниях.

Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составляют труды исследователей в области менеджмента, оргпроектирования, а также нормативно-методические материалы по данной проблеме.

структура матричный управление компания

Глава 1. Сущность матричной структуры организации

1.1 Основные характеристики и особенности

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. 

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

Организация как функция-это важнейший вид управленческой деятельности, позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:

· принятия решения о форме структуры управления и построения организационной структуры;

· налаживания взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающих связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления. Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова-Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.- С.250

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов-М.: ИНФРА-М, 2009 - С. 275

В некоторых компаниях - чаще всего это предприятия c несколькими направлениями деятельности и значительным объемом НИОКР или холдинговые компании, где периодически возникают так называемые «проекты» - задачи, которые вписаны в четкие временные рамки и требуют для своего выполнения совместной работы специалистов разных подразделений. В таких компаниях целесообразно применение матричной структуры управления или программно-целевой. 

Матричная структура подразумевает два потока управления, две организационные альтернативы: одно из них - направление по управлению функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Второе - управление отдельными проектами, для реализации которых могут привлекаться ресурсы (в том числе и человеческие) из различных подразделений компании Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 198. .

Таким образом, матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по проекту. 

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. 

Матричная структура стала дополнением линейной организационной структуры, но отличается большей гибкостью и активностью. Она нацелена на освобождение творческой инициативы работников для повышения эффективности производства.

Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, как показано на рисунке 1. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Рисунок 1

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов / В.Г. Алиев. - 3-е изд., стереотипное - М.: Минобразования РФ, 2005 - С. 168.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов / В.Г. Алиев. - 3-е изд., стереотипное - М.: Минобразования РФ, 2005 - С. 169.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. 

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

 Матричная структура сочетает элементы продуктовой и функциональной структур. В ней, наряду с функциональными подразделениями, образуются проектные группы для реализации целевых проектов и программ. Проектные группы образуются чаще всего на функциональной основе и включают специалистов разного профиля. Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении. Они подчиняются функциональному руководителю отдела, в котором постоянно работают, и руководителю проекта, работу по которому выполняют. Каждый руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по данному проекту и имеет в своем распоряжении определенные необходимые материалы и финансовые ресурсы.

Матричная структура является полицентрической, где центрами выступают руководители проектов. Системообразующими являются, как вертикальные, так и горизонтальные связи. Структура обладает гибкостью за счет широкого использования вариантных, ситуативных. Периодических, дублирующих свойств.

Такую структуру используют исследовательские, конструкторские организации, крупные фирмы, которые ориентированы на постоянное обновление продукции, реализующие проекты реконструкции производства и диверсификации. В последнем случае матричная структура охватывает не всю компанию, а ту ее часть, которая вовлечена в инновационную деятельность. Важнейшим вариантом является проблема целевая и программа целевая Журавлев О.А. Стратегия правления компанией/О.А.Журавлев//Управление компанией.-2008-№10 - С.54.

Проблема целевая - предполагает создание временных проблемных групп, которые решают задачи по повышению качества продукции, улучшению работы аппарата управления, оценки разработанной стратегии развития, решают комплекс технических проблем.

Программа целевая - создание программных групп на постоянной основе. Такие группы могут формироваться на разных управленческих уровнях и решают разные задачи (реконструкция организации, оценка и совершенствование информационного обеспечения аппарата управления). После разработки программ, программные группы занимаются координацией и контролем выполнения этих программ.

Матричная структура может приводить к существенному улучшению результатов деятельности организации, однако требует длительной настройки и регулирования Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.-2007-№6-С.262-278;.

1.2 Преимущества и недостатки матричной структуры

Матричная структура как впрочем, и все организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки.

Практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Преимущества матричной структуры:

- одновременная ориентация на проектные цели и спрос; * возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Выделим недостатки:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды Пивнев Е.С. Теория управления: Учебное пособие / Е.С. Пивнев. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. - С.204.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

- Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

- Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

- Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей. 

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов / В.Г. Алиев. - 3-е изд., стереотипное - М.: Минобразования РФ, 2005 - С. 160

. 

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Глава 2 Применение матричной структуры

2.1 Особенности и условия

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия (см. рисунок 2).

Рисунок 2

Последовательность проведения рабочих операций

Президент

Функциональное обеспечение проектов

 

ПГ - производственная группа

ГИ - группа исследования

ГК - группа конструирования

ГР - группа разработки

ГС - группа снабжения

БГ - бухгалтерская группа

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т.д.)

Матричные структуры управления применяются во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

- когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер;

- когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;

- когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего - комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

2.2 Матричные модели организационных структур

на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления орган и рационных структур.

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям, как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть "front office". Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название "back office". Её задачей является анализ операции или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: "Питер", 2006. - С. 143

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).

Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов "из одной руки". Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб - централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено - группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуга, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы "Масштабные банковские продукты". "Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга", "Ипотечное кредитование и лизинг", "Обслуживание корпоративных клиентов", "Внешнеторговый и международный банковский бизнес". "Интегрированный" менеджер по продукту но отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерная матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации из трех равнозначных критериев - функционального и регионального принципов и принципа разделения по группам клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки трения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая структура). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение, по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банковских операции (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание. Щегорцев В.А., Таран В.А., Менеджмент: учебник, М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С. 321

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и функции клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую нагрузку, а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций "семейного банка", "банка фирмы (предприятия).

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги этим поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы маркетинга, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Командная организация работы. Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке имеются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры учения призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решении от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к разному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решении, решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интереса отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятии и группы консультирования частных предпринимателей. . Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006. - С. 124

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее, последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее аффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

Следует согласиться с тем, что "не тот банк оптимизирует свой маркетинг, который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так далее, а тот, который ориентирован на приспособление своей внутренней организационной структуры к потребностям рынка и клиентов, т.е. располагает точной информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятельности, разумно организует маркетинг, внедряет ориентированную на клиента систему обслуживания Другими словами, качество всей внешней маркетинговой деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации".

2.3 Выбор организационной структуры

Рассмотренные модели построения организационных структур банка показали, что не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации. Банк может быть создан в виде сберегательного банка, в виде ипотечного кредитного института, трастового банка, института мелкого кредита и т.п., и в каждом данном случае конкретные приоритеты в его деятельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную организационную структуру.

Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется в зависимости от его вида: банк остается банком. Тем не менее, характер, направление деятельности кредитной организации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты. В акционерном банке (в отличие от банка отдельного частного лица) более заметной станет роль Совета банка объединяющего интересы акционеров: в ипотечном банке необходимым окажется специфический отдел оценки недвижимости: в инвестиционном банке появится отдел проектного финансирования, в трастовом банке - отдел управления имуществом различных типов клиентов и т.д.

Та или иная организационная структура банка зависит также от определенных нормативных требований. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, определяемое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в части изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и пр.), какие структурные подразделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 214

Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации слияния или поглощения.

Таким образом, организационная перестройка, направленная на совершенствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

К внешним факторам, обусловливающим необходимость реорганизационных мер, относятся:

- изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;

- развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;

- потеря банком конкурентоспособности вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта;

- технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком;

- жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся:

- быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;

- расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников;

- перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса:

- несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения.

- слабое управление и руководство;

- низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;

наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов,

- потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и другие.

Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всей ее необходимости и полезности для банка не может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового механизма управления. Реорганизация не может проводиться повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.

Заключение

Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

 * сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

 * уменьшение числа уровней управления;

 * групповая организация труда как основа новой структуры управления;

 * ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

 * создание условий для гибкой комплектации продукции;

 * минимизация запасов;

 * быстрая реакция на изменения;

 * гибко переналаживаемое оборудование;

 * высокая производительность и низкие затраты;

 * безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Таким образом, делая вывод, следует отметить, что

необходимыми условиями применения матричной структуры управления являются невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, когда трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой в последние годы. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Поэтому можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Библиографический список

1. Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов / В.Г. Алиев. - 3-е изд., стереотипное - М.: Минобразования РФ, 2005 - 431 с.

2. Альберт М. Основы менеджмента/ М.Альберт, М.Х. Мескон, Ф.Хедоури Ф. - М: Дело, 2009. - 672 с.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование/В.А. Баринов - М.: Инфра-М, 2012 - 215 с.

4. Быкова А. Организационные структуры управления/А. Быкова - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: институт экономических стратегий, 2003 - 160 с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие/Е.Е. Вершигора - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 283 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд./О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2006. - 528 с.

7. Журавлев О.А. Стратегия управления компанией/О.А. Журавлев// Управление компанией.- 2008 - №10

8. Лебедева Е.С. Теория организации: Учебное пособие/ Е.С. Лебедева - 7-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010 - 367 с.

9. Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.-2007-№6-309 с.

10. Пивнев Е.С. Теория управления: Учебное пособие / Е.С. Пивнев. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. - 246 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

12. Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова-Иркутск: изд. БГУЭП, 2003. - 425с.

Размещено на Allbest.ru