Структура управления организации

· формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

· комфортный психологический климат в коллективе;

· формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

· разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе. Психологические образы являются идеальной формой отражения предметов и явлений материального мира в сознании человека. Психологические образы на чувственной ступени познания формируются путем ощущения, восприятия и представления. В процессе мышления образы формируются на основе понятий, суждений и умозаключений. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Так же, методами управления персоналом в ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» являются:

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;

· профессиональное развитие персонала (учеба, стажировка);

· оценка и должностное перемещение персонала (повышения, ротация);

· построение квалификационной лестницы;

· разработка организационного пространства в соответствии с потребностями и способностями персонала;

· создание диалога между руководителями и работниками.

Изученные результаты показывают, что при использовании данных методов управления персоналом эффективность производства повышается, так как растет заинтересованность персонала в работе.

7. Методы стимулирования сотрудников организации

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Среди методов стимулирования, используемых в ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Используемые ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.

8. Организация оплаты труда в ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго»

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. В ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» производятся единовременные выплаты из фонда оплаты труда:

· юбилярам (25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60, 65, 70) при стаже работы у работодателя: до одного года - 25% от должностного оклада, от одного года до пяти лет - 50% от должностного оклада, свыше пяти лет - в размере должностного оклада;

· ко дню рождения работника в размере 10% от должностного оклада.

Работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования работников из фонда оплаты труда по результатам работы за месяц, квартал, год, за выполнение особо важных и срочных работ, а также по другим основаниям, в т.ч. с учетом следующих условий:

· за квартал из расчета от 50% до 100% от должностного оклада;

· за год из расчета от 50% до 200% от должностного оклада;

· за выполнение особо важных и срочных работ из расчета от 30% до 200% от должностного оклада.

9. Стиль руководства организации

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

· требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

· специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

· окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

· особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности;

· стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Стиль управления руководителя в ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» наиболее всего соответствует авторитарному стилю, так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем.

10. Предложения по совершенствованию менеджмента качества автотранспортного обеспечения

Метод расстановки приоритетов (МРП) является экспертным методом, применяемым для выбора лучшего объекта из ряда однородных по группе критериев. Метод не ограничивает количество сравниваемых объектов и количество выбранных критериев.

МРП - экспертный метод, для сравнения вариантов важно, чтобы суждения экспертов были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность группы экспертов - не более семи человек.

Объектами сравнения могут быть проекты, конструкции, процессы, поставщики, отдельные должностные лица и др.

Методика МРП предполагает несколько этапов:

· выбор объектов для сравнения;

· выбор критериев для сравнения;

· составление матрицы исходных данных;

· составление матриц парных сравнений для определения рангов вариантов по каждому критерию;

· расчет коэффициентов оценки знаков отношений между критериями;

· составление матрицы оценки важности критериев;

· составление итоговой матрицы для определения относительных приоритетов.

В нашем случае в качестве объектов для сравнения выступают группы показателей качества услуг автотранспортного обеспечения, в качестве критериев примем мнения различных экспертов.

Матрица исходных данных приведена в виде таблицы 1. В качестве критериев выступают оценки различных экспертов групп показателей качества.

Таблица 1 - И сходные данные для сравнения групп показателей качества автотранспортного обеспечения по степени важности

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию, в результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям. В таблицах 2-6 приведены матрицы парных сравнений.

Таблица 2 - Матрица парных сравнений по оценке 1 эксперта

Таблица3 - Матрица парных сравнений по оценке 2 эксперта

Таблица 4 - Матрица парных сравнений по оценке 3 эксперта

Таблица 5 - Матрица парных сравнений по оценке 4 эксперта

Таблица 6 - Матрица парных сравнений по оценке 5 эксперта

В матрицах парных сравнений рассматривают, какой вариант лучше по данному критерию.

Применяются знаки отношений:

· знак «больше» означает «лучше»;

· знак «меньше» означает «хуже»;

· знак «равно» означает «равные».

Знакам отношений присваивают числовые значения в баллах, например:

· «больше» > 3 балла;

· «равно» > 2 балла;

· «меньше» > 1 балл.

Таблица 7 - Сводная таблица рангов вариантов по критериям

На заключительном этапе анализа строят матрицу относительных приоритетов на базе данных из ранее построенных матриц.

Таблица 8 - Матрица относительных приоритетов

Далее проводят вычисления по строкам.

Вычислив суммы по строкам, определяют сумму в колонке ?.

Для определения относительного приоритета варианта сумму его строки делят на общую сумму.

Коэффициенты весомости групп показателей качества автотранспортного обеспечения приведены на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Коэффициенты весомости групп показателей качества автотранспортного обеспечения

По результатам выполненной расстановки приоритетов выяснилось, что наиболее важными при оценке качества услуг автотранспортного являются показатели безопасности. Но необходимо учитывать влияние каждого показателя качества услуг автотранспортного обеспечения.

Заключение

Объектом практики выступает ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго». «Оренбургэнерго» является филиалом юридического лица ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги» (ОАО «МРСК Волги»).

«Оренбургэнерго» - это электросетевая компания, оказывающая услуги:

· по передаче электрической энергии;

· по технологическому присоединению потребителей к электрическим сетям.

«Оренбургэнерго» осуществляет свои полномочия в пределах компетенции, установленной положением о филиале ОАО МРСК Волги - Оренбургэнерго, законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Филиал ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» - это электросетевой комплекс, в состав которого входит 7 производственных отделений: Центральные, Восточные, Западные, Северные электрические сети, Оренбургские и Орские городские электрические сети, «Информэнергосвязь».

Основными видами деятельности филиала являются транспорт электрической энергии, технологическое присоединение энергооборудования юридических и физических лиц к электрическим сетям.

Техническая политика «Оренбургэнерго» предусматривает строительство энергообъектов, модернизацию производства и проведение ремонтных работ с использованием современных материалов и новых технологий.

Управленческий процесс ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» построен и специализируется по функциональным подсистемам, над которыми главенствуют заместители генерального директора предприятия, они и оценивают результаты деятельности подчиненных им отделов. При такой организации управление ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит неравномерно, но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппаратного управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате замедляется и затрудняется передача информации, что не может сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Также недостатком организационной структуры ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» является необходимость согласования действий разных функциональных служб, которая резко увеличивает объем работы руководителя и его заместителей, то есть высшего эшелона власти.

Библиографический список

1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В. И. Бовыкин. - М. : Экономика, 2011. - 368 с.

2. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб. : Питер, 2012. - 416 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2013. - 495 с.

4. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М. : Гардарики, 2011. - 528 с.

5. Герчикова Н. И. Менеджмент / Н. И. Герчикова. - М. : ЮНИТИ, 2012. - 376 с.

6. Драчева Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева. - М. : ИНФРА - М, 2012. - 288 с.

7. Зайцев Г. Г. Управление персоналом : учебное пособие / Г. Г. Зайцев. - М. : Северо - Запад, 2012. - 184 с.

8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. - Минск : БГЭУ, 2012. - 336 с.

9. Удальцова М. В. Социология и психология управления: учебное пособие / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко. - Ростов н/Д. : Феникс, 2012. - 320 с.

10. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Шекшня // Управление персоналом. - 2013. - № 7. - С. 71.

Размещено на Allbest.ru