Основные направления управления финансовыми рисками на предприятии ООО "АкваСервис"

554252,00*

589020,00*

658200,00*

1,06

1,12

1,06

1,19

Себестоимость проданных таваров, продукции, работ, услуг

254250,00*

26580,00*

32010,00*

0,10

1,20

0,10

0,13

Валовая прибыль

300002,00*

562440,00*

626195,00*

1,87

1,11

1,87

2,09

Прибыль (убыток) до налогообложения

146,00*

146,00*

36,00*

1,00

0,25

1,00

0,25

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

111,00*

111,00

36,00*

1,00

0,32

1,00

0,32

*) в соответствии с бухгалтерской отчетностью (источник: отчет о прибылях и убытках 2009-2013 г.г.)

Анализируя данные таблицы 12 следует отметить, что доходы от основной деятельности растут в 2011 году, снижаются в 2012-2013 годах, прибыль резко снижается из года в год.

Рисунок 1.7 - Анализ уровня рентабельности за 2011-2013г., т.р.

Рисунок 1.8 - Динамика показателей чистой прибыли за 2011-2013г., т.р.

Таблица 13.

Динамика использования чистой прибыли по направлениям за 2011-2013г.г., т.р.

Наименование показателей	Вертикальный анализ	Горизонтальный анализ
	2011	2012	2013	изменения, %
	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	2/1	3/2
Чистая прибыль	111,00	100	5,00	100	36,00	100	0,05	7,20
В том числе направлено:
- в резервный фонд;	0	0	0	0	0	0	0,00	0,00
- фонд социальной сферы;	0	0	0	0	0	0	0,00	0,00
- на выплату дивидендов;	0	0	0	0	0	0	0,00	0,00
- на благотворительные и прочие цели	0	0	0	0	0	0	0,00	0,00

Чистая прибыль предприятия остается исключительно в его распоряжении. Показатели рентабельности представлены в таблице 14.

Таблица 14

Динамика и методы расчета рентабельности за 2011 - 2013 г.

Показатели рентабельности	Значение показателей рентабельности, в %	Расчетная формула	Обозначение
	2011	2012	2013
Рентабельность продаж	0,02	0,02	0,01		Пр - прибыль от реализации продукции, тыс.руб.
					Вр - объем реализованной продукции, тыс. руб.;
Рентабельность отдельных видов продукции	0,20	0,20	0,07		Пед.пр. - прибыль на единицу продукции, руб.;
					Сед.пр. - себестоимость единицы продукции, руб;
Рентабельность совокупных активов	0,17	0,16	0,05		Пд.н - прибыль до налогообложения, тыс.руб.;
					Ас - среднегодовая величина совокупного капитала, тыс.руб.;
Рентабельность собственного капитала	0,22	0,22	0,07		Пч - величины чистой прибыли, тыс.руб.;
					Кс - собственный капитал предприятия, тыс.руб.

Продукция предприятия рентабельна, что подтверждается соответствующими коэффициентами. Сопоставляя выручку от реализации продукции и общие затраты на её производство и реализацию экономист - менеджер может определить величину объёма продаж, при котором предприятие будет в состоянии покрыть все свои затраты, не получая прибыли, то есть определить точку безубыточности. Кроме того, имеется возможность определить объем продаж, который гарантирует предприятию необходимую величину прибыли и зону безопасности работы предприятия (запас финансовой прочности). Чтобы определить эти показатели, используем аналитические методы.

Таблица 15

Динамика влияния затрат на финансовые показатели за 2011-2013г., т.р.

Наименование показателей	Едн.изм.	Обозначение	Период
			2012	2013
Выручка от реализации	тыс.руб.	Вр	589020,00	658200,00
Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	Ср	26580,00	32010,00
Прибыль от реализации	тыс. руб.	Пр	562440,00	626195,00
Рентабельность реализованной продукции	%	Рп	95,49	95,14
Изменение рентабельности за счет изменения цен	%	?Рцп	0,35	10,86
Изменение рентабельности за счет изменения себестоимости продукции	%	?Рсп	0,35	10,86

Полная себестоимость продукции имеет положительную динамику, самый высокий показатель себестоимости выпускаемой продукции - в 2013 году.

Для общей оценки динамики финансового состояние предприятия следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива). Система финансовых коэффициентов по экономическому смыслу может быть подразделена на четыре группы: показатели оценки рентабельности; показатели оценки рыночной устойчивости; показатели оценки ликвидности баланса как основы платежеспособности; показатели платежеспособности. Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заёмных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса. Нормальное ограничение для этого коэффициента ? 0,5 означает что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заёмных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине её собственных средств («плечо» финансового рычага). Нормальное ограничение для этого показателя ?1. Коэффициент маневренности определяется отношением собственных оборотных средств к общей величине источников собственных средств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать ими. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к сумме раздела II актива баланса. Нормальное ограничение этого показателя ?0,1. Важную характеристику структуры средств предприятия даёт коэффициент имущества производственного назначения, определяемый отношением суммы стоимостей основных производственных средств, капитальных вложений, нематериальных активов, запасов к итогу баланса. Нормальным считается следующее ограничения показателя - ?0,5.



Таблица 16

Динамика показателей, характеризующих финансовую устойчивостьпредприятия

Наименование показателей	Значение показателей	Вертикальный анализ
		Изменения, в %
	2009	2010	2011	2012	2013	2/1	3/1	4/1	5/1
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,75	0,56	0,76	0,68	0,69	0,74	1,01	0,91	0,92
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств	0,34	0,80	0,32	0,47	0,45	2,37	0,95	1,38	1,34
Коэффициент манёвренности собственного капитала	0,75	0,69	0,75	0,75	0,75	0,92	1,00	0,99	1,00
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	0,69	0,46	0,70	0,62	0,62	0,67	1,01	0,89	0,90
Коэффициент имущества производственного назначения в активах предприятия	0,62	0,59	0,89	0,89	0,88	0,95	1,45	1,44	1,43

Рисунок 1.9 -Коэффициент автономии за 2009-2013 г



Рисунок 1.10 -Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за 2009-2013 г.г.

Рисунок 1.11 - Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами за 2009-2013 г.



Рисунок 1.12 - Коэффициент имущества производственного назначения в активах предприятия за 2009-2013 г.г.

Рисунок 1.13 - Коэффициент маневренности собственного капитала предприятия за 2009-2013 г.г.



Понятие ликвидности может рассматриваться с различных точек зрения. Можно говорить о ликвидности баланса предприятия, которая определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность активов представляет собой величину, обратную ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства; чем меньше требуется времени, чтобы данный вид актив обрёл денежную форму, тем выше его ликвидность.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Расчетные показатели, необходимые для анализа ликвидности баланса представлены в таблице 17.

Таблица 17

Динамика показателей, характеризующих ликвидность баланса

Наименование показателей	Значение показателей	Вертикальный анализ
		Изменения, в %
	2009	2010	2011	2012	2013	2/1	3/1	4/1	5/1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,59	0,30	0,16	0,12	0,22	0,52	0,28	0,21	0,38
Коэффициент критической ликвидности	2,39	1,14	4,03	2,89	4,59	0,48	1,69	1,21	1,92
Коэффициент текущей ликвидности	3,88	1,86	3,99	2,86	4,57	0,48	1,03	0,74	1,18

По расчетным показателям ликвидности баланса изобразим результат на ниже представленных рисунках.



Рисунок 1.14 - Коэффициент абсолютной ликвидности за 2009-2013 г.г.

Рисунок 1.15 - Коэффициент текущей ликвидности за 2009-2013 г.г.



Рисунок 1.16 - Коэффициент критической ликвидности за 2009-2013 г.г.

Рисунок 1.17 - Динамика показателей ликвидности баланса за 2009-2013 г.г.

В результате проведенного анализа основных финансово-экономических показателей следует отметить, что ООО «АкваСервис» финансово устойчиво, производимая продукция пользуется повышенным спросом, персонал предприятия высокооплачиваем и имеет высокую квалификацию, показатели бухгалтерской финансовой отчетности предприятия имеют высокую ликвидность.



Глава 3. Основные направления управления финансовыми рисками на предприятии ООО «АкваСервис»

3.1 Разработка проекта организационной структуры отдела управления рисками и карты организации труда

Первым вопросом при построении системы управления рисками на предприятии будет вопрос формы этой системы. То есть будет ли создан отдел риск-менеджмента на предприятии, или система будет организована без создания подобного отдела, или будет использован аутсорсинг. У каждого варианта, безусловно, есть свои плюсы и минусы.

Главными достоинствами системы без отдела является её сравнительная дешевизна, простота реализации и, что особенно важно, она не потребует переформирования организационной структуры предприятия. Однако эффективность такой системы управления рисками будет на порядок ниже варианта системы с созданием отдела. В большинстве случаев функционирование системы управления рисками без создания отдела по управлению рисками будет выглядеть следующим образом:

· когда разрабатывается бизнес-план проект, в него включается раздел с рисками данного проекта;

· далее этот проект направляется руководству;

· в результате руководство оказывается перегруженным огромным количеством рисков по самым различным проектам, которые реально не анализируются и ими не занимаются.

Схематично этот процесс представлен на рисунке 1. Таким образом, подобное управление рисками будет, зачастую, бессистемное и, скорее всего, формальное. В результате многие очень важные риски останутся не только без должно внимания, а вообще могут быть незамечены. Впрочем, если организация маленькая, то она сможет избежать всех обозначенных недостатков системы. Для мелкого и среднего бизнеса этот вариант системы управления рисками будет, пожалуй, наиболее оптимальной.

Второй вариант организации системы управления рисками на предприятии - это создание отдела (подразделения, службы) по управлению рисками предприятия. Конечно, этот вариант будет более эффективным (хотя и он не исключает ошибок). Его главные недостатки очевидны: во-первых, создание отдела потребует найма дополнительного персонала, выделения помещений для отдела и пр., т.е. затребует значительного финансирований, а во-вторых, для создания отдела потребуется реструктуризация организационной структуры предприятия, связанная, прежде всего, с появлением нового отдела.

Рисунок 1.18 Функционирование системы управления рисками без создания отдела риск-менеджмента.



Обобщенно все модели организационных структур управления рисками могут быть распределены на две группы:

· Распределённая модель. К этой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками.

· Концентрированная модель. К этой группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками.

В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.

Подразделение риск-менеджмента управляющей компании также может быть организовано следующим образом:

· ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;

· ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.

На сегодняшнем этапе развития экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса рискообразующих факторов, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением.

При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия. В разных типах организационной структуры (функциональная, дивизиональная, адаптивная и пр.) место службы риск-менеджмента будет различно. К примеру, при функциональной структуре наиболее оптимально будет следующее построение службы риск-менеджмента (смотри рисунок 1.19).

Рисунок 1.19. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления.

Место службы и специфика её построения во многом зависят и от специфики деятельности организации. Очевидно, что риск-менеджмент в инвестиционной, венчурной и производственной организациях будет значительно различаться.

Между тем, есть и общее для всех случаев построения отдела - отдел должен подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно самостоятельным отдел организации.

Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными рисками) сторонним организациям - «в субподряд». Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - то банки и другие финансовые компании.

Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:

· фирма избавляется от необходимости выполнения тех или иных сложных действий и процедур риск-менеджмента, для чего было бы необходимо нанимать высокооплачиваемых профессионалов;

· экономия на издержках, так как выполнение некоторых функций своими силами часто обходится дороже;

· обеспечение возможности фирмы сосредоточиться на основном бизнесе;

· получение преимуществ от комплексного обслуживания, включающего как систему управления риском, так и прочие услуги в области аутсорсинга (например, обслуживание локальной сети);

· разделение подверженности риску на части, обеспечивающие приемлемый уровень ущерба по каждой из них в отдельности.

Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернет-технологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи больших массивов данных.

Основным недостатком аутсорсинга управления риском является его внешний характер. Предлагаемые меры по управлению риском могут восприниматься как нечто чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы, и риск-менеджмент не будет эффективным.

В любом случае, какая бы система управления риском ни была выбрана, она должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике процесса принятия решений ее менеджментом.

В заключение хотелось бы отметить, что сейчас происходит объединение риск-менеджмента и антикризисного менеджмента.

Задачами внутренней антикризисной службы является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба - это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом, получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента.

В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и кризисами организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет из себя собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе, принципы разработки программы целевых мероприятий и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Разработанные принципы управления рисками обязательно должны быть одобрены руководством фирмы и, в первую очередь, ее финансовым директором. Соблюдение требования об одобрении означает, что отобранные принципы согласуются со стратегией фирмы и ее финансовыми возможностями, и следование им будет способствовать эффективному развитию фирмы.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента. Требования внешней среды могут быть представлены законодательными и нормативными актами, отражающими методы, как макро -, так и микроэкономического регулирования.

Кроме обязательств по вертикали, связанных с внешним риск-менеджментом на основе макро- и микроэкономического регулирования, необходимо помнить о выполнении обязательств фирмы, возникающих по вертикали и горизонтали перед любыми другими субъектами, с которыми данная фирма сталкивается в процессе своего функционирования. Это могут быть партнеры по бизнесу, работники фирмы, клиенты.

Конечно, на содержание принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды будет оказывать влияние наличию обязательств других субъектов перед данной фирмой. Такие обязательства могут быть связаны с кредитами, выданными данной фирмой другим компаниям, с долгами дочерней компании данной фирме и тому подобное.

Учитывая важность каждой из составляющих этого общего принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды, его можно рассматривать не как единый и целостный, а как целую группу самостоятельных принципов:

- соблюдение требований внешнего риск-менеджмента - требований макроэкономического и микроэкономического регулирования деятельности фирмы;

- соблюдение обязательств, имеющихся у фирмы перед другими субъектами;

- учет обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой.

Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних условий деятельности фирмы, ПЦМ должна постоянно уточняться, поэтому при пересмотре программы управления рисками перечень принципов управления рисками и их содержание также должны пересматриваться заново.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков - первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

В общей группе коммерческих рисков могут быть выделены две самостоятельные подгруппы:

- финансовые риски, связанные с проведением любых финансовых операций и обусловленные возможностью потерь или недополучения каких-либо денежных сумм (по разным причинам);

- риски, связанные непосредственно с производственно-хозяйственной деятельностью фирмы.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков - последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы - чистые и спекулятивные.

В общем случае чистый риск представляет собой неопределенную возможность появления отрицательного результата при наступлении некоторого события. Для чистых рисков характерным является наличие двух возможных исходов при наступлении определенного события: отрицательный результат и сохранение ситуации в прежнем состоянии.

Спекулятивный риск представляет собой неопределенную возможность появления любого (положительного или отрицательного) результата при наступлении некоторого события.

Для спекулятивных рисков характерно наличие трех возможных исходов при наступлении определенного события: появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски - те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении. Для спекулятивных экономических рисков возможны следующие исходы:

- появление убытка, измеренного в денежном выражении;

- сохранение ситуации с доходом в прежнем состоянии;

- появление денежного дохода.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Принципы разработки программы целевых мероприятий.

Кроме уточнения перечня и содержания принципов управления, которые могут учитываться при разработке ПЦМ, антирисковому менеджеру важно разработать принципы разработки самой ПЦМ.

Как уже отмечалось выше, при уточнении и выборе целей, задач и принципов управления рисками, учитываемых при разработке ПЦМ, антирисковый менеджер в большинстве случаев должен согласовывать принимаемое им решение с руководством фирмы. Необходимость соблюдения этого условия и может быть представлена как один из принципов разработки ПЦМ - принцип согласования с руководителями фирмы некоторых решений, принимаемых менеджером. Там, где это необходимо, согласование должно идти также и со специалистами.

Немаловажным принципом, которым должен руководствоваться разработчик ПЦМ, является принцип учета в ПЦМ рисков определенного вида.

При составлении программы риск-менеджмента возможны различные варианты учета рисков.

1) В ПУР учитываются только чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД). Заметим, что чистые экономические риски вместе со спекулятивными экономическими рисками, связанными с финансовыми операциями (СЭРФО), могут стать объектом самостоятельного управления в специально разрабатываемой программе финансового риск-менеджмента.

2) В ПЦМ учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД), а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРФО). При этом спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (СЭРФО), могут стать объектом самостоятельного управления в специально разрабатываемой программе финансового риск-менеджмента.

3) Учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью, а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями, и спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРХД + ЧЭРФО + СЭРФО). При этом отдельно программа финансового риск-менеджмента не разрабатывается, так как ее задачи решаются в рамках общей программы риск-менеджмента.

Разработанная ПЦМ не является окончательной и законченной, она постоянно должна пересматриваться. Причин для этого достаточно, так как и внешняя, и внутренняя среда фирмы постоянно изменяются. Поэтому требование периодического мониторингового пересмотра ПЦМ также можно рассматривать как принцип разработки ПЦМ.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия. Так, пороговые значения по вероятности возникновения ущерба и (или) по его возможному ущербу могут устанавливаться отдельно по недвижимости, по оборудованию, по ответственности фирмы перед обществом, перед работниками фирмы.

Самое главное, что, независимо от выбранных направлений и аспектов деятельности фирмы, эти пороговые значения должны устанавливаться для следующих показателей - вероятность появления убытка размер возможного убытка.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Целесообразность введения этого этапа обусловлена возможностью предварительного отбора рисков на основе учета стратегии фирмы и возможных процедур управления рисками, одобренных руководством и (или) специалистами фирмы.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба. Внедрение плана превентивных мероприятий будет способствовать снижению суммарного возможного убытка, и поэтому предприятие заинтересовано в разработке такого плана.

Вся программа управления рисками будет представлять собой информацию о рисках, от которых фирма отказалась на этапе предварительного отбора (эта информация может и отсутствовать в программе), план проведения превентивных мероприятий, а также перечень всех рисков и методов управления, применяемых по отношению к ним. Кроме этого, ПУР должна содержать уточненную информацию по значениям основных характеристик рисков (вероятность наступления убытка, размер возможного убытка, однородность и количество аналогичных рисков).

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Целью анализа подверженности убыткам является принятие решения по тем рискам, которые для выбранной стратегии фирмы могут оказаться очень большими - вероятность наступления убытка или размер возможного убытка по ним превышают соответствующие пороговые значения по процедуре отказа от рисков для уточненной стратегии фирмы.

В результате согласования принимаемого решения с руководством фирмы (или специалистами) менеджер может заранее исключить из процедуры формирования плана превентивных мероприятий некоторые риски и тем более не учитывать их на основной стадии разработки и ПЦМ.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма «отсечет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Результатом данного этапа основной стадии разработки или пересмотра ПЦМ является уточненный перечень рисков, используемый далее для разработки ПЦМ, в том числе для формирования плана превентивных мероприятий, а также уточненные значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. Превентивные (предупредительные) мероприятия, проводимые фирмой, решают следующие основные задачи:

- снижают вероятность реализации риска, то есть вероятность появления убытка;

- уменьшают размер возможного ущерба.

Поэтому независимо от выбранной стратегии, если риски останутся в фирме, она заинтересована в снижении связанных с ними убытков. Отбор превентивных мероприятий можно рассматривать как первый шаг к составлению ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий УiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = УiOi.

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ? Эпмi.

где 3пмi - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Отбор мероприятий для плана превентивных мероприятий фирмы с учетом названных ограничений может быть осуществлен в виде алгоритма, результатом использования которого является формирование плана превентивных мероприятий учитывающего финансовые возможности фирмы и экономическую целесообразность проведения мероприятий.

К основным результатам реализации данного этапа основной стадии разработки ПЦМ можно отнести следующие:

- определение объема работ и затрат по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий;

- выделение групп рисков, подпадающих под превентивные мероприятия, и уточнение значений критериальных характеристик по ним (вероятность наступления убытка, размер возможного убытка);

- специфические функциональные обязанности менеджера, связанные с данным превентивным мероприятием.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как менеджер по управлению рисками уже реализовал процедуру «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», он должен проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Заметим, что бывают ситуации, когда проведение превентивных мероприятий практически сводит риски к нулю. Это означает, что для фирмы такой риск практически больше не существует, и в дальнейшем построении ПЦМ он уже участвовать не будет (вошел в план превентивных мероприятий).

Менеджер должен проанализировать все риски с целью выявления возможностей применения к ним тех или иных методов управления. Существуют следующие основные методы управления рисками: избежания рисков или отклонения от них, принятия рисков на себя, предотвращения убытков, уменьшения размера убытков, страхование, самострахование.

Посмотрим, какие методы управления рисками могут быть применены в зависимости от значений основных характеристик рисков.

При высокой вероятности реализации риска, больших размерах возможного ущерба, независимо от того, являются риски однородными или неоднородными, единичными или массовыми, для фирмы целесообразен отказ от них, то есть использование метода избежания рисков

Если же вероятность наступления ущерба мала и размер возможного ущерба также небольшой, то для единичных однородных и неоднородных рисков оправданным является метод принятия рисков на себя, когда фирма может покрывать возникший ущерб за счет собственных средств.

Применение этого метода является целесообразным и в том случае, если вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба небольшой, риски однородные или неоднородные, но - единичные.

Если же риски с малой вероятностью реализации ущерба и небольшим возможным ущербом являются однородными и массовыми (их много), фирма может либо передать ответственность по ним другому субъекту (страховой компании), то есть может использовать страхование, либо оставить эти риски у себя, создавая при этом специальный страховой фонд, то есть, осуществляя самострахование, например, на основе формирования кэптивных страховых компаний.

Страхование как метод управления рисками может использоваться и в следующих случаях:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба невелик, риски неоднородные и их много;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски единичные и при этом однородные или неоднородные;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные и их много.

Самострахование, то есть страхование рисков на основе создания собственного страхового фонда, оправдано в тех случаях, когда рисков много и в то же время они имеют следующие характеристики:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные или неоднородные, но их много;

- вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба невелик, риски однородные или неоднородные, но их много.

Результатом данного этапа управления рисками является выделение групп рисков, к которым могут быть применены те или иные методы управления.

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.



3.3 Совершенствование системы снижения рисков, используемой на ООО «АкваСервис»

С учетом всего выше изложенного в следующем разделе рассмотрим особенности профессионально-ориентированного АРМ антирискового управляющего в аналитической системе диагностики и антирискового управления предприятия, находящегося в кризисе.

Корпоративная информационная система управления NS2000.

В данном дипломном проекте предлагается создание АРМ антирискового управляющего, возглавляющего отдел управления риском на ОАО «Тяжэкс» имени Коминтерна.

Необходимость автоматизации рабочего места антирискового управляющего, на вышеназванном предприятии, назрела давно и связана со всеми теми операциями, выполнение которых без АРМ практически сводит на нет эффективность отдела управления рисков в целом. К этим причинам относятся: сложность неавтоматизированного выполнения процедур анализа и оценки уровня риска, оперирование большими объемами информации (текущей, нормативной, справочной), необходимость установления механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска, необходимость компьютеризированного анализа информации по рискам и другие причины.

В связи с этим, для автоматизации рабочих мест отдела управления риском, возглавляемого антирисковым менеджером, необходимо порекомендовать за основу АРМ - Корпоративную информационную систему управления (КИСУ) NS2000, которая является лауреатом VII Международного конкурса программного обеспечения в области финансов и бизнеса.

В ходе принятия антирисковых решений атирисковый менеджер должен оперировать информацией не только финансового характера (хотя это является его первоочередной функцией), но и иметь рисковую информацию из всех других областей - информацию по производству, персоналу, по всем ресурсам и тому подобное. Исходя из этого КИСУ NS2000 чрезвычайно удобна и эффективна. Она позволяет осуществлять и обеспечивать:

- полный и оперативный контроль за всеми ресурсами (материальными, финансовыми и людскими) корпорации в соответствии с организационной и территориальной структурой в рамках единой системы;

- получать информацию о всех ресурсах предприятия;

- высокую надежность хранения и обработки информации в многопользовательском режиме;

- автоматизацию всех стадий бизнес-процесса (планирование, оперативный учет, анализ отклонений и коррекцию планов) в режиме реального времени;

- функционирование различных подразделений и служб в рамках единого информационного пространства, что исключает управленческие потери (временные и материальные);

- высокую производительность системы, позволяющую сократить время на обработку информации и принятие управленческих решений;

- полный и детальный анализ структуры дебиторской и кредиторской задолженности;

- моментальный контроль за формированием любых финансовых результатов по технологии Drill-Down (возможность автоматического доступа к документам, повлиявших на результаты);

- эффективные средства анализа информации в любом разрезе;

- тотальный контроль за состоянием дел в области персонала персонала посредством авторизации всех операций в рамках системы;

- гибкую параметризуемость и классификацию информации на уровне пользователя системы;

- защиту инвестиций в информационные технологии (система может работать на любых аппаратных платформах и обладает широкими возможностями экспорта и импорта данных для интеграции с уже имеющимися приложениями на предприятии).

Назначение корпоративной информационной системы управления.

Система NS2000-система учета на крупном предприятии. Целью создания системы является повышение эффективности решения задач, возникающих при управлении крупным предприятием, в том числе решения задачи управления риском. Программный комплекс корпоративного учета позволяет получать антирисковым менеджером оперативную информацию по материальным, денежным, производстввенным и трудовым ресурсам предприятия.

Система обладает повышенной надежностью, быстродействием, вычислительной мощностью. Система способна обслуживать большие базы данных (до 200 Гигабайт) и работает практически на любых типах компьютеров (IBM PC, VAX, Apple, SUN, HP, Silicon Graphics). Одним из преимуществ системы NS2000 является возможность использования обычной телефонной сети (либо каналов связи) для передачи данных между подразделениями предприятия.

Работа КИСУ NS2000 основана на испльзовании мультисетей, то есть территориально разнесенных компьютерных сетей. При этом нет необходимости поддерживать связь с удаленной локальной сетью (или отдельным удаленным компьютером) в режиме ONLINE.

Исходной информацией является информация двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя информация является результатом работы собственно отдела управления риском, возникает и сосредотачивается в нем. Внешняя же информация - это информация о всех важнейших областях работы предприятия: производство, трудовые ресурсы, финансы, сбыт и других. Антирисковый управляющий, являясь пользователем удаленной компьютерной сети (отдельного удаленного компьютера) и работая со своей локальной копией базы данных, получает эту информацию оп каналам связи. На ряду с этим, информация поступает конечно же и на традиционных носителях: дискеты, бумага.

По каналам связи автоматически осуществляется только процесс репликации баз данных (то есть обмен изменениями). Репликация может осуществляться как в рамках копирования файлов по сетевому каналу с узкой пропускной способностью, так и по обычным коммутируемым линиям. Регулярность сеансов связи для репликации баз данных зависит от интенсивности работы в системе. Кроме того, передача информации маршрутизируется, то есть задается определенный адресный порядок обмена данными.

Рассмотрим технические характеристики и другие особенности КИСУ NS2000. Программа разработана с использованием CASE-технологий. Система спроектирована и разработана с использованием средств разработки PROGRESS 4GL. При проектировании применялись современные SADT-стандарты проектирования IDEF0, IDEF1X.

Пльзователь абсолютно свободен в выборе аппаратной платформы от персоналок до кластерных компьютеров с различными операционными системами - DOS, Windows, Novell, Windows NT, Unix. При переходе с одной аппаратной платформы на другую, например с Novell на Windows NT, не придется изменять ни одной строчки кода в прикладном программном обеспечении.

Безопасность и надежность системы обеспечивает СУБД PROGRESS, которая поддерживает транзакционный механизм работы с базами данных. Нет необходимости бесконечно перестраивать индексы и восстанавливать разрушенные базы данных. Система обеспечивает защиту от несанкционированного доступа к данным.

В состав документации входит описание структуры базы данных. Вы сможете сами разрабатывать дополнительные функции с использованием современных информационных инструментальных средств. Система обладает широкими возможностями импорта-экспорта данных в другие форматы, например Word, Excel, HTML.

Простота и удобство в работе обеспечивается специальным модулем Администрирования, с помощью которого можно легко и быстро настраивать систему для работы на Вашем предприятии. Стандартный интерфейс позволит конечным пользователям быстро адаптироваться к работе в новой информационной системе. С помощью генератора форм можно создавать собственные отчеты. В комплект документации входит специальное руководство по администрированию системы.

Можно использовать уже работающие приложения вместе NS2000. В качестве клиентских мест могут использоваться самые обычные персональные компьютеры, начиная с 486 с объемом памяти 8Мб. Объем

каждой из баз данных может достигать 200 Гб.

Система построена по функциональному признаку. Основу программного комплекса составляет универсальный конструктор. Он представляет собой инструмент распределения функций между рабочими местами. Функции системы NS2000 максимально ориентированы на потребности крупного предприятия. Структурная схема комплекса, таким образом, представляет собой набор определенных модулей.