Анализ системы обучения кадров в современных условиях (на примере ОАО "Приборостроительный завод")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Методологические основы обучения и оценки эффективности её

1.1 Понятие обучения персоналом его виды

1.2 Методы оценки эффективности обучения

1.3 Механизмы управления профессиональным управлением кадров

Глава 2 Анализ системы обучения кадров в современных условиях (на примере ОАО "Приборостроительный завод")

2.1 Краткая технико-экономическая и организационная характеристика предприятия

2.2 Организация процесса обучения кадров на предприятии

2.3Оценка эффективности системы обучения

Глава 3. Технология совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

3.1 Рекомендации по развитию профессионально-технического обучения с учетом специфики предприятия

3.2 Приоритет качественной составляющей рабочей силы при оценке эффективности обучения персонала ОАО «Приборостроительный завод»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Сегодня главной задачей является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в высококвалифицированных работниках. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена происходящим сегодня в мировой практике процессом смены концептуального подхода к бизнес-образованию, то есть необходимостью максимальной направленности на конкретную, практическую подготовку и переподготовку работников в соответствии с их «точечной» специализацией.

Об актуальности совершенствования технологии обучения персонала свидетельствует и то обстоятельство, что кадровый потенциал современной компании (как важнейший стратегический фактор ее успеха) не допускает спонтанного и непродуманного экспериментирования - последствия неправильного управления человеческими ресурсами трудноустранимы и наиболее разрушительны. В этой связи важно следующее - хотя российские фирмы в последнее время стали менять свое отношение к профессиональному обучению сотрудников (становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели), в то же время некоторые из них в погоне за количеством используемых программ забывают о качестве обучения своего персонала.

Еще один аспект значимости решения проблемы - оценка эффективности обучающих программ. Обучение кадров - дорогостоящий процесс с так называемым отложенным эффектом. Вопрос расчета экономической и социальной эффективности профессионального обучения вызывает наибольшие споры как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Отечественные работодатели, сталкиваясь с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности, не стремятся вкладывать в образование кадров большие финансовые ресурсы. Поэтому столь необходимо качественное и продуманное обоснование целесообразности вложения денег в обучение персонала.

Решением проблемы автор считает профессиональный подход к разработке целостной системы управления процессом подготовки и переподготовки работников современного предприятия.

Цель курсовой работы - на основе оценки системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «Приборостроительного завода» разработать технологию совершенствования обучения кадров, обеспечивающую гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков работников завода изменяющимся и усложняющимся требованиям производства, а также обосновать экономическую эффективность и социальную значимость предлагаемых мероприятий.

кадры обучение завод работник



Глава 1. Методологические основы обучения и оценка эффективности её

1.1 Понятие обучения персоналом его виды

Обучение персонала - целенаправленно организованный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством преподавателей, наставников, руководителей, специалистов и т.д. Знание - информация теоретического, методического и практического плана, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умение - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте. Навыки - степень умения применять полученные знания на практике. Способ обучения - совокупность действий и поступков индивидов в процессе обучения с окружающей средой, предъявляемых рабочим местом и средой обучения.

Виды обучения персонала:

1. Профессиональная подготовка кадров - организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений навыков и способов общения. Подготовка считается оконченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Подвиды профессиональной подготовки: - профессиональная начальная подготовка: направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения, как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров); - профессиональная специализированная подготовка: предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, направлена на углубление знании и способностей с целью овладения определенной профессией (подготовка специалистов и магистров).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации кадров) - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или к повышением в должности. - совершенствование профессиональных знаний и способностей: направлена на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализацию и на углубление. Обучаются специалисты, что обеспечивает горизонтальную мобильность. - профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более сложных задач. Обучаются руководители, что обеспечивает вертикальную мобильность.

3. Переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественная и зарубежная практика выделяет следующие концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения (имеет отношение к конкретному рабочему месту и ориентирована на перспективу).

2. Концепция многопрофильного обучения (экономически более эффективна, повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала).

3. Концепция обучения, ориентированного на личность (направлена на развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности).

1.2 Методы оценки эффективности обучения

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.

В научной литературе существует многообразии методов оценки персонала и их классификаций. Методы условно делят на две группы:

Методы сбора информации, необходимой для оценки: наблюдение, эксперимент, беседа, опрос, изучение документов и письменных источников, анкетирование, тестирование и самооценка.

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. Результат: Анкета «Вакансия»

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

При его использовании лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации.

Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. В действительности данный метод является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, при помощи которой менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно - от лучшего до худшего - по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если в группе, подвергающейся оценке, более 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем проводящий оценку сначала отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за ними и таким образом доходит до середины. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными.

Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию (скажем, по общей способности выполнять данную работу). Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, а результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве предпочтении по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод, достаточно простой и достоверный, можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% неудовлетворительно, 20% удовлетворительно, 40% вполне удовлетворительно, 20% хорошо и 10% отлично). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например по двум критериям: результативность труда и возможность продвижения по службе. Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков.

При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки по всей группе в целом, не может быть больше, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе.

Метод сравнения по парам.

Метод сравнения по парам работников - одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда - диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность - идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Метод заданного распределения

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки)

Метод оценки решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

-профессиональный и жизненный опыт;

-здоровье;

-отношение к профессиональной деятельности;

-ранние годы;

- детский сад;

-школа;

-профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

-служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

-увлечения;

-самооценка возможностей, здоровья;

-семейное положение, отношения в семье;

-формы проведения досуга.

Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода

Метод 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.

Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы.

Результаты опроса 360 градусов

В результате проведенной оценки 360 градусов, Заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон роста.

Метод тестирования. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Результат: психологический портрет .

Метод деловых игр. Проведение организационно - деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей.

Ассессмент - центр - это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест во группе). Результат : ранжированный список работников (кандидатов)..Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие - не может. Расширенный набор умений, навыков, качеств, расставленных по рангам в соответствии со стратегиями развития компании, определяет потенциал компании на рынке. Либо ее возможности противостоять внешним угрозам. Ранжирование сотрудников с помощью более широкого набора критериев позволяет руководителю оценить саму компанию. С точки зрения качества персонала выявить ее плюсы и минусы по сравнению с конкурентами, по отношению к партнерам. Кроме того, дополнительный набор характеристик персонала позволяет при диагностике развития бизнеса прояснить перспективы компании. Не зная все качества персонала, руководитель не может использовать их, чтобы отреагировать на достаточно сильную угрозу компании. Ведь работник, в чьи обязанности входит решение определенного круга задач, в процессе деятельности в компании получает некий набор знаний, умений, навыков. Он генерирует идеи, которые компании могут быть неизвестны. Когда компания меняет бизнес-идею, меняет стратегические планы, она часто меняет и персонал. Вместо того, чтобы использовать навыки, которые у него есть - она просто о них не знает.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию - регламентированную трудовым законодательством процедуру - необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

Вывод: Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим. Главное при этом не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.



1.3 Механизмы управления профессиональным управлением кадров

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя. Каждая из сторон привносит своё видение этого вопроса.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

* использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

* анализировать план технического обновления;

* оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

* диагностировать средний уровень подготовленности новых кадров.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексно организованный непрерывный процесс, включающий в себе несколько этапов. Их последовательность приведена в приложении Д.

С точки зрения управления также существенно деление профессионального обучения на производственное и теоретическое: для каждого вида применимы свои методы регулирования и способы воздействия на обучаемых.

В производственном обучении все работы, выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, делятся на несколько групп (по принципу использования одинаковых или сходных трудовых операций или приемов). Рабочий, комбинируя типичные операции или приемы, выполняет работу по своей специальности. Этим определяется структура производственного обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим производственное обучение состоит из трех периодов:

период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняется ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием

По ходу своего обучения инструктор предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственной обучение сопровождается теоретическим, при котором изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие рабочему в дальнейшем производственном росте. Они дают ему знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для теоретических знаний организуются группы рабочих, обучающихся одной или родственным специальностям. Теоретические занятия ведут квалифицированные инженеры или техники по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода производственного обучения.

Наконец, не последнее место в организационно-управленческом блоке обучения кадров отводится составлению учебной программы (основного документа, определяющего содержание, объем и целесообразную последовательность обучения). Ей предусматривается систематическое, последовательное освоение техники и технологии, методов труда на основе достоверных теоретических данных, то есть увязка производственного и теоретического обучения.

Право на утверждение учебной программы принадлежит только главному инженеру или лицу, исполняющему его обязанности. Учебные программы разрабатываются как наиболее квалифицированными специалистами, преподавателями, так и сторонними лицами на договорных началах.

Заводские программы для рабочих, связанных с обслуживанием и ремонтом оборудования должны согласовываться с технадзором. Для того чтобы обучение было для обучаемого посильным, программа в целом и каждый ее раздел построены так, что все новое основывается на уже известном, и обучаемый постепенно переходит от простого к сложному.

Каждая программа содержит:

объяснительную записку;

производственно-квалификационную характеристику по данной профессии и квалификации;

тематический план и программу теоретического обучения;

тематический план и программу производственного обучения;

- перечень рекомендуемой литературы и наглядных пособий.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Резюмируя, стоит отметить, что перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. определение потребности в обучении по отдельным его видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса как важного условия качественного обучения;

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом :

При подготовке новых рабочих:

а) привитие обучающимся профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности и промышленной санитарии.

При повышении квалификации рабочих:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

г) освоение новых методов и приемов труда и его организации.

На основании анализа литературных источников по названной тематике можно сделать следующие выводы:

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

5. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.



Глава 2. Анализ системы обучения кадров на ОАО «Приборостроительный завод»

2.1 Краткая технико-экономическая и организационнаяхарак теристика предприятия

Объектом исследования послужило акционерное общество открытого типа «Приборостроительный завод». Местонахождение предприятия - европейская часть России, г. Улан-Удэ. Общая площадь завода - 201900 м2, в том числе производственная - 153500 м2. Численность работающих - 2455 человек.

ОАО «Приборостроительный завод» входит в число наиболее современных промышленных компаний Северо-запада России, является одним из ведущих предприятий г.Улан-Удэ. Завод специализируется на разработке, производстве и ремонте оптико-электронных и оптико-механических приборов для комплектования военной техники, выпускает высокотехнологичную продукцию гражданского назначения. Система качества «Приборостроительного завода» соответствует международным стандартам DIN EN ISO 9001-94 и ГОСТ Р ИСО 9001-96, что удостоверено авторитетной сертификационной фирмой TUV (Германия). Предприятие обладает сертифицированной ЦНИИ Минобороны испытательной станцией и полевым полигоном для контроля качества и надежности выпускаемых изделий. Продукция неоднократно отмечалась дипломами конкурсов «Российская марка» и «100 лучших товаров России». Изделия широко представлены в РФ, экспортируются в страны Европы и Юго-Восточной Азии.

О широких технологических возможностях свидетельствует тот факт, что сегодня располагает исключительно разнообразной гаммой технологических переделов, позволяющих изготавливать обширную номенклатуру сложных изделий. Перечень применяемых технологий следующий:

§ литье под давлением алюминиевых и латунных сплавов (объем литья в год - 200 и 10 тонн соответственно);

§ литье, прессование деталей из пластмассы, резины. Объемы производства:

§ литье пластмасс - 110 т/год, прессовка пластмасс и резины (40 и 3 т/год);

§ холодно-листовая штамповка;

§ металлическая обработка стальных и цветных сплавов (на многоцелевых обрабатывающих центрах с ЧПУ, токарных и фрезерных станках с ЧПУ, шлифовальных, координатно-расточных станках и станках-автоматах);

§ термообработка (закалка, отжиг, нормализация, отпуск, старение, обработка холодом, цементация);

§ гальванические и лакокрасочные покрытия различных видов;

§ изготовление печатных плат;

§ изготовление оптических деталей (линзы, призмы, зеркала, светофильтры, сетки, клинья - оптические покрытия с коэффициентом отражения 97%);

§ электромонтаж - изготовление электронных узлов, жгутов, кабелей;

§ сборка изделий и приборов;

§ сертифицированные испытания изделий, в том числе механические, транспортные, климатические, электрические;

§ изготовление инструментальной оснастки.

Организационная структура , а именно верхние уровни управления предприятием, схематически представлены в приложении Е.

Обеспечив положительную динамику роста продаж, значительную часть полученных средств направляет на развитие заводской социальной сферы услуг. В феврале 2003г на площадях предприятия оборудован спортивно-оздоровительный комплекс. Энергосистема завода снабжает теплом свыше 300 жилых домов и других объектов центрального района города. Около 70 % производимого котельной предприятия тепла ежедневно передается населению.

Одной из постоянных статей расходов является финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров завода. Особенности организации обучения представлены в следующем разделе работы.

2.2 Организация процесса обучения кадров на предприятии

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве.

Подготовка и повышение квалификации работников завода осуществляется на основании специального внутреннего документа предприятия - СТП АЩВ - 00.014 - 2003, разработанного отделом обучения кадров (отд. №627) и введенного в действие 09.04.2003. Указанный стандарт называется «Порядок подготовки и повышения квалификации персонала» [3]. Рассмотрим его основные положения.

На заводе установлены следующие виды профессионального обучения, обеспечивающие непрерывность производства:

- для рабочих:

а) подготовка новых рабочих

б) обучение 2-ой профессии, переподготовка

в) повышение квалификации рабочих

- для руководящих работников и специалистов:

а) обучение с отрывом от производства (семинары, курсы лекций)

б) обучение без отрыва от производства (курсы целевого назначения, лекции, школа молодого инженера).

Подготовка новых рабочих осуществляется по профессиям согласно перечню, утвержденному Министерством общего и профессионального образования РФ и Минтруда и социального развития РФ. Подготовка рабочих - это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых учениками на предприятие и заключившими с ним ученический договор. Для организации обучения руководитель подразделения назначает приказом организатора производственно-технического обучения. Сроки составляют до 6 месяцев (с учетом сложности профессии). Подготовка производится по утвержденным учебным планам и программам, используются индивидуальная и курсовая формы обучения. Не позднее 2-х дней после выхода ученика на работу руководитель закрепляет за ним инструктора производственного обучения и инженера-консультанта, оформляется трудовое соглашение. При индивидуальной форме обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно, используя консультации инженера (до 20 часов). Результаты подготовки заносятся инженером-консультантом в карточку учета теоретического обучения (срок хранения в отделе 627 - 5 лет). При курсовой форме для изучения теоретического курса формируются группы численностью 5-15 человек. К обучению привлекаются специалисты с высшим и средним специальным образованием. Производственное обучение осуществляется индивидуально на рабочих местах под руководством квалифицированного рабочего-инструктора с образованием не ниже среднего специального и стажем работы более 1 года. Получаемые обучающимися практические навыки и умения заносятся в дневник учета производственного обучения (хранится в отделе 627 5 лет). Затем обучаемый выполняет квалификационную работу, которая должна соответствовать тарифному разряду (в соответствии с ЕТКС). Ее подбирает мастер производственного участка. По результатам работы мастер и организатор ПТО оформляют заключение на квалификационную работу (также хранится 5 лет в отделе обучения завода). Все документы (карточка, дневник, заключение) организатор ПТО за день до квалификационных экзаменов сдает в бюро 627 02. При успешной сдаче экзамена обучаемому присваивается квалификационный разряд. Срок обучения может быть сокращен при успешном обучении и отличных показателях профессиональной подготовки. После оформления протокола заседания квалификационной комиссии отдел обучения готовит проект приказа о переводе обучившегося на работу по соответствующей профессии и разряду. Перевод производится приказом по предприятию. Обучение по профессиям, связанным с обследованием объектов котлонадзора и подъемных сооружений, водителей автомобилей, организует бюро 627 02 в учебно-курсовом комбинате (УКК), технических школах по заключаемым с ними договорам и на основании заявок подразделений.

Обучение вторым профессиям и переподготовка - согласно стандарту предприятия, это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью расширения их профессионального уровня, выполнения необходимых работ или смены профессии высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям. Руководитель издает приказ по подразделению, назначается инструктор производственного обучения и инженер-консультант. Устанавливаются сроки (до 3-х месяцев) и плата труда рабочего в период обучения. Завершается обучение выполнением квалификационной работы и сдачей квалификационного экзамена. На основании протокола заседания комиссии личного заявления рабочего отдел обучения готовит проект приказа по предприятию о переводе его по соответствующей профессии и разряду.

Повышение квалификации рабочих (ПК) - это профессиональное обучение, направленное на совершенствование их профессиональных знаний, умений, навыков, трудовой мотивации, рост мастерства по имеющимся профессиям. По утвержденным планам и программам на предприятии проводятся следующие формы повышения квалификации:

- производственно-технические курсы (ПТК)

- курсы целевого назначения (КЦН)

ПТК проводятся в целях углубления и расширения знаний, умений и навыков для получения более высоких разрядов в соответствии с требованиями производства. После обучения на ПТК и сдачи квалификационного экзамена рабочему присваивается повышенный квалификационный разряд. Также ПТК проводятся для рабочих, у которых фактический уровень квалификации не в полной мере соответствует имеющемуся тарифному разряду. Периодичность обучения составляет раз в год (в случае отличных показателей может быть сокращена до 6 месяцев). Обучение на ПТК проводят по курсовой и индивидуальной формам обучения. Основанием для зачисления на курсы является личное заявление рабочего. Комплектование учебных групп бюро 627 осуществляет из рабочих одной или родственных профессий близкой квалификации. Численность группы - от 5 до 15 человек. При отсутствии возможности создать группу допускается индивидуальное обучение, при котором рабочий сам изучает теоретический курс и консультируется с инженером-консультантом (не более 20 часов консультаций). Бюро подбирает преподавателей, определяет режим работы учебной группы и место занятий. Результаты обучения фиксируются в журнале учета теоретических занятий или карточке учета теоретических занятий для индивидуальных консультаций. Ответственность за качество проведения занятий возлагается на преподавателей. Допускается ПК при самостоятельной подготовке. Обучение завершается выполнением квалификационной работы и сдачей экзамена на очередной разряд.

КЦН вводятся для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, правил технической эксплуатации оборудования, вопросов системы качества. Группы в размере 5-15 человек, но допускается индивидуальная подготовка. Основанием служит приказ руководителя подразделения, согласованный с техническим директором или главным инженером, в котором указывается состав группы, преподаватель, место и время занятий. Преподаватели, специалисты с высшим и средним специальным образованием, заполняют журнал. Обучение завершается сдачей зачета.

Для проведения квалификационных экзаменов создаются заводская и цеховые квалификационные комиссии. Председателем заводской комиссии, создаваемой приказом по предприятию, назначается главный инженер или технический директор (их заместители). Она принимает экзамены у рабочих с 4-го и выше разряда. Председателем цеховой квалификационной комиссии является руководитель подразделения (или его заместитель), который принимает экзамен у рабочих до 3-го разряда включительно. Оригинал протокола заседания комиссии передается в группу комплектования кадров и хранится 75 лет, копия протокола направляется в бюро 627 022 и хранится там 5 лет. На основании протокола составляется проект приказа о присвоении соответствующего разряда. Сведения о присвоении разряда заносятся в трудовую книжку и карточку установленной формы.

Организационная структура и состав отдела управления кадрами ОАО «Приборостроительный завод»

Согласно положению «Об отделе управления кадрами» 627.00.-01 (от 1.09. 2005 №1-033), ОУК - это самостоятельное структурное подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору завода. Его структура представлена на рис. 2.1.

К персоналу, влияющему на качество, относят :

· начальника отдела кадров;

· начальника бюро по подготовке кадров;

· инженера II категории по подготовке кадров (уполномоченный по системе менеджмента качества отдела кадров);

· ведущего специалиста по кадрам.



ОУК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 - Структура отдела управления кадрами ОАО «Приборостроительный завод»

В целом же в состав отдела управления кадрами ОАО «приборостроительный завод» входят:

1) начальник бюро совершенствования управления и общественных связей;

2) психолог бюро совершенствования управления и общественных связей;

3) начальник бюро по подготовке кадров;

4) инженер по подготовке кадров - уполномоченный отдела по СМК;

5) старший инспектор по кадрам;

6) специалисты по кадрам (3 человека);

7) специалист по кадрам II-ой категории.

Таким образом, непосредственное отношение к обучению работников предприятия - к подготовке, повышению квалификации и переподготовке кадров - имеют 9 человек.

2.3 Оценка эффективности системы обучения

Помимо основной деятельности по организации различных видов обучения работников, отдел подготовки кадров завода ежегодно устраивает конкурсы, призванные стимулировать повышение профессионального мастерства рабочих предприятия и способствовать развитию их практических навыков и умений. В частности, проводятся конкурсы «Лучший фрезеровщик», «Лучший токарь среди молодых рабочих», «Лучший маляр» и др.

В целях развития управленческих знаний руководящих работников завода в 2006 году планируется организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2006г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап - тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») - проводился в декабре. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6 участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году тема звучит так: “Разработка системы ускорения адаптации молодых работников предприятия”. Наконец, заключительный этап - собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).

Также завод сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации, направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Отправил заявки на участие в следующих из них:

22-23 ноября 2005г - «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;

14 февраля 2006г - «Технологическая подготовка производства изделий приборостроения в современных условиях»;

1-3 марта 2006г - III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.

Своих сотрудников ОАО «Приборостроительный завод» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.

Содержание будущей работы отдела обучения кадров «Вологодского оптико-механического завода» рассматривается как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются цели отдела управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.2.2 представлены цели отдела управления кадрами ОАО «ВОМЗ» в области качества на 2005г.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 - Цели отдела в области качества на 2005 г.

В целом, подводя итог, можно говорить о наличии на заводе ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся на ОАО «Приборостроительный завод» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:

- несбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 - Структура целей отдела управления кадрами на 2006 г.

- в целом недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками - острая нехватка токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;

- часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);

- профессионально-квалификационная структура рабочей силы (как и по машиностроительным предприятиям в целом) является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;

- основная масса работников, руководствуясь выработанными установками, не заинтересована в дальнейшем обучении и росте продуктивности труда;

- в современных условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие (инженерные) специальности;

- нет условий для всестороннего развития личностного потенциала человека, отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами работы предприятия.

Вследствие этого проявляются специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в развитии системы обучения завода:

· невысокая доля обучающихся в совокупной численности работающих на предприятии (в 2005 г. - всего 18%);

· незначительная доля молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент текучести этих категорий работников);

· отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов высокой квалификации;

· отсутствие зарубежных стажировок (по данным за 2003-2005 гг);

· велика доля изношенного и устаревшего учебного оборудования, в целом материально-техническая база предприятия не соответствует современным стандартам обучения персонала.

Также существуют явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ОАО «Приборостроительный завод». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

1) формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

2) отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),

3) не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;

4) все материалы по подготовке и переподготовке кадров имеются лишь на бумажных носителях (папки и подшивки без должной систематизации) - не создана единая компьютеризированная система учета обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и оперативного поиска нужных данных;

5) преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть:

- не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

- нет данных по уровню их образования и должностям;

- отсутствует анализ профессионально-квалификационной динамики кадров.

Таким образом, обобщая перечисленное выше, можно сформулировать главную проблему в системе обучения кадров: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить:

1) оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;

2) потребности завода в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме;

3) перспективы и стратегические направления работы по повышению эффективности обучения, своевременно реагировать на негативные тенденции в развитии процессов профессионального развития персонала завода.

Решение этой проблемы предполагает, во-первых, определение технологии совершенствования, во-вторых - разработку критериев и расчет эффективности обучения, исходя из его качественных составляющих. Этому посвящены следующие разделы работы.



Глава 3. Технология совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

3.1 Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы на заводе: предложения и мероприятия

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ОАО «Приборостроительный завод». Надо сказать, что в основе первой группы - комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала завода.

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

· организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;

· внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества - затраты на обучение - аттестация - оценка эффективности труда»;

· проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;

· установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;

· применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);