Совершенствование мотивации персонала

Управление по отклонением используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонения связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, появлении нестандартных обстоятельств, особенно связанными с психологическими аспектами поведения персонала, в деле его реализации могут возникнуть серьезные препятствия. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, оно во многом исходит из идеи о несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь саамы неблагоприятные последствия.

В общем служба контроля на данном предприятии:

соответствует характеру деятельности предприятия;

является своевременной, гибкой, экономичной, полной, систематичной, упреждающей, объективной и доброжелательной;

ориентируется на результаты;

имеет стратегическую направленность, т.е. целеустремленна. Менеджер данного предприятия правильно сформулировал отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловчить, изобличать и критиковать», а с позиции работы по устранению выявленных недостатков.

Также можно сказать, что контроль на предприятии эффективен, так как существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.

2.5 Анализ конкурентного преимущества предприятия

ООО «Евразия» кафе «Мельница» осуществляет краткосрочное (оперативное) и текущее планирование. Оперативное планирование - детальные планы, посвященные конкретным вопросам деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации. Составляемые планы содержат программу, но отсутствует бюджет.

Текущее планирование -осуществляется на каждый месяц. Составляется план работы отдела маркетинга. В плане указывается программа действий, без указания ответственных лиц, сроков выполнения и бюджета.

Комплекс маркетинга включает в себя - товарную, ценовую, коммуникационную, сбытовую политику. Но самого отдела маркетинга нет на предприятии.

Услуги ООО «Евразия» кафе «Мельница» ориентированы на то, чтобы предложить покупателю разнообразную кухню. Продукция обладает высоким качеством и разнообразием и вполне удовлетворяет (по анализу анкетирования) запросы потребителей.

Коммуникационная политика - система продвижения услуг на рынок, включающая: паблик рилейшнз, рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи.

Реклама, сама по себе, без тесной взаимосвязи с другими элементами комплекса маркетинга, является малоэффективной и, более того, может привести к отрицательным результатам.

Ценообразование ООО «Евразия» кафе «Мельница» формируется в зависимости от ингредиентов из которых готовят блюда в кафе.

Функции каналов распределения: стимулирование сбыта услуг, закупка товаров (продуктов) в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

Таблица 10- Сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Известность на рынке услуг	Узкая специализация
Материальная база	Ориентация на высокодоходный сектор потребления
Широкий ассортимент услуг и продуктов	Недостаток оборотных средств
Наличие фирменного брэнда	Нет отдела маркетинга

Из всего этого можно сделать вывод, что нужно устранить недостаток оборотных средств, поменять ориентацию в секторе потребления и внедрить отдел маркетинга. [17;33]

Оценка внешней среды компании является важным этапом анализа её финансово-экономического положения, поскольку определяет стратегические ориентиры в развитии фирмы и соответственно особенности формирования её финансовых потоков. Наиболее известными методами оценки внешней среды являются PEST-анализ и составление матрицы SWOT.

Данные свидетельствуют о наличии у ООО «Евразия» кафе «Мельница» следующих сильных сторон, позволяющих кафе занимать лидирующее положение на рынке услуг. Это известность торговой марки «Евразия» кафе «Мельница», широкий ассортимент продукции в кафе.

Следует отметить также, что существует воздействие угроз внешней среды, основными из которых по результатам SWOT-анализа являются возникновение и популяризация товаров-заменителей и растущая конкуренция на фоне формирования малого сектора экономики. Данные приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Оценка возможностей и угроз ООО «Евразия» кафе

Сильные стороны бизнеса Известность на рынке услуг Материальная база Широкий ассортимент услуг и продуктов Наличие фирменного брэнда	Возможности внешней среды Рост благосостояния населения Оптимизация налоговых режимов Предложения от других регионов Повышение качества сырья
Слабые стороны бизнеса Узкая специализация Ориентация на высокодоходный сектор потребления Недостаток оборотных средств	Угрозы внешней среды Рост цен на сырье Появление конкурентов Снижение качества сырья Новые ГОСТы

Наиболее неблагоприятным фактором развития, слабой стороной бизнеса является растущая потребность компании в текущих активах. Это объясняется активным развитие торговых операций.

SWOT анализ - позволяет выявить достоинства и недостатки действующего бизнеса. Название этой методики также представляет собой аббревиатуру. Только она составлена из первых букв других слов: сильные стороны внутренней среды (strength-S), слабые стороны внутренней среды (weakness-W), возможности внешней среды (opportunities- O), угрозы внешней среды (threats -T). Из названия видна суть методики. Она представляет собой совмещение PEST - анализа с анализом сильных и слабых сторон своего бизнеса. [9;55]

Теперь составим матрицу СВОТ, позволяющую сопоставить сильные и слабые стороны предприятия с внешними возможностями и угрозами.

Таблица 12 - Матрица СВОТ

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	Рост благосостояния населения	Оптимизация налоговых режимов	Предложения от других регионов	Повышение качества сырья	Появление конкурентов	Рост цен на сырьё	Снижение качества сырья	Новые ГОСТы
Сильные	Фирменный бренд	+	+				+		+
	Качественное сырьё		+			+			+
	Широкий ассортимент				+				+
	Известность на рынке	+	+	+	+				+
	Материальная база								+
Слабые	Ориентация на среднего потребителя	+		+	+		+
	Стабильная ценовая политика			+			+	+
	Недостаток оборотных политика	+		+				+
	Отсутствие службы маркетинга	+		+
	Узкая специализация	+					+	+

2.6 Основные направления стратегического управления

Политика предприятия во многом определяется стратегическими ориентирами в его развитии.

Можно выделить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли:

1.Проникновение на рынок - продажа большего количества одного и того же товара большему количеству покупателей одной категории. С точки
зрения планирования означает «получение большего количества молока от одной и той же коровы».

2.Расширение рынка - поиск новых категорий потребителей или новых
каналов для распространения товара в своем регионе и за его пределами.

3.Развитие товара - создание новых или модифицированных моделей уже имеющихся товаров для продажи на существующем рынке.

4.Диверсификация - продажа нового товара на новом рынке, т.е. сочетание развития товара и расширения рынка. [30;215]

Компания в своей деятельности на первом этапе использовала стратегию проникновения на рынок, которое состоялось более 5-ти лет назад.

При чем следует отметить, что разработка ведётся не принципиально новых видов деятельности, технологически не связанных с основной, а расширяется ассортимент предоставляемых фирмой услуг.[24;179]

Использование такой стратегии привело к значительному развитию финансовой сферы ООО «Евразия» кафе «Мельница», увеличило многократно торговые операции и как следствие потребность в финансировании текущих операций. Следует отметить, что в настоящее время для компании вопрос формирования текущей финансовой деятельности является наиболее актуальным. Это связано с тем, что основные средства, для формирования которых требуются долгосрочные финансовые вложения были осуществлены на первом этапе становления бизнеса.

На сегодняшний день основная стратегическая задача - оптимизировать текущие финансовые потоки с целью укрепления финансового состояния ООО «Евразия» кафе «Мельница».

Современный этап финансового состояния ООО «Евразия» кафе «Мельница» характеризуется некоторым замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности. Поэтому важной задачей компании является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременной инкассации долга.

Организация планирования дебиторской задолженности фирмы (или его финансовой политики по отношению к покупателям продукции) должна осуществляться по следующим основным этапам:

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде. Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава дебиторской задолженности предприятия, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита.

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции. В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;

какой тип кредитной политики следует избрать предприятию - консервативный, умеренный, агрессивный.

3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики; коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

4. Формирование системы кредитных условий.

В состав этих условий входят следующие элементы:

срок предоставления кредита (кредитный период);

размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);

стоимость предоставляемого кредита (система ценовых

скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);

система штрафных санкций за просрочку использования обязательств покупателями.

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность.

6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

В составе этой процедуры должны быть предусмотрены: сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

7. Обеспечение использования на предприятии современных форм
рефинансирования дебиторской задолженности: факторинг, учет векселей, выданных покупателями продукции, форфейтинг.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.[21;196]

В ООО «Евразия» кафе «Мельница» необходимо уделить большее внимание организации финансов на участке учета расчетов с покупателями и заказчиками, а, следовательно, непосредственно, учету дебиторской задолженности, созданию и использованию резерва по сомнительным долгам, учету штрафных санкций в случае нарушения условий поставки.

Также одним из важнейшим направлений деятельности предприятия является товарная политика, которая:

с одной стороны, является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия;

с другой стороны, охватывает такие важнейшие направления деятельности предприятия как:

формирование ассортимента и управление им;

внедрение в продажу новых товаров, услуг, создаваемых на основе требований рынка; систему качества;

обеспечение конкурентоспособности услуг.

Благодаря этому, оказывает существенное влияние на улучшение финансовое состояние предприятия, при этом являясь в ООО «Евразия» кафе «Мельница» малозатратной. К решению задач товарной политики на любом хозяйственном уровне необходим стратегический подход. Это означает, что любое решение в указанной области должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом того, как оно «работает» на конечные цели.

Кроме того, стратегическое планирование концентрирует внутренние возможности предприятия к более высокому уровню передовых предприятий, что приводит к повышению конкурентоспособности продукции. [19;14]

Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью услуг.

Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления ассортимента услуг, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.[31;136]

В ассортимент услуг ООО «Евразия» кафе «Мельница» входят услуги, находящиеся на рынке на разных стадиях жизненного цикла. Представлены практически все фазы: внедрения, роста, зрелости, спада. Очень важно для предприятия постоянно использовать систему конкурентных преимуществ, которая даёт определённое превосходство над подобными товарами и услугами конкурентов.

В настоящее время ориентир сделан на стратегии расширения рынка и разработку новых услуг. Использование такой стратегии привело к значительному развитию финансовой сферы ООО «Евразия» кафе «Мельница». Следует отметить, что в настоящее время для компании вопрос формирования текущей финансовой деятельности является наиболее актуальным. С точки зрения финансового анализа это объясняется активным развитие торговых операций, в ходе которых формируется значительная кредиторская задолженность ООО «Евразия» кафе «Мельница», а также возникают проблемы с своевременным поступлением денежных средств от дебиторов. Таким образом, анализ финансового положения компании является для фирмы очень актуальным направлением.

В целом ООО «Евразия» кафе «Мельница» является успешной экономически эффективной компанией, которая за последние годы устойчиво расширяла сферы деятельности, формировала новые направления развития.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Евразия» кафе «Мельница»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату.

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для работника.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. [41;22]

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Евразия» кафе«Мельница».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода. [28;201]

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- порча производственного инвентаря

- нарушение трудовой дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Не нужно ставить цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.[37;368]

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, (26)

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель - на основе мнений.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

· управленцы, то есть менеджмент;

· работники организации.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

· возможностей изменений;

· перспектив развития изменений;

· определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.[10;66]

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «Евразия» кафе «Мельница», мы видим, что ее уровень не достаточно высок. Это связано, в первую очередь, с не развивающейся деятельностью предприятия. К сожалению, руководство данного предприятия считает, что его цели достигнуты, стремиться более некуда, и планированием дальнейшего развития организации оно не занимается. Но на самом деле в ООО «Евразия» кафе «Мельница» имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.

Так же, для улучшения работы организации, а в последствие и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т. е. составить план развития данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице. [43;416]

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Из приведённых выше данных следует, что персонал данного предприятия не удовлетворён мотивационным процессом. В связи с этим целесообразно провести следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Евразия» кафе «Мельница»:

- тестирование деятельности работника;

- дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

- самообразование (на добровольной или обязательной основе);

- проведение аттестации руководителем предприятия;

- присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

- повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

- предоставление работникам социальных гарантий.

Однако, мотивируя персонал на развитие карьеры, необходимо улучшать не только социальные, личностные, профессиональные направления, но и производственную структуру организации для достижения максимального успеха предприятия.

К производственной структуре можно отнести следующее:

- расширение производства ( согласно планам развития, модернизации и т. п.);

- внедрение новых технологий и техники;

- переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

- потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Несомненно, материальному стимулированию отводится большая роль в системе повышения производительности труда. Материальное стимулирование включает, как упоминалось выше, совершенствование системы заработной платы, возможность участия персонала в собственности и прибыли предприятия.

Рассмотрим на конкретном примере ООО «Евразия» кафе «Мельница»:

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала является оплата труда. Оплата труда в кафе может быть усовершенствована следующими способами:

- заработная плата для удобства может начисляться на банковский счёт или пластиковую карту работника ежемесячно в установленные сроки;

- кроме заработной платы может начисляться премия при перевыполнении организацией плана (большая выручка за месяц);

- размер авансовых выплат может по мере надобности работнику увеличиться или уменьшиться;

- организация может установить дополнительные выплаты к отпуску, по больничному листу и т. п. [16;66]

Таким образом, мы предложили путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Рассмотрим экономический эффект от проведения аттестации поваров и официантов данного предприятия ООО «Евразия» кафе «Мельница». В результате проведенного мероприятие присваивается квалификация сотрудника и его мотивация к работе.

Предлагается оставить поваров только 4 и 5 разряда в связи с этом предлагаю сократить число с 16 до 10 человек и увеличение оклада. Данные о изменениях в квалификации приведем в таблице 13.

Таблица 13 - Эффективность проведения аттестации поваров

Квалификация повара	Численность человек	Оклад (руб.)	Сумма с изменениями (руб.)
4 разряд	4	7000	28000
5 разряд	6	8000	48000
Итого	10		76000
Итого 2010	16	5200	83200

Таким образом, экономия по зарплате поваров составит 7200 руб. каждый месяц, в год такая экономия будет 86400 руб. данная экономия позволит стимулировать работников, организовывать обучение и участие в конкурсах. На данном предприятие повар является основным производственным звеном, от которого зависит конъюнктура посетителей кафе «Мельница».

Важна, так же культура обслуживания посетителей по этой причине аттестацию проводим и официантов. Также присваиваем квалификацию данные представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Эффективность проведения аттестации официантов

Квалификация официантов	Численность человек	Оклад (руб.)	Сумма с изменениями (руб.)
4 разряд	6	5500	33000
5 разряд	8	6500	52000
Итого	14		85000
Итого 2010	18	5000	90000

Таким образом, экономия по зарплате официантов составит 5000 руб. каждый месяц, в год такая экономия будет 60000 руб., данная экономия позволит стимулировать работников, организовывать обучение.

Конечно сокращение штата поваров и официантов приведет в расширению обязанностей персонала, но это справедливо мотивировано повышением окладов.



Заключение

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивацию персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт за собой увеличение прибыли.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ООО «Евразия» кафе «Мельница».

Исследования подтвердили актуальность темы. Особенно ценно то, что удалось получить и исследовать материалы конкретно действующего кафе, работающего в городе Кирове. На его примере мы исследовали мотивацию и пришли к выводу, что предприятие недостаточно применяет имеющиеся возможности. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ООО «Евразия» кафе «Мельница» оплата труда персонала, используется неэффективно.

Во второй главе был разработан анализ финансовых показателей предприятия, оценка мотивации труда, используемая на предприятии ООО «Евразия» кафе «Мельница», менеджмент управления организации и контроль в системе управления, а также анализ конкурентного преимущества фирмы.

В третьей главе работы были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для освоения новых технологий и нового оборудования предусмотреть мероприятия по переподготовке и повышению квалификации персонала.

Во- вторых, чтобы сохранить свой потенциал предприятию необходимо осваивать и расширять оказание конкурентоспособных, качественных услуг, ориентируясь на более взыскательного, платежеспособного потребителя.

Также были выработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Евразия» кафе «Мельница», которые имеют практическое значение.

В сравнении с фирмами-конкурентами ООО «Евразия» кафе «Мельница» имеет одно из лучших мест расположения, в городе Кирове. У него есть условия для развития, преимущественные в сравнении с другими предприятиями.

В процессе исследования мотивации персонала предприятия можно сделать вывод, что нельзя останавливаться только на уже достигнутых результатах.

В итоге, можно отметить то, что руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет их подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу.

Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.



Cписок использованной литературы

Законодательные и нормативные акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992

№2490-1 (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 №176-ФЗ, от 01.05.1999 №93-ФЗ, от 30.12.2001 №196-ФЗ).

3. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 №10-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 №31-ФЗ, от 25.07.2002 №112-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ, от 30.06.2003 №86-ФЗ).

4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 №96-ФЗ, от 31.12.1998 №193-ФЗ, от 21.03.2002 №31-ФЗ).

5. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. №52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ с изменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 №18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 №111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99 №138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 №45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 №54-ФЗ).

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).

Основная литература

7. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. -- М.: ООО «ФИНСТАТИНФОРМ», 1999.-415с.

8. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. - №1. -296с.

9. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. - М. 2001.-333с.

10. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. - М. 2003г.-444с.

11. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. - №1.- 367с.

12. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005.- 560с.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. - 486 с.

14. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002. -398с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2003.-198 с.

16. Волгин Н. Заработная плата - цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9, - 169с.

17. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.- 333с.

18. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. - Кострома.: Изд -во КГТУ, 2001.-379с.

19. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.-369 с.

20. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). - М, 2002.-311с.

21. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. - М. 2001.-203с.

22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2000. -545с.

23. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2004.-310с.

24. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2004г.-296с.

25. Кравченко Е.И. Американская социологическая мысль/ Сост. Е.И. Кравченко, под ред. В.И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2006.-444с.

26. Кристофер Эгертон-Томас «Строительный бизнес. Как открыть и успешно управлять фирмой». Пер. с англ. - М.: РосКонсульт, 2003. - 272 с.

27. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002.-301с.

28. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом “Деловая литература”- Издательство - «ГЕЛАН», 2001. -401с.

29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - М, 2002. -279с.

30. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: “Дело ЛТД”, 2003. -315с.

31. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., 2002. -336с.

32. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2003, № 3,- 283с.

33. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. - М.: Изд-во «МИК», 2003. - 328с

34. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000.-305с.

35. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003.-569с.

36. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.-355с.

37. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов - на - Дону, 1995. - 665 с.

38. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2002. -315.

39. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. - М.: “Интел-Синтез”, 2003. -634с.

40. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001.-400с.

41. Царицынский В.В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий Железнодорожного транспорта в условиях реформирования // Автореферат кандидатской диссертации. СГТУ. Саратов. 2003. -122с.

42. Черных А.Б. Особенности корпоративного управления в условиях рыночных отношений// Материалы Всероссийской научно-технической конференции с международным участием: в 2 т. Т.2./ Отв. Ред. Суров В.П. Красноярск : Изд-во «Гротеск», 2005. -636с.

43. Черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2006.-752с.

44. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М,1998. - 826 с.

45. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2005.- 335с.



Приложение 1

Бухгалтерский баланс

АКТИВ	Код строки	На 01.01.2009г.	На 01.01.2010г.
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	31000	31000
Основные средства	120	347000	824000
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	378000	855000
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	3874000	4501000
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
Запасные материалы	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	3874000	4501000
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	25000	6000
в том числе:
покупатели и заказчики	231	4
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	5016000	15133000
в том числе:
покупатели и заказчики	241		28000
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	131000	88000
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	9046000	19728000
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	9424000	20583000
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	100000	100000
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430	1456000
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Прочие показатели резервного капитала	433	1456000
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	7243000	20196000
Целевое финансирование	480
ИТОГО по разделу III	490	8799000	20296000
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	610
Кредиторская задолженность	620	625000	287
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	309000	(74000)
Задолженность перед персоналом организации	622	181000	200000
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	52000	60000
задолженность по налогам и сборам	624	72000	72000
прочие кредиторы	625	10000	29000
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов и платежей	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	625000	287000
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	9424000	20583000

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках (тыс. руб.)

Наименование показателя	Код строки	За 2009г	За 2008г.
1	2	3	4
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	50548	36163
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	24342	17215
Валовая прибыль	029	26206	18948
Коммерческие расходы.	030	14347	11040
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж (строки 010-020-030-040)	050	11859	7908
II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090
Прочие расходы	100	364	259
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	11495	7649
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Дополнительные показатели	160	15575	16476
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	11495	7649
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202



Приложение 3

Утверждаю

Директор ООО «Евразия»

Полушина Л.А.

01.04.2008

Штатное расписание кафе «Мельница»

Должность	Численность	Оклад (руб.)	Сумма (руб.)
Зам. директора	1	10000	10000
Главный бухгалтер	1	8500	8500
Бухгалтер-кассир	1	8000	8000
Начальник снабжения	1	5000	5000
Повар-бригадир	2	6000	12000
Повар	14	4800	67200
Кухонная рабочая	2	4300	8600
Мойщица посуды	4	4500	18000
Администратор	2	6000	12000
Официант	16	4800	76800
Бармен	2	4500	9000
Помощник администратора	2	4500	9000
Гардеробщик	2	4500	9000
Сторож	2	4500	9000
Заведующий хозяйством	1	5000	5000
ИТОГО	53		267100



Приложение 4

Утверждаю

Директор ООО «Евразия»

Полушина Л.А.

01.04.2009

Штатное расписание кафе «Мельница»

Должность	Численность	Оклад (руб.)	Сумма (руб.)
Зам. директора	1	10000	10000
Главный бухгалтер	1	9000	9000
Бухгалтер-кассир	1	8500	8500
Начальник снабжения	1	5000	5000
Повар-бригадир	2	6300	12600
Повар	16	5000	80000
Кухонная рабочая	2	4500	9000
Мойщица посуды	4	4500	18000
Администратор	2	6300	12600
Официант	18	5000	90000
Бармен	2	5000	10000
Помощник администратора	2	5000	10000
Гардеробщик	2	5000	10000
Кастелянша	1	5000	10000
Сторож	2	5000	5000
Заведующий хозяйством	1	5000	5000
ИТОГО	58		304700

Приложение 5

Утверждаю

Директор ООО «Евразия»

Полушина Л.А.

01.04.2010

Штатное расписание кафе «Мельница»

Должность	Численность	Оклад (руб.)	Сумма (руб.)
Зам. директора	1	10500	10500
Главный бухгалтер	1	9000	9000
Бухгалтер-кассир	1	8500	8500
Начальник снабжения	1	5000	5000
Повар-бригадир	2	6300	12600
Повар	16	5200	83200
Кухонная рабочая	2	5000	10000
Мойщица посуды	4	5000	20000
Администратор	2	6300	12600
Официант	18	5000	90000
Бармен	2	5000	10000
Помощник администратора	2	5000	10000
Гардеробщик	2	5000	10000
Кастелянша	1	5000	5000
Заведующий хозяйством	1	5500	5500
ИТОГО	56		301900

Размещено на Allbest.ru