Основные принципы менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра государственного и муниципального управления

Контрольная работа

по дисциплине «Управление качеством»

Выполнил Гончаров Алексей Александрович

Научный руководитель: Прохорова Людмила вячеславовна

Челябинск - 2014

1. Суть концепции TQM

TQM -это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству

TQM преследует следующие цели:

* ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

* возведение качества в ранг цели предпринимательства;

* оптимальное использование всех ресурсов организации.

Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1. Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидирующая роль руководства. Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

3. Вовлеченность работников. Весь персонал -- от высшего руководства до рядового сотрудника -- должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

* затраты на реализацию бизнес-процесса;

* длительность бизнес-процесса;

* показатели качества бизнес-процесса.

5. Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование. Постоянное .улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и задачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

2. Охарактеризовать фазу качества среды

Джозеф Джуран - разработчик концепции «триад качества»: управление осуществляет с помощью трёх процессов:

1. Планирование качества

- установите цели в области качества;

- определите ваших покупателей;

- определите потребности покупателей;

- разработайте продукт в соответствии с требованиями;

- разработайте процессы, необходимые для производства продукта;

- разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

- оцените результаты процессов;

- сравните результаты с требуемыми параметрами;

- если есть расхождения, примите меры.

3. Улучшение качества:

- создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений;

- определите, что вы будете улучшать;

- для каждого проекта по улучшению создайте команду;

- обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

управленческий качество менеджмент tqm

3. «Цепная реакция Деминга»

Цель - показать руководству и персоналу предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Эта взаимосвязь представлена в виде схемы (рис. 1.1.), в которой показано, что повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников и, в свою очередь, приводит к дальнейшему повышению качества.

Рисунок 1.1.

4. Перечислить шаги, направленные на внедрение TQM в российских условиях

Семь шагов , направленных на развитие TQM:

Шаг 1: организация процедуры изменений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Шаг 2: анализ и классификация несоответствий и их причин.

Классификация несоответствий по степени важности:

Критические;

Значительные;

Малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер:

Технический;

Исполнительский;

Организационный.

Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

Шаг 3: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. После того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процесс непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Шаг 4 :согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Шаг 5:разработка централизованной программ поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством- системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программ осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шаг 6: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель(поставщик)- потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2).Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель - производитель».Например, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потребителя. Целесообразно эти отношения формализовать. Установив определенные права и обязанности сторон. В общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется начинать внедрения стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества предусматривающей непрерывное улучшение.

Шаг 7:создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения системы качества, соответствующих стандартов ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, а затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процесса поставщика и оценку систем качества. Система работы с поставщиком включает:

Выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителей;

Входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

Инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороны продукции, процессов систем качества);

Аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

Оценка качества поставок;

Оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

5. Как количественно оценить точность технологических процессов. Что означает К_т0,75. Построить кривую нормального распределения для этого случая. Проанализировать ее

Статистическое регулирование технологического процесса предполагает проведение предварительного анализа точности и стабильности.

Стабильность можно оценить путём построения и анализа гистограмм и контрольных карт. Для оценки точности технологического процесса (при нормальном распределении показателя качества) находят вероятную долю дефектной продукции q и коэффициент точности К_т, а также оценивают параметры распределения - математическое ожидание ? и СКО ?. Для этого берут выборку объёмом обычно не менее 100. Целесообразно отбирать единицы продукции не подряд, а, например, каждую пятую, десятую и т.п., что позволит более правильно оценить состояние технологического процесса.

При правильной настройке технологического процесса математическое ожидание должно соответствовать середине поля допуска, задаваемого (обычно в нормативно-технической документации на продукцию) верхней и нижней границами Т_в и Т_н. В этом случае ? = ?₀. При отклонении ? от ?₀ увеличивается доля дефектной продукции.

Увеличение среднего квадратичного отклонения приводит к большему рассеянию показателя качества, вследствие чего также увеличивается доля дефектной продукции.

Вероятную долю дефектной продукции q (или вероятную долю годной продукции p = 1-q) можно рассчитать, исходя из свойств интегральной функции распределения (рис.3.1.), в соответствии с которыми

P(x<Т_н) = F(Т_н) и

P(Т_н<x<Т_в) = F(Т_в)-F(Т_н)

Если для продукции задан только нижний допуск, то дефектной будет продукция, у которой показатель качества х<T_н и, следовательно, q = F(T_н).

Рис. 1.2. Определение доли дефектной продукции

по интегральной функции распределения.

Если для продукции задан только верхний допуск, то дефектной будет продукция, у которой показатель качества х>T_в и, следовательно,

p = F(T_в)

q =1 - F(T_в)

Если для продукции заданы верхний и нижний допуски, то дефектной будет продукция, у которой показатель качества Т_н<х<T_в и, следовательно

p = F(T_в) - F(T_н)

q =1 + F(T_н) - F(T_в)

Коэффициент точности технологического процесса К_т позволяет количественно оценить точность технологического процесса.

,

где допуск Т= T_в- T_н, S - выборочное СКО.

При К_т 0,75 технологический процесс достаточно точный.

При К_т = 0,76…0,98 технологический процесс требует внимательного наблюдения.

При К_т > 0,98 точность неудовлетворительная.

6. Что такое затраты на несоответствие. Привести примеры

Затраты на несоответствие бывают внутренние и внешние.

Затраты на внутренние несоответствия (External costs). Это стоимость затрат связанных с несоответствующей продукцией на территории предприятия. Примеры: переработка и исправления, производство бракованной или несоответствующей продукции, перепроверки, дополнительные инспекции и проверки.

Затраты на внешние несоответствия (Internal costs). Это стоимость затрат связанных с несоответствующей (или подозрительной на несоответствия) продукцией после ее отгрузки или передачи заказчику. Примеры: жалобы, возврат продукции, замены и т.д.

Примеры:

Согласно отчета Data Warehouse Institute "Data quality and the bottom line", средняя стоимость затрат на качество для средней американской компании составляет около 25% от доходной части бюджета, руководство любой компании допускает, что 10% вполне разумная величина, эксперты советуют сумму в размере 2,5%.

Применение методики выявило много интересных закономерностей на предприятиях. Я попробую изложить некоторые из них. Рисунок 1.3.

Рисунок 1.3.

Высокая стоимость затрат на проверку и внутренние несоответствия:

Такая ситуация характерна для компаний уделяющих много внимания проверкам (инспекции) продукции. Большая доля стоимости внутренних несоответствий указывает на проблемы производства связанные с большим количеством бракованных (несоответствующих) изделий. Одновременно с этим большая величина затрат на проверки говорит о возможности предприятия не допускать отгрузку несоответствующей продукции заказчику (плюс низкая составляющая внешних затрат). Одним из советов по совершенствованию для такого случая будет:

развитие использования методик корректирующих мероприятий для отыскания и формулировки коренных причин несоответствий;

сбор и анализ данных полученных в результате многочисленных проверок (с использованием статистических методов) для понимания и предотвращения повторяющихся проблем в будущем.

Высокая стоимость внешних затрат. Рисунок 1.4.



Рисунок 1.4.

Ситуация не из приятных. Компания отгружает некачественную продукцию и основные затраты связана с исправлением брака после его обнаружения заказчиком. Одновременно с этим уровень затрат на предупреждения достаточно велик. Рекомендации были таковы:

пересмотреть статьи затрат на предупреждение и направить дополнительные средства на проверку;

Очевидно, что в ближайшем будущем это приведет к увеличению внутренних затрат, так как большая часть несоответствующей продукции будет обнаружена до отгрузки. Далее по варианту первого примера - корректирующие мероприятия и анализ информации.

Высокая стоимость предупреждающих и низкая стоимость внешних и внутренних затрат. Рисунок 1.5.

Рисунок 1.5.

Компания показывает не плохие результаты, показывая реальный контроль над производством. Одновременно с этим видно, что в сумме внешние и внутренние затраты имеют достаточную величину. Тут можно рекомендовать пересмотр затрат с предупреждения в сторону проверок. Это особенно поможет снизить величину внешних затрат, при этом возможно что возрастут и внутренние затраты, но с учетом сказанного выше: " Обычно стоимость устранения несоответствий после отгрузки продукции заказчику в пять раз больше, чем их устранение на фазе производства".

Модель идеального предприятия будет выглядеть, на мой взгляд, как компания, тратящая 2,5% от своего дохода на предупреждающие мероприятия. И при этом не имеет ни внутренних, ни внешних несоответствий (0% дефектов - лозунг каждой компании) и ничего не проверяя в процессе производства (качество заложено в проект изделия и производственного процесса).

7. Как в методе Структурирование функции качества учитывается влияние конкурентов

Структурирование функций качества (СФК) -- это метод структурирования нужд и пожеланий потребителя. Он позволяет принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов. При этом удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке, а следовательно, обеспечить одновременно относительно низкую стоимость (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек) и высокую ценность продукта.

На рынке всегда существует конкуренция и конкурентов в определенной нише может быть очень много. Допустим, что у нас два конкурента: у первого рыночная доля чуть больше нашей, у второго -- чуть меньше. Оба представляют для нас потенциальную опасность. Первый -- тем, что он занимает большую нишу, а следовательно, более «силен» в экономическом отношении. Второй, хотя и не достиг нашего уровня, активно стремится к этому и скорее всего планирует выпустить новый конкурентоспособный продукт.

В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции. Построение матрицы СФК, получение инженерных характеристик -- это лишь первая из четырех фаз «развертывания» потребительских требований не только в инженерные характеристики, но и в показатели процесса и всего производства.

В целом метод СФК позволяет не только формализовать процедуру определения основных характеристик разрабатываемого продукта с учетом пожеланий потребителя, но и принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов его создания. Таким образом, «развертывая» качество на начальных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке (или, по крайней мере, свести ее к минимуму), а следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно относительно низкую стоимость продукта (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек).

8. Из каких составляющих складываются затраты на контроль

Контроль выполняет две функции: фиксации достигнутых показателей и степени их отклонения от запланированных; анализа причин отклонений и разработки мероприятий по преодолению негативных тенденций и использованию благоприятных внешних факторов.

Обоснованность принимаемых решений зависит от полноты итоговых выводов и качества проводимого анализа, поэтому важно рассматривать каждый из полученных результатов и совокупный результат.

Контроль может осуществляться только через руководителей центров ответственности. Децентрализация строительной организации предполагает подконтрольность большей части затрат центрам ответственности. При хорошей системе контроля затрат высшее руководство компании делегирует часть полномочий подчиненным.

Под организацией контроля и анализа затрат традиционно понимают место центров контроля и анализа затрат, формируемых на основе организационно-функциональной структуры строительной организации. Отдел учета и контроля рассматривается как центр контроля затрат, а планово-экономический отдел организации - как центр анализа затрат.

В отделе учета и контроля сосредоточен внутрифирменный реальный управленческий учет. Этот отдел решает три основных задачи (рисунок 1.6.):

1. Официальный учет всех платежей по строительным объектам. В отдел поступают реестры по всем объектам, в которых находятся все платежи (взаимозачеты, векселя, деньги по безналичному расчету, акты приемки материалов). Реестры сверяют с базой данных и данными бухгалтерии. В итоге по каждому объекту накапливается расход по всем видам платежей.

Рисунок 1.6. Схема работы отдела учета и контроля

2. Реальный учет всех денежных потоков. В отдел поступают данные о денежных потоках по каждому строительному объекту, происходят сопоставление и выравнивание денежных потоков по всем видам платежей, регулировка данных по объектам, прослеживается выполнение работ, т. е. формируется реальный учет денежных средств по каждому объекту и всем типам платежей.

3. Занесение в базу данных всех расходов с особой детализацией. Осуществляется учет материалов и механизмов, находящихся на объекте. Из отдела МТО приносят счета и счета-фактуры на материалы и механизмы с разбивкой по объектам. Счета обрабатывают и сверяют с планами. Если материал предусмотрен сметой, счет отдают на подпись заместителю генерального директора, после чего его заносят в базу данных как счет к оплате с определенной детализацией на строительный объект, смету, вид материала и т. д. После оплаты счета его переносят в базу расходов, где формируется расход по строительному объекту, который в идеале должен равняться приходу денежных потоков.

Контроль и анализ материальных затрат, превалирующих в процессе строительства объектов, осуществляется посредством:

- формы М29, которая показывает нормативный расход, необходимый объем материалов, машино-часов, затрат труда рабочих, заложенных в смете. Отчет формируется автоматически с помощью сметной программы - в данном случае это сметный калькулятор или Smeta Wizard;

- оборотно-сальдовой ведомости по счету 10 «Материалы» по каждому строительному объекту, которая отражает фактически поступившие материалы;

- формы М15 «Материальный отчет прораба», отражающей поступившие на объект материалы и фактические данные об их расходе. Путем сопоставления нормативного и фактического расхода материалов можно отслеживать их перерасход и недоиспользование. Это позволяет при обоснованном перерасходе из-за выявления новых объемов работ, не учтенных в смете, в оперативном режиме заключать дополнительные соглашения об изменении суммы договора.

Используются также формы КС2 и КС3 (ежемесячное закрытие выполненных работ). Это обеспечивает ежемесячное списание затрат и влияет на налогообложение, в первую очередь на налог на прибыль (уменьшение незавершенного производства) и помогает стабилизировать денежные потоки. Заказчики (особенно государственные) не любят платить вперед, а ежемесячное закрытие выполненных работ обеспечивает стабильный приход денег.

В строительной организации целесообразно использовать формализованную систему контроля затрат, состоящую из фаз подготовки программы, составления смет и расчетных форм анализа, измерения и отчетности. Каждая фаза соединяется со следующей, образуя «замкнутое кольцо» (рисунок 1.7.).

Рисунок 1.7. Фазы контроля

Этот процесс состоит из выбора программ и приблизительного расчета ресурсов, выделяемых на каждую из них. Программами строительной организации являются основные направления деятельности, поэтому программные решения используют существующую стратегию организации. Формулирование стратегии (стратегическое планирование) предшествует процессу управленческого контроля.

В организациях инвестиционно-строительной сферы основная строительная продукции (или производственная линия) обычно является программой.

Составление смет и других расчетных форм - это также процесс планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программа «заглядывает» в будущее на несколько лет вперед, а расчетные документы составляются на следующий год.

Смета - это план на определенный период времени, чаще всего на один год, составленный обычно в денежном выражении. Расчетные формы есть у подавляющего большинства строительных организаций.

В течение фактического периода деятельности в строительной организации следует учитывать фактически потребленные ресурсы - затраты. Учет ведется как по программам, так и по центрам ответственности. В первом случае эти данные используются в качестве основы для будущего программирования, во втором - как показатель эффективности деятельности руководителей центров ответственности. Для этого фактические данные размещаются в отчетности так, чтобы их можно было сравнить со сметными и выявить отклонения.

Существует классификация центров ответственности в зависимости от выполняемых функций (рисунок 1.8).

Основные центры ответственности выпускают строительную продукцию, поэтому их затраты напрямую относят на ее себестоимость. В их составе могут выделяться центры, отвечающие за материальные запасы, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления строительной продукции. Управленческие центры ответственности (администрация, плановый отдел и пр.) осуществляют управление строительной организацией. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, выполняя работу, предназначенную для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат последних включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс строительного производства. Общепроизводственные центры (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел) оказывают услуги всем подразделениям строительной организации. Центры, обслуживающие процесс строительного производства (например, отдел контроля качества), обеспечивают только потребности основного производства.



Рисунок 1.8. Классификация центров ответственности в зависимости от выполняемых функций

Информация, позволяющая координировать работу центров ответственности, оформляется в виде отчетов, которые используются и как основа для контроля. Контрольные отчеты складываются из сравнительного анализа фактической и планируемой деятельности и попыток выявить отклонения.

Как показано на рис. 9.5, возможны три типа ответных действий: можно подправить текущие операции, например, дать указание работнику отдела снабжения найти нового поставщика материала; можно пересмотреть оперативные расчетные формы и, наконец, пересмотреть или вообще закрыть программу.

Следует обратить внимание на отчетность отдельных центров ответственности: в отчетах должны быть четко разграничены контролируемые и неконтролируемые расходы. Некоторые специалисты считают, что неконтролируемые статьи затрат вообще не должны включаться в отчетность. В действительности же могут быть веские причины для отчетности по таким затратам, в частности, это может заставить конкретного менеджера задуматься о таких расходах и подтолкнуть его к лучшему управлению затратами.

Кроме того, зная о полном объеме затрат, возникающих в центрах ответственности, управляющие могут лучше оценить их вклад в деятельность организации.

Автоматизация бюджетирования предусматривает составление финансовых прогнозов и управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов по отдельным строительным объектам или видам экономической деятельности. Если из схемы выпадает хотя бы один элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех бюджетирования.

В современных условиях из-за отсутствия единой концептуальной основы большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ используются недостаточно, что осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования строительными организациями.

Литература

1. http://highgrade.narod.ru/stages.html

2. Гражданский кодекс РФ (по состоянию на 15 августа 2003 года).

3. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 года №2300-1.

4. Ашиткова Т., Викторов И. Защита прав потребителей. // Законность. 2004. №9. С.14-16.

5. Гривков О. Д., Шичагин А. В. Права человека и права потребителя: конституционный и практический аспекты. // Право и политика. 2002. №6. С.61-75.

6. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2004. - 367с.

7. Петрище Ф. А. Теоретические основы товароведения и экспертизы непродовольственных товаров: учебник / Ф.А. Петрище. - М.: Дашков и К, 2004. - 512с.

8. Прокш М. Ответственность за нарушение прав потребителей. // Законность. 2003. №10. С.52-55.

9. Управление качеством: Учебно-методический комплекс. / А. Л. Ходенков, И. П. Лубчинская. - Мн.: Изд-во МИУ, 2005. - 135с.

10. Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. М.: Изд-во ОСЬ-89, 2007,- 383c

Размещено на Allbest.ru