Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Московский государственный университет пищевых производств»

Курсовая работа

Тема: «Антикризисное управление»

Выполнил студент:

Шмелева Л.А.

Москва 2012



Оглавление

Введение

1. Механизмы антикризисного управления

1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций

1.2 Стратегия антикризисного управления

1.3 Особенности антикризисного управления

1.4 Этапы антикризисного управления

1.5 Технология антикризисного управления

1.6 Государственное регулирование кризисных ситуаций

2. Антикризисное управление организацией (на примере ООО «Самараинтур»)

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть пред приятий различных организационно-правовых форм. Кризисное состояние национальной экономики явилось причиной появления в отечественной экономической теории такого термина, как «антикризисное управление».

До сих пор в российской экономической литературе нет единого подхода к определению сущности, цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Действительно, в одних случаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, и в- третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства.

Институт антикризисного управления в экономике России находится на начальной стадии своего развития. Это обстоя тельство объясняет многие трудности, споры, конфликтные ситуации вокруг того, какой менеджмент, какие технологии должны применяться в отношении кризисных предприятий. Большинство ученых и специалистов считают, что в условиях становления рыночной экономики антикризисное управление в России, в отличие от западной экономики, должно иметь свою специфику, свой механизм. Слепое копирование зако нодательства, форм и методов работы высокоразвитых стран с несостоятельными предприятиями, предприятиями-банкро тами может нанести непоправимый вред российской экономи ке, ее имущественному комплексу.

Продолжающееся реформирование экономики, как на макро, так и на микро-уровне сталкивается с сопротивлением государственному регулированию деятельности несостоятельных субъектов. Об этом свидетельствуют абсолютное преоб ладание ликвидационных процедур по отношению к реабили тационным предприятиям, наличие большого количества за казных банкротств и банкротств отсутствующего должника.

Функционирование предприятий в условиях несовершен ного механизма антикризисного управления затрудняет их адаптацию к жестким условиям рынка - большинство из них находится в критическом положении, балансируя на грани банкротства. Тяжелое положение предприятий усугубляется неэффективно проводимыми институциональными преобразо ваниями, непоследовательностью реформирования российской экономики, ослаблением инновационного потенциала и усиле нием международной конкуренции. банкротство антикризисный управление

Антикризисное управление в широком смысле - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их при чин на всех уровнях экономики (микро-, мезо-, макро-, миро вой уровни). Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление - это сис тема организационно-управленческих мер в отношении отдель ного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обыч но выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в уз ком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Воп рос о финансовой несостоятельности рассматривается с ак тивным участием Федеральной службы по делам о несостоя тельности и финансовому оздоровлению, причем, обычно в судебном порядке при рассмотрении дела о банкротстве в арбитраже.

Механизмом антикризисного управления является вся совокупность и целостность категорий и элементов, входящих в теорию и практику антикризисного управления. Развитие механизма антикризисного управления является важнейшим условием эффективного реформирования про мышленных предприятий в настоящее время и в ближайшей перспективе.

Таким образом, постановка проблемы актуальна и вызы вает необходимость проведения исследований, ориентирован ных на углубление основ теории кризисов, а также поиска путей совершенствования сложившегося механизма антикри зисного управления.

1. Механизмы антикризисного управления

1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность ре-гулирующего законодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы.

2. Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы: политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами: * Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; * Низкая квалификация и неопытность менеджеров; * Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии. В большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

1.2 Стратегия антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств. Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности). Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды. Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию. Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср - Апол + Апол.ср, где Дпл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; Дср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; ОПпл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.; ОПср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; Апол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.; Апол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики. Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами. Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки платежей;

- зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

- переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений.

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий. Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен. Управление дебиторской задолженностью. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности. Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг). Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия.

Реструктуризация - глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка. Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.



1.3 Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Сущность антикризисного менеджмента определяется следующими характеристиками: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать. Управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний. Кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

1.4 Этапы антикризисного управления

* 1. Диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала. Дается 4 года.

* 2. Разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

* 3. Регулирование процесса ФО (финансового оздоровления).

* 4. Оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по ФО.

* 5. Выбор и реализация антикризисных процедур.

В общем виде антикризисные процедуры делят:

* 1. Досудебная санация. * 2. Судебная санация.

Досудебная санация - предоставление должника финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и обязательств по платежам и восстановление его платежеспособности. Практика показывает низкую эффективность досудебной санации, так как для получения инвестиций предприятие должно быть привлекательным в инвестиционном плане.

Черты привлекательности:

* 1.Наличие конкурентной позиции.

* 2. Наличие эффективной инженерной и транспортной инфраструктуры. * 3. Наличие эффективного менеджмента. * 4. Владение механизмами применения современных финансовых инструментов. * 5. Проведение оптимальной маркетинговой политики.

Для проведения реформирования предприятия необходимо соблюдение условий:

* 1. Желание собственника осуществлять реформирование. * 2. Желание и наличие соответствующей квалификации у руководства предприятия. * 3. Наличие или хотя бы отсутствие противодействия со стороны органов власти.

1.5 Технология антикризисного управления

Любое управление - это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.

Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления - это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения. Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией. Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии. Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджмента и организационной культуре компании.

2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов. Они могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений; 2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активе и пассиве бухгалтерского баланса; 4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

1.6 Государственное регулирование кризисных ситуаций

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата - повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики (приложение №1). Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий. Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами.

Государственное управление системой финансового оздоровления.

В России функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий закреплены за ФСФО (приложение №2). Действия ФСФО России:

- утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций, ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы;

- осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов;

- проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета;

- оформление заключений по вопросам, связанным с определением несостоятельности (банкротства) и финансовым оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ - должников.

Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

В период формирования рыночных отношений в Российской Федерации были приняты три закона о банкротстве. С 2004 года по настоящее время в действующий закон о банкротстве 38 раз вносились изменения и дополнения. Тем не менее, многие недостатки и проблемы, выявленные в правоприменительной практике, так и не устранены. Одному из важнейших инструментов восстановления платежеспособности и повышения эффективности процедур банкротства - применению мер по предупреждению несостоятельности и санации - должного внимания не уделяется. По данным статистики, в последние годы - с 2008 до середины 2011 года - происходит увеличение невозврата кредитов юридическими и физическими лицами. Анализ результатов кредитования юридических и физических лиц показывает рост просроченной задолженности. В первом полугодии 2011 года она составила 1050 млрд. рублей (около 7 % от всех выданных кредитов), что в три раза больше, чем в предкризисный 2008 год, из них 750 млрд. рублей - по коммерческим организациям, 300 млрд. рублей - по физическим лицам. В 2008 году было подано 34367 заявлений о банкротстве, в 2009 году - 39570 заявлений, в 2010 году - 40243, в 2011 году - 33385. Кроме того, количество заявлений, жалоб и ходатайств, которые рассматриваются в арбитражных судах, значительно увеличилось - с 111 521 в 2008 году до 232846 в 2010 году и 204753 в 2011 году. В 2009 году в Закон о банкротстве была введена отдельная глава 3.1. - «Оспаривание сделок». Речь идет о том, что все сделки, совершенные до возбуждения дела о банкротстве, могут быть оспорены, если лицо, кредитовавшее должника, знало о том, что должник неплатежеспособен. С этого времени количество случаев оспаривания сделок, совершенных должником в преддверии банкротства (то есть в неплатежеспособном состоянии), выросло почти в 2 раза.

2. Антикризисное управление организацией (на примере ООО «Самараинтур»)

Термин « антикризисное управление» возник сравнительно недавно и, как отмечается в работах ряда отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений стало отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Рассмотрим вариант антикризисного управления на примере туристического агентства «Самараинтур».

Мировой финансовый кризис не мог не отразиться на российской туристической отрасли. Кризис создает благоприятные возможности для подъема туризма и вывода его на качественно новый уровень. По результатам исследования, проведенного компанией Strategy Partners, туризм оказался отраслью с самым высоким мультипликативным эффектом, то есть стимулирующим развитие многих секторов экономики. Он оставил позади нефтяную, пищевую и транспортную отрасли. Именно поэтому туризм является одной из наиболее перспективных областей экономики.

«Самараинтур» - многопрофильный туроператор в области выездного, внутреннего и въездного туризма. Основными направлениями деятельности компании остаются: международный туризм, российский туризм, прием туристов в Самарской области, автомобильный и водный транспорт, продажа пассажирских перевозок, корпоративное обслуживание. На зарубежных направлениях «Самараинтур» занимается отправкой туристов в Турцию, Египет, Болгарию, Чехию, Грецию, ОАЭ, Испанию, Италию, Францию,на Кипр, Германию, Таиланд, на Крит и другие. Аккредитована компания в консульствах Израиля, Германии и Чехии. В центральном офисе фирмы осуществляется бронирование и выписка авиа и ж/д билетов практически на все ведущие авиакомпании мира и РЖД. Взаимодействие с представительствами авиакомпаний, консульскими службами посольств, крупными Московскими операторами осуществляется через Московское представительство ООО «Самараинтур».Компания активно работает по следующим направлениям в России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо, города юга России, Нижний Новгород, Казань, Южный Урал (в том числе горнолыжный курорт «Абзаково»), Самарская область, организует экскурсионные туры по Большой Волге. Компания предлагает группам и индивидуальным клиентам как стандартные, так и индивидуальные туры, осуществляет корпоративное обслуживании. За 2009г ООО «Самараинтур» заключило порядка 350 контрактов на корпоративное обслуживание. ООО «Самараинтур» в рейтинге газеты «Коммерсант» за 2008 г. заняла 19-е место. Компания продолжает динамично развиваться, осваивает новые направления деятельности, выходит на новые рынки, активно расширяет клиентскую и агентскую базу, по-прежнему уделяет большое внимание качеству предоставляемых услуг.

Структура управления компании построена по линейно-функциональному типу и обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений Персонал компании -- это высококвалифицированные специалисты в области туристической индустрии и турбизнеса. По данным на 2009г., в фирме работают 74 сотрудника. Поскольку состояние любого сектора бизнеса следует рассматривать с учетом создавшихся сложных экономических условий, туристическая отрасль не является исключением. Динамика прошлых лет достаточно позитивна: в 2005-2008 гг. число международных туристических поездок ежегодно росло на 7%. В 2009г. туристы совершили 924 млн. поездок, что на 2% больше, чем в 2008 г. Данный показатель мог быть и выше, однако во второй половине 2009г. число туристов ощутимо сократилось. Причина -- в мировом финансовом кризисе. Соответственно, сокращаются и доходы компаний, оказывающих услуги в сфере туризма и перевозок. По данным IATA, уже конец 2008 г. был отмечен резким спадом, связанным с сокращением пассажиропотока и объемов грузоперевозок. Совокупный убыток только крупнейших авиакомпаний мира по итогам 2009г. составил $8 млрд., а в начале 2010г. пассажирские перевозки снизились на 5,6% по сравнению с тем же периодом прошлого года. По оптимистическому прогнозному сценарию, в 2010г. объем рынка туристических услуг ожидался на уровне не ниже 2009г. Предполагалось, что выездной туризм вернется к уровню 2009г., а въездной к уровню 2007г., внутренний же останется на уровне 2009г. Несмотря на прогнозы экономистов, кризис внес свои коррективы в работу компании. Внутренний туризм показал положительную динамику. Так, уровень продаж оказался выше, чем в 2008 г. Многие туристы, запланировавшие свой отдых за границей на сентябрь-октябрь, были вынуждены от него отказаться. Как альтернативный вариант они использовали путешествие внутри страны. При оценке влияния мирового кризиса на рынок туристических услуг мы использовали экспертные оценки, полученные в ходе опроса игроков рынка в декабре 2009г., а также данные, публикуемые в открытых источниках. В результате были выявлены возможные изменения основных факторов, определяющих развитие рынка. Среди факторов, влияющих на динамику рынка туристических услуг, рассматривались: уровень благосостояния жителей, рост инфляции, покупательская способность потребителей, цена на нефть, курс валюты, структура населения. Спрос на туризм обусловлен покупательской способностью потребителей - наличием достаточных денежных средств и желанием потратить их на различные путешествия. В условиях кризиса доходы населения резко снизились, граждане вынуждены экономить средства. Отсюда и падение спроса на туристические услуги. По направлению - Египет число проданных туров в 2009 г. сократилось на 77%. Туры в Чехию, одни из самых недорогих среди европейских, упали в среднем на 48%. Одно из самых распространенных экзотических направлений - Таиланд, также продемонстрировал в полной мере влияние кризиса. Весь летний сезон продажи были на нулевом уровне, поскольку билеты в этом направлении подорожали практически в два раза. В 2009г. в условиях кризиса продажи туров в новогодние праздники сократились на 43,3%. В сфере внутреннего туризма продажи в 2008 и 2009 гг. упали на 31,9% и 37% соответственно. Колебание курса валют оказало отрицательное влияние на спрос на международные туры. Операции на финансовых рынках, в частности, взлетевший курс евро и доллара негативно сказались на деятельности компании. В этих условиях компания теряла клиентов.

На начало марта 2009г. в Едином федеральном реестре туроператоров, который ведет Ростуризм, насчитывалось 5289 тыс. компаний. Из них 3231 тыс. работают в сфере международного туризма и почти 2058 тыс. на внутреннем рынке. По оценке «Туринфо», операторов, у которых объем продаж превышает $1 млн. примерно 1 тыс. Еще меньше турфирм (операторов и агентств) с разветвленной и многочисленной сетью продаж либо имеющих объемы реализации выше среднего (более $2-3 млн.) Таких компаний всего около 3008. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), в 2008-2009 гг. с отечественного рынка ушли 5% туроператоров и 10% турагентств. При этом работы в отрасли лишились 15% сотрудников. По оценке президента РСТ Сергея Шпилько, с учетом того, что с туризмом связан ряд смежных отраслей, ко второму полугодию 2009 г. работы лишились около 70 тыс. человек.

В связи с кризисом объемы продаж сократились, размер выручки не покрывал всех издержек. «Самараинтур» была вынуждена закрыть филиалы в г. Сызрань и Ульяновске, приносящие убытки. Также закрыта сеть розничных продаж «Время отдыхать». Многие эксперты считают, что в условиях кризиса надо сделать большой упор на внутренний туризм. Для этого власти на всех уровнях должны пересмотреть политику в сфере развития туризма и грамотно использовать «кризисные» тенденции. Для реализации мер антикризисного управления наиболее эффективным направлением считается более полное использование ресурсов и потенциала сотрудников организации.

Сегодня одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой повышение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества оказываемых услуг, снижение всех затрат. Оптимизация затрат начинается, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации могут вестись в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления используются отпуск без сохранения зарплаты, сокращенный рабочий день, выведение части персонала за штат, сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон и т.д.). Также важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления и перераспределения обязанностей. В целях оптимизации затрат целесообразно пересмотреть структуру «Агентства Путешествий» путем сокращения ряда отделов и их частичного объединения для более успешного функционирования. В период кризиса необходимо отказаться от ряда проектов, закрыть ВИП-Бюро, объединить бюро по организации отдыха и бюро корпоративных мероприятий, пересмотреть распределение обязанностей в бюро по работе с агентствами. Каждый отдел должен возглавлять заместитель исполняющего директора. Тогда у исполнительного директора в подчинении непосредственно будут два заместителя. На вакантные должности поставить сотрудников закрывшихся бюро. Это создаст более четко структурированную систему подчинения. С учетом этих изменений можно будет сократить 17 сотрудников.

Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы. Для руководителя материальное стимулирование выступает мощным рычагом управления. В большинстве компаний принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. Благодаря совершенствованию постоянной части заработной платы определяется ценность каждой должности, достигается внутренняя справедливость оплаты труда и повышается лояльность сотрудника к организации. Грамотное распределение переменной части позволяет повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы, поднять эффективность работы всех подразделений, что приведет к увеличению прибыли и достижению поставленных компанией целей. В компании заработная плата по подразделениям начисляется по сдельно-премиальной системе. Сотрудник получает фиксированный оклад и 5% от прибыли, которую он приносит. В условиях кризиса необходимо мотивировать персонал в направлении увеличения прибыли. Поэтому предлагается усовершенствовать существующую систему оплаты труда и внести дополнительные характеристики мотивирования: стаж работы по специальности, стаж работы в компании, знание туристических маршрутов, знание иностранных языков, число подчиненных, качество оказываемых услуг. Новая система оплаты труда объединит всех сотрудников для более эффективной работы компании. По закону синергетического эффекта суммарный потенциал всех сотрудников будет выше, чем простая сумма их потенциалов. Необходимость вовлечения всех сотрудников в процесс деятельности компании позволит противостоять кризисной ситуации, сложившейся в стране и в отдельной организации.

В соответствии со спецификой туристического бизнеса предлагается усовершенствовать систему маркетинга в области Интернет-технологий. Рекомендуется запустить систему он-лайн бронирования туров, гостиниц, авиационных и железнодорожных билетов. Широкое применение Интернет- технологий становится одной из актуальнейших задач в индустрии туризма. Создание мощных компьютерных систем бронирования средств размещения и транспорта, экскурсионного и культурно-оздоровительного обслуживания, информация о наличии и доступности тех или иных туров, маршрутов, туристского потенциала стран и регионов -- весь комплекс этих вопросов становится актуальным для организации текущей и будущей деятельности туристических предприятий. Существует несколько специальных программ по управлению турфирмой: Continent-Ant, TurWin, Travel Office, Touroperator и пр. Каждая имеет свои особенности и преимущества. Самые распространенные среди российских турфирм по использованию -- системы Само-Тур и Мастер-Тур. Компания «Самараинтур» в своей деятельности пользуется программным комплексом Мастер-Тур, который охватывает все основные аспекты деятельности туристической фирмы: от создания прайс-листа и каталогов до реализации турпродукта, от расчета реальной себестоимости до ведения взаиморасчетов с поставщиками, от оперативного до управленческого учета. Для внедрения системы он-лайн бронирования необходимо приобрести дополнительную платформу Мастер-Web, предназначенную для опубликования на сайте компании постоянно обновляемой информации о ценах, турах, свободных местах и условиях продажи услуг в режиме реального времени. Экономическую эффективность можно просчитать лишь спустя определенное время после внедрения программы. По опыту крупных туроператоров можно судить, что доля он-лайн бронирования год от года растет. В 2008 г. 60% всех проданных туров были приобретены по системе он-лайн бронирования. У компании расширяются возможности по развитию бизнеса, разработке новых маршрутов, посещению международных выставок, различного рода мероприятий.

Мировой финансовый кризис, затронувший туристский рынок, оказал значительное влияние на поведение и взаимодействие его основных участников, вынуждая их приспосабливаться к сложившейся ситуации и разрабатывать стратегию поведения в новых условиях, а также комплекс антикризисных мер. Необходимо тесное сотрудничество отрасли и государства с целью выработки совместных действий для преодоления кризисных явлений. По результатам анализа кризисной ситуации в экономике можно ожидать следующие изменения. Уйдут с рынка мелкие, неэффективные и несостоятельные туристические компании, укрепят положение более прогрессивные крупные предприятия. Для туристов, несомненно, этот факт носит оптимистический характер, они будут подвержены меньшему риску в целом. Не секрет, что на современном рынке, насыщенном туристическими предприятиями, многие из них предлагают услуги низкого качества, не соответствующие стандартам обслуживания. В свою очередь, предприятиям, которые выживут в условиях экономического кризиса, не нужно будет затрачивать свои силы на конкурентную борьбу. На рынке останутся лишь крупные фирмы, которые будут вынуждены усовершенствовать свой сервис для выживания среди конкурентов. Изменения коснутся и потребителей туристических услуг. Можно ожидать смены географических пристрастий российских туристов, изменения их сегментации по уровню дохода. Для въездного туризма также произойдет смена географии стран -- основных источников иностранных туристов. Все эти процессы уже начали происходить на российском туристическом рынке. Финансовый кризис их заметно ускорил и добавил фактор неопределенности и риска. Туристы будут выбирать более близкие, недорогие направления, предпочитая маршруты по собственной стране или соседним государствам с использованием более экономичных транспортных средств. Уменьшатся также длительность поездок, их частота, расходы во время путешествий, снизится число пакетных туров, в том числе на пляжные курорты. Одновременно будет расти число поездок, бронируемых самостоятельно, в основном с размещением у друзей или родственников. Наибольшим спросом будут пользоваться поездки в те страны, валютный курс которых окажется наиболее выигрышным для туристов. Конечно, современная экономическая ситуация заставила пересмотреть прогнозы по развитию туризма. Вместе с тем при коррекции цифр равно ожидается выход на положительную тенденцию даже при условии замены 10%-го роста 5-7%-м увеличением туристических потоков.

Заключение

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Антикризисный управляющий строит свою работу исходя именно из этого критерия.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

устранение неплатежеспособности;

восстановление финансовой устойчивости;

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. невзирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Антикризисное управление становится приоритетным и стратегическим направлением менеджмента на различных уровнях управления: межстрановом, национальном, региональном, на уровне хозяйствующих субъектов. Чем же антикризисное управление, антикризисное регулирование отличаются от обычных подходов, например общего менеджмента, стратегического менеджмента? Основное разграничение этих понятий - на базовом уровне. Речь идет о различиях в системе интересов, целях и ценностях. Так, при обычном управлении все интересы управления завязаны на интересы данной фирмы. Конечно, учитывается внешняя среда, используются ее возможности, но центр интересов - на фирме.

В антикризисном управлении, напротив, центр интересов и целей находится не внутри фирмы, а во внешней среде. Здесь не фирма во внешней среде, а внешняя среда и ее интересы реализуются через управление данной экономической системой. Внешняя среда в данном случае первична, и в этом важное отличие подходов антикризисного управления от подходов стратегического и общего управления.