Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управленческий планирование руководство

Введение

1. Характеристика процесса принятия управленческого решения

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

1.3 Методы принятия управленческих решений

2. Оценка процесса разработки и принятия управленческих решений в корпоративном управлении ОАО «СПП «Салют»

2.1 Характеристика системы менеджмента ОАО «СПП «Салют»

2.2 Особенности разработки и принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

3. Методы и направления по повышению эффективности процесса принятия управленческого решения в ОАО «СПП «САЛЮТ»

3.1 Основные причины принятия неоправданных решений в ОАО «СПП «Салют»

3.2 Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

3.3 Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Заключение

Список литературы

Введение

Важнейшим резервом повышения деятельности компании является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Эффективность деятельности компаний зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Актуальность определяется тем, правильная разработка управленческих решений играют очень значимую роль. Ее значимость обусловлена тем, что данная дисциплина вооружает профессиональных управленцев методологией решения разнообразных управленческих проблем. Курс предусматривает изучение основ разработки управленческого решения. Большое внимание уделено изучению принципам, методам и этапам разработки управленческого решения.

Основная цель курсовой работы заключается в изучении проблемы методов принятия управленческих решений в современной организации и разработке предложений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

Объектом курсовой работы является ОАО «СПП «Салют», а предметом курсовой работы - процесс принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Дать характеристику понятию «управленческое решение»

Определить основные этапы разработки управленческих решений и охарактеризовать процесс принятия управленческого решения;

Рассмотреть методы принятия управленческих решений;

Дать краткую характеристику системе менеджмента предприятия;

Выбрать основные направления по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

В ходе выполнения работы основными литературными источниками явились Ефимов, С.Л. Теория организации: гостиничный бизнес : учебное пособие - М.: ТрансЛит, Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Теория организации организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация». М.: Инфра-М, 2010.

1. Характеристика процесса принятия управленческого решения

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). [20, С. 39]

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека, отношения в его семье, религия и др. Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.[2, С. 64]

Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения -- управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение (далее - УР) -- это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания УР. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение». [10, С. 13]

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами;

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

управленческое консультирование;

коммуникации с внешней средой.

Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны.

УР -- это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять -- это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР -- это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР -- это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

УР может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических. Самое плохое в управленческой деятельности -- это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя. [11, С. 99]

Таким образом, каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений



Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Принятие управленческих решений -- сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. [18, С. 43]

Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. [4, С. 32] Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться.

Выделение критериев успеха (Как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему). Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы. [1, С. 36]

2 стадия -- выработка идей. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие:

работает группа из 5-10 человек разных специальностей;

люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;

критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;

приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;

авторство идей не указывается;

после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок, и каждая обсуждается в группе экспертов.

3 стадия -- оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно проанализировать достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также рассмотреть последствия идеи, вероятность неудачи, риск выбираемых альтернатив.

При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, вероятность конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. [9, С. 75]

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую

4 стадию -- планирование нововведения, выполнение решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию изучения проблемы или выработки идей или другие промежуточные этапы.

Таким образом, каждый этап разработки управленческих решений следует учитывать все моменты и пытаться их придерживаться.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.

Главная задача использования традиционно-стереотипных методов -- выработка оптимального управленческого решения при помощи уже апробированных вариантов.

Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Главная цель -- описание ожидаемого результата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Основные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам. [25, С. 82]

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель -- выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; используется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает неумение участников аргументировать, рационально мыслить, в должной степени уважать собеседника. Его особенностью является возможность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед коллективом.

Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования инновационных методов -- выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентированна коллективную выработку творческих идей; первая группа участников -- «генераторы» -- создает идеи; вторая -- «аналитики» -- оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки. [3, С. 64]

Таким образом, каждый метод ограничивает от лишних нисхождений и критики в принятии управленческих решений.

2. Оценка процесса разработки и принятия управленческих решений в корпоративном управлении ОАО «СПП «Салют»

2.1 Характеристика системы менеджмента ОАО «СПП «Салют»

ОАО «СПП «Салют» - современное российское предприятие. Оно внесено в список 100 лучших предприятий России, отмечено многими наградами России.

Открытое акционерное общество «Строительно-производственное предприятие «Салют» создано в процессе приватизации малого государственного предприятия «Салют», зарегистрированного Администрацией города Йошкар-Ола 09.06. 1993 г.

Краткие сведения о предприятии представлены в таблице 1.

Таблица 1. Краткие сведения об ОАО «СПП «Салют»

Полное наименование предприятия	Открытое акционерное общество «Строительно-производственное предприятие «Салют»
Сокращенное наименование предприятия	ОАО «СПП «Салют»
Организационно-правовая форма предприятия	Открытое акционерное общество
Дата регистрации предприятия	09.06.1993
Юридический адрес предприятия указанием индекса)	424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.
Фактический адрес предприятия указанием индекса)	424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.
Телефон / факс	(8362) 63-01-62

Высшим органом ОАО «СПП «Салют» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляется Советом директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров.

Исполнительный орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) - осуществлял руководство текущей деятельностью в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

ОАО «СПП «Салют» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.

ОАО «СПП «Салют» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

ОАО «СПП «Салют» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ОАО «СПП «Салют» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. ОАО «СПП «Салют» вправе иметь круглые печати с грифом: «для документов» и «отдел кадров», штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Акционерное общество -- «коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу» (п. 1 ст. 2 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ).

Учредителями ОАО «СПП «Салют» являются работники трудового коллектива.

ОАО «СПП «Салют» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ОАО «СПП «Салют» не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Если несостоятельность (банкротство) ОАО «СПП «Салют» вызвана действиями (бездействием) его акционеров или иных лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений в ОАО «СПП «Салют»: акционеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления предприятием в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах»:

акционеры -- общее собрание акционеров;

совет директоров (наблюдательный совет);

менеджеры -- исполнительный орган (единоличный -- директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный -- правление, дирекция, управляющая организация).

Виды деятельности ОАО «СПП «Салют»:

жилищное, гражданское и промышленное строительство;

производство столярных изделий;

проектно-конструкторские работы;

производство товаров народного потребления;

оптово-розничная торговля и др. виды деятельности.

Сейчас основные виды деятельности ОАО «СПП «Салют»- строительство жилых зданий, производство двухкамерных стеклопакетных евроокон из деревянного бруса (деревянные евроокна), производство филенчатых дверей, производство большого ассортимента погонажных изделий (евровагонка, блок-хаус, половая рейка, плинтус, наличник, клеёный брус). В состав предприятия входят: деревообрабатывающий завод, отдел капитального строительства, отдел оборудования, строительное управление.

Во главе всего предприятия с самого его основания в 1993 году стоит генеральный директор - Меримский Яков Цезаревич, человек заслуженно уважаемый всеми, кто его знает. За заслуги в развитии производства в 2000 г. Финансовое положение предприятия более десяти лет стабильно, поэтому, нам нет нужды «накручивать цену»: нас устраивает тот уровень цен, который не под силу большинству наших конкурентов. Например: минимальная цена квадратного метра окна начинается от 90 евро, а максимальная (на самые сложные конструкции окна) - 150 евро. В Европе диапазон цен на такие окна лежит в диапазоне 400-600 евро. В России конкурентов по соотношению цена-качество у ОАО «СПП «Салют» нет.

Таким образом, в 2005 году продукция ОАО «СПП «Салют» (деревянные евроокна, клееный брус, погонажные изделия) отмечена золотой медалью «Европейское качество» и дипломом на VI Международном конкурсе «Золотая медаль «Европейское качество» в г. Санкт-Петербург.

2.2 Особенности разработки и принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Гражданский кодекс РФ такую организационно-правовую форму, как корпорация, законодательно не закрепил. В российском понимании корпорация -- сложное организационное образование, состоящее из производственных и функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления производством и капиталом. Однако в основе деятельности всякой корпорации заложены принципы акционерного общества.

С учетом этого основные проблемы корпоративного управления можно обозначить через призму акционерного общества (АО), которое является правовой формой организации корпораций, в том числе и ОАО «СПП «Салют».

Участниками акционерных отношений являются различные группы субъектов как внутри, так и вне ОАО «СПП «Салют», связанные с его функционированием, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его деятельность, в той или иной форме или степени зависимые от него.

С учетом изложенного к субъектам акционерных отношений ОАО «СПП «Салют» следует отнести:

само акционерное общество как целостную корпорацию;

органы управления АО;

акционеров, в том числе учредителей общества, имеющих, в отличие от других акционеров, особые обязательства и интересы;

персонал АО, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий специфические ценностно-мотивационные установки;

кредиторов АО, заинтересованных в исполнении обществом принятых на себя обязательств;

государство в целом, его территориальные субъекты, органы местного самоуправления;

другие предпринимательские структуры, влияющие на деятельность акционерного общества (поставщики, потребители, банки, конкуренты).

Имущественные сферы указанных субъектов чаще всего не совпадают, однако в этом нет неразрешимого противоречия, которое препятствовало бы возможности поступательного развития ОАО «СПП «Салют». В основу правового регулирования деятельности должен быть положен принцип сочетания интересов различных групп субъектов, вступающих с ним во взаимодействие. Соотношение интересов субъектов корпоративных отношений, их коллизии определяются конкретными обстоятельствами, в том числе численностью акционеров, распределением контрольного пакета акций ОАО «СПП «Салют», размером, сферой и эффективностью его деятельности, позициями высшего менеджерского состава, наличием иностранных владельцев, доли государственной собственности, портфельных инвесторов, сложившимися в трудовом коллективе традициями и пр.

С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений ОАО «СПП «Салют»: акционеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления корпорацией в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах» (далее -- Закон об АО):

акционеры -- общее собрание акционеров;

совет директоров (наблюдательный совет);

менеджеры -- исполнительный орган (единоличный -- директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный -- правление, дирекция, управляющая организация).

Основные партнеры -- это акционеры, менеджмент (во главе с президентом компании) и совет директоров.

Основными направлениями управленческой деятельности ОАО «СПП «Салют» являются:

а) обеспечение партнерских связей с государственными органами управления;

б) подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности ряда хозяйствующих субъектов;

в) привлечение внешних инвесторов;

г) разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке;

д) выполнение других управленческих функций, связанных с реализацией и защитой интересов акционеров.

В целом управленческую деятельность ОАО «СПП «Салют» характеризуют следующие параметры: самостоятельность; ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов; возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам; централизованное управление.

Коллизии интересов различных групп акционеров и менеджеров ОАО «СПП «Салют» возникают при распределении полномочий между общим собранием акционеров и другими органами управления корпорации. Акционерное собрание, будучи высшим органом управления корпорации, не является тем не менее всесильным. Его компетенция жестко ограничена Законом об АО, в соответствии с п. 3 ст. 48 которого «общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Федеральным законом».

Совет директоров ОАО «СПП «Салют» представляет собой наиболее прямую форму корпоративного управления и является центром распределения властных полномочий. Это орган, который осуществляет общее руководство деятельностью акционерного общества, кроме решения вопросов, отнесенных Законом об АО к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Однако если кроме совета в корпорации нет других контролирующих органов, то от независимых директоров требуется особо тщательное исполнение обязанностей.

Закон не устанавливает специальных требований к членам совета директоров за исключением запрета на совмещение должностей в совете директоров и ревизионной комиссии, а также некоторых ограничений, связанных с замещением должностей в исполнительном органе (ст. 66, 69, 85). Это означает, что в состав совета директоров ОАО «СПП «Салют» могут входить не только акционеры и их представители, но и другие лица. Более того, для осуществления советом директоров надзорной функции, предполагается в его составе наличие лиц, свободных от деловых и прочих взаимоотношений с организацией. Только такие директора способны по-настоящему независимо и незаинтересованно оценить деятельность тех, кто осуществляет непосредственное управление делами корпорации.

Вместе с тем исполняющий данную функцию обязан иметь детальное представление о характере деятельности компании, а подобное представление свойственно только менеджерам. С точки зрения управления основная обязанность совета директоров заключается в обеспечении ответственности и отчетности менеджмента за качество и результаты деятельности корпорации.

Компетенция совета директоров определена в ст. 65, а также в других статьях Закона об АО. Тем не менее, сам факт существования совета директоров еще не является гарантией эффективного процесса корпоративного управления.

Совет является только номинальным представителем своих акционеров. Вместе с тем совет, обладающий значительной властью, представляет известную опасность. Бесконтрольное использование своих полномочий (даже сопровождаемое самыми добрыми намерениями) может парализовать исполнительную власть. Если совет директоров обязан в соответствии с законом представлять интересы акционеров, то он должен иметь и законом определенные полномочия. Если он обязан представлять их и по сути, то должен быть подотчетен акционерам в своих действиях. Иными словами, чтобы контролировать менеджмент, совет директоров тоже должен быть объектом контроля.

Таким образом, корпорация организует и осуществляет свою деятельность в зависимости от того, как совершается взаимодействие этих двух групп директоров, а также от того, каким образом определяются их полномочия и проводится контроль деятельности.



3. Методы и направления по повышению эффективности процесса принятия управленческого решения в ОАО «СПП «Салют»

3.1 Основные причины принятия неоправданных решений в ОАО «СПП «Салют»

В практике управления ОАО «СПП «Салют» часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего являются:

значительный объем принимаемых решений;

вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им;

трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;

принятие псевдорешений (бюрократических алиби);

недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);

отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;

установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки);

низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно;

недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;

принятие решений под влиянием эмоций;

игнорирование учета действия многообразных факторов;

выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Таким образом, требованиями к модели деятельности исполнителя при выполнении решения являются -- полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.

3.2 Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий -- разработки решения и его принятия и реализации -- необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму -- эффективность.

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

Другими словами, качество управленческого решения -- это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» представлены на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Направления повышения качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Рассмотрим их подробнее каждое из них.

1. Обеспечение научной обоснованности.

Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

2. Обеспечение непротиворечивости.

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер.

То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы.

Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений.

При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю -- преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других).

Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

3. Обеспечение своевременности

Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

4. Обеспечение адаптивности.

Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, -- адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность -- не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее.

В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

5. Обеспечение реальности

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

В целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководителю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения -- выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей).

Выделим основным инновационные методы выработки максимально большого количества творческих идей:

Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участников -- «генераторы» -- создает идеи; вторая -- «аналитики» -- оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки.

В целях повышения эффективности процесса принятия управленческого решения руководителю стоит обратить внимание на несколько правил:

Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научится управлять другими людьми через их понимание и свободу от штампов. А если руководитель не видит игр, то результат - поражение. Только честность дает возможность видеть истину.

Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более информированным, или успокоиться. Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и добиться этого каждый раз с каждым человеком.

Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеряешь его. Требуется баланс моделей организационного поведения.

Четвертое правило: руководителю, конечно, надо быть в курсе всех дел организации, но в рамках этики. Искусство руководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают.

Проблема осознания важности аккуратного и психологически грамотного управления организационным поведением особо актуально для современной организации.

Каждый сотрудник должен обязательно чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что последний заботится о его успехах и продвижении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководителю: личность большинства подчиненных; установить степень дружественности; общение должно быть как можно более естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию между начальником и подчиненным с помощью собственного достоинства и требования уважения к положению.

Таким образом, эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

3.3 Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» приведены на рис. 3.

Рис. 3. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

Но в целом можно считать, что основными из них являются:

компетентность и опыт работы принимающего решения;

степень информированности ЛПР;

уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

удельный вес контролируемых решений;

степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

мотивация исполнителей;

характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

Основные факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений в ОАО «СПП «Салют», отражены на рис. 3.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Заключение

В заключение отметим, что эффективная разработка и принятие управленческих решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса разработки и принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. Проблема повышения эффективности процесса принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют управленческие решения в сфере предпринимательства.

Основными направлениями по повышению качества принятия управленческих решений в современной организации является обеспечение: научной обоснованности, непротиворечивости, своевременности, адаптивности, реальности.

Также, в целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководителю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения -- выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей).

Следует отметить, что в целях повышения эффективности процесса принятия управленческого решения руководителю ОАО «СПП «Салют» стоит обратить внимание на несколько правил:

Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научится управлять другими людьми через их понимание и свободу от штампов.

Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более информированным, или успокоиться.

Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Требуется баланс моделей организационного поведения.

Четвертое правило: руководителю, конечно, надо быть в курсе всех дел организации, но в рамках этики. Искусство руководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают.

Каждый сотрудник должен обязательно чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что последний заботится о его успехах и продвижении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководителю: личность большинства подчиненных; установить степень дружественности; общение должно быть как можно более естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию между начальником и подчиненным с помощью собственного достоинства и требования уважения к положению.

Таким образом, основными факторами повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» можно считать:

компетентность и опыт работы принимающего решения;

степень информированности ЛПР;

уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

удельный вес контролируемых решений;

степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

мотивация исполнителей;

характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Управленческие решения в ОАО «СПП «Салют» должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Список литературы

1. Ефимов, С.Л. Теория организации: гостиничный бизнес: учебное пособие - М.: ТрансЛит, 2008.

2. Тебекин, А.В. Теория организации: учебник для вузов - М.: КНОРУС, 2009.