Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы подчеркивается тем, что необходимость изучения конфликтов, их причин, а также методов и способов управления ими возникла относительно недавно и именно сейчас, когда российская экономика переживает стадию радикального реформирования, данный аспект менеджмента вызывает интерес у многих исследователей. Поскольку конфликты в условиях совместной деятельности людей способны снижать производительность труда, необходимо, как можно раньше их предвидеть.

Суждения ученых о роли и месте конфликтов в жизни общества условно разделяются на две плоскости. Одной, принадлежат взгляды таких ученых, как: Ч.Дарвин, К. Боулдинг, Г. Зиммель и других, рассматривающих динамику общества через борьбу и конфликт. В другой плоскости лежат идеи специалистов, которые четко ассоциируют конфликт с агрессивным и реструктуризирующем общество явлением, к ним относятся мнения Г. Спенсера, Э. Дюркгейма, Т. Парсонса и других.

Целью данной работы является изучение конфликтов, их последствий и методов преодоления в организации и методы управления ими, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучения конфликтов;

- провести анализ конфликтов в стоматологической поликлинике

Объектом исследования является стоматологическая поликлиника.

Предметом исследования являются конфликты и пути их предотвращения.

Структурно работа содержит введение, две главы разделенные на три параграфа, заключение и список литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты изучения конфликтов стрессов

1.1 Понятие и сущность конфликта

В научной литературе понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в самых разнообразных значениях. Основой же его всегда является комплекс индивидуальных противоречий, которые, накапливаясь, приводят к возникновению конфликтной ситуации.

В дальнейшем, конфликт будет пониматься как противостояние, длящееся во времени между двумя или более сторонами, по поводу отсутствие согласия по какому- либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких-либо усилий.

Стремительный рост производства, развитие новых форм собственности и, соответственно, предприятий привел к появлению особого вида конфликтов, возникающих в организациях в условиях совместной деятельности.

Конфликты возникают в любой системе взаимодействия людей, однако существуют так называемые организационные конфликты, возможные исключительно в организации.

Как справедливо отметил ученый Ф Ротлисберг «Организация, где работает человек, это не только средство для достижения экономических целей (т.е. получения зарплаты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и организация людей, в которой их надежды и воодушевления стремятся найти свое воплощение» Горецкая В.В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 36-45..

А это подчеркивает то, что в таких условиях, где есть стремление достижения личных целей, существует и конкуренция, а значит, и дефицит ресурсов, что влечет за собой возникновение конфликтной среды.

Можно согласиться с мнением З.Н. Хисматуллиной, что организация содержит в себе потенциал напряженности и она изначально конфликтна по своей природе Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 46-53.. Поскольку организация - это сложное целое, включающая в себя помимо личностей, с присущими им моральными установками, статусами и интересами, различные социальные образования, имеющие цель занять лучшее место с структуре организации, изменить существующий порядок или систему отношений в организации. Между тем разные структурные подразделения могут по-разному подвергаться управленческому воздействию, что в совокупности с другими причинами может привести в возникновению организационного конфликта. Существуют различные подходы к определению понятия «организационный конфликт»

Так, Е.Е. Миронов в своей монографии «Модернизация конфликтов в организации» под организационным конфликтом понимает личную неприязнь одного члена организации к другому (другим), мешающую их сотрудничеству и достижению общей цели Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2012, 607с..

С.С. Фролов в монографии «Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации» трактует организационный конфликт, как неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие ущерб одному делу или срывающие достижение общей цели Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 26-34..

В. Яценко в статье «Поведение человека в производственных конфликтах» трактует организационный конфликт, как неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т. е. тем местом и статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2010, 312 с..

Из этого следует, что в научной литературе под организационными конфликтами понимают не любое столкновение интересов, происходящее в рамках организации, а то, которое вызвано нарушением норм поведения, ценностных ориентаций, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива с целью реализации интересов участников конфликта в условиях противодействия. Такие конфликты связаны в первую очередь с самой организацией и условиями деятельности.

В дальнейшем под организационным конфликтом рассматривается конфликт, происходящий в рамках организации и вызванный ее специфическими свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями, в результате сознательных действий одних участников с целью влияния на интересы других участников. Последнее обстоятельство приводит к ответному противодействию, способному снижать эффективность совместной работы и производительность труда и нуждается в управлении.

Поскольку любой конфликт, в особенности организационный, представляет собой сложное многоуровневое явление его управление в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от большого количества обстоятельств, в том числе от личности работника, его профессиональной деятельности, социального положения внутри организации и прочих. Сложность природы этого явления и ограниченность рамками сферы его распространения выделяют организационный конфликт из общего понятия конфликта как такового. В таблице 1 представлены основные характеристики, отличающие понятие «конфликт» от понятия «организационного конфликта».



Таблица 1.1 - Основные характеристики, отличающие понятие «конфликт» от понятия «организационный конфликт»

Конфликт	Организационный конфликт
1. Сфера возникновения и развития конфликта может быть любой	1.Сфера конфликта ограничена рамками организации
2. Причиной конфликта является отсутствие согласия по какому-либо вопросу участников конфликта и стремлением навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких- либо усилий	2. Причиной конфликта являются специфические свойства организации, ее структурные особенности
3. Влияние конфликта проявляется в ухудшении или улучшении взаимоотношений участников	3.Влияние организационного конфликта проявляется в ухудшении или улучшении эффективности производства
4. Протяженность и интенсивность не ограничена во времени	4. Существует ограниченность во времени, вследствие необходимости совместной деятельности

Как показывают данные таблицы, организационный конфликт является частью такого многозначного явления как конфликт. Однако нетрудно заметить явные различия, выделяющие организационный конфликт в самостоятельную категорию. Это дает основание для поиска специфических методов и механизмов управления данным конфликтом. Что на сегодняшний день является актуальной задачей современного менеджмента.

1.2 Управление конфликтами в организации

Сегодня проблема управления конфликтами в организациях стоит особенно остро, по причине длительного отсутствия внимания со стороны отечественных исследователей к данной теме. Вопросы, касающиеся управления конфликтов, в частности организационных, в нашей стране стали активно изучаться относительно недавно. Учитывая мнения авторитетных специалистов в области изучения конфликтов Клаус, Н.Г. Применение агентного моделирования для анализа социальных конфликтов этнитческих группировок [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона», 2012, №4 (часть 2). - Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1282 (доступ свободный) -- Загл. с экрана. - Яз. Рус. целесообразно отметить тот факт, что необходимость управления организационными конфликтами признается и подчеркивается большинством ученых, как обязательный элемент управленческой деятельности.

Анализ современной научной литературы показывает различные подходы к пониманию сущности определения «управление конфликтом» представленные в приложении 1.

Таблица показывает, что данное направление развивается в отечественной и зарубежной науке и на сегодняшний день накоплен определенный опыт в области управления конфликтами.

Следует отметить многовариантность понимания учеными данного явления. Одни исследователи считают, что управление конфликтом - это деятельность, другие подчеркивают что это - процесс. Однако все авторы акцентируют свое внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса: управление конфликтом - это часть общего процесса социального управления, представляющая собой целенаправленную, планируемую, контролируемую, регулируемую, прогнозируемую, и сознательно организуемую деятельность, способствующую достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени.

Однако акцента на управлении конфликтами в организации не отмечается в представленных выше определениях. Об этом свидетельствует и тот факт, что многие ученые, которые занимаются этим вопросом, вообще не выделяют, как таковое управление конфликтами в организациях в особый вид деятельности, отождествляя его с методами по урегулированию или разрешению конфликтов. Следует считать, что данное отождествление не целесообразно и не может применяться к деятельности по управлению конфликтами, так как разрешение и регулирование конфликта - это есть часть функций деятельности по управлению конфликтами.

Эти понятия нередко употребляются как синонимы, однако они отнюдь не тождественны, а отражают различные грани процесса управления конфликтами, являясь составляющими частями этой деятельности.

Применительно к управлению конфликтами одни ученые противопоставляют эти понятия, другие считают их равноправными. Последнее - не верно.

Следует отчасти согласиться с мнением Д. Оунева и С. Майковой высказанного в статье «Трансформация организационного конфликта» о том, что управления конфликтной ситуацией, направленного на его разрешение, оказывается недостаточным Князев, С.Н., Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие [Текст] / С.Н. Князев. Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. - 512 с. (Серия «Современное образование»).. По их мнению, требуется системное преобразование, позволяющее устранить природу возникновения конфликта.

Процесс управления и представляет собой такое преобразование конфликта, позволяющее устранить природу возникновения конфликта, исключить возможность его обострения и возникновения деструктивных последствий, посредством эффективной системы предупреждения и разрешения конфликтов.

Мнения, разделяющего понятия «управление» и «разрешение» конфликта, придерживаются многие авторитетные ученые в области изучения организационных конфликтов.

Термины управление и разрешение конфликта имеют разную смысловую нагрузку и отражают различные по своему содержанию действия, по этой причине они не могут являться синонимами, применительно к деятельности по управлению конфликтами.

Так, употребление термина «разрешение конфликта» возможно, когда речь идет о каких-либо действиях, направленных на подавление или устранение конкретной конфликтной ситуации.

В данном случае, по аналогии с медициной, разрешение конфликта представляет собой метод экстренной терапии, направленный на борьбу с уже развившимся, тяжело протекающим заболеванием, которое представляет собой конфликт, основной задачей которой является устранение негативных проявлений болезни. Однако, устранив симптомы болезни, не всегда возможно ее вылечить. И тогда, разрешив один конфликт, через некоторое время возможно появление последующих, из-за того, что не выяснена и не устранена первопричина конфликта. Управление конфликтом, в таком случае представляется профилактической прививкой, имеющей цель минимизации негативных последствий конфликта и приведение его к конструктивному исходу.

Таким образом, разрешение конфликта, понимается, как деятельность по устранению уже имеющегося, проявившегося конфликта, и по причине того, что в данном случае не проводится профилактика конфликтного противостояния, не отслеживаются причины, предпосылки возникновения конфликта, а также по тому, что эта деятельность носит локальный, изолированный характер она является малоэффективной с точки зрения управления конфликтами. Я считаю, что в дальнейшем необходимо сконцентрировать свое внимание именно на понятии «управление конфликтом», поскольку такая трактовка наиболее точно отражает смысл деятельности по предотвращению, регулированию и устранению конфликтных ситуаций. В связи с этим считаем возможным дополнить вышеизложенное тем, что процесс управления организационным конфликтом представляет собой симбиоз различных способов, приемов и стратегий разрешения и регулирования конфликтов, основанных на научных знаниях и подкрепленных личным опытом участников конфликта.

Это обстоятельство позволяет выполнить некоторое уточнение в данном понятии относительно организации и сформулировать цель управления конфликтами в организации (рис. 1.1).

Управлением организационными конфликтами будет пониматься как специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации.

Основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.

Рис. 1.1 - Цель управление конфликтами в организации

Рисунок показывает, что управление организационными конфликтами занимает одно из главных мест в общей системе управления, является конкретным видом деятельности управление персоналом и содержит ряд общих функций, необходимых для создания целостности отношений в организации путем регулирования

Это еще раз подчеркивает тот факт, что данная проблема нуждается в изучении, и особенно пристального внимания требуют вопросы управления организационными конфликтами, что означает необходимость дальнейшего рассмотрения вопросов формирования системы управления организационными конфликтами.

1.3 Природа и причины стресса. Методы диагностики стрессового состояния

Причины стресса находятся не во внешнем мире, не в каких-то обстоятельствах или других людях. Причины стресса целиком и полностью находятся в том, кто испытывает этот самый стресс. Если вы обвиняете в своем стрессе кого-то или что-то, видите основную причину где-то вовне, то совершенно напрасно. Это просто события, обстоятельства и просто действия других людей (пусть порой и крайне негативные), но реакция в виде стресса -- она ваша.

Если внешнее вас задевает, то значит в вас есть что-то, что задевается. И чем пытаться разбираться с внешним, лучше заняться внутренним. Внешнее ведь изменчиво -- ну разберетесь вы с какой-то ситуацией и стресс уйдет, но потом будет какая-нибудь похожая ситуация, которая снова спровоцирует стресс, и вновь нужно будет разбираться с ней, чтобы стресс ушел. Бесконечный круг получается. Если разобраться с внутренним, то что бы ни происходило и с кем бы вы ни имели дело, -- стресса уже возникать не будет. Разумеется, могут быть неприятные ситуации, но в отсутствие у вас внутренней зацепки, вы сможете их просто решать, не впадая в стрессовое состояние.

То внутреннее, что заставляет людей испытывать стресс -- это в первую очередь личные психологические проблемы. Именно они расставляют по жизни кучу всевозможных ограничений и запретов, требований и ожиданий, не позволяют делать одно и заставляют совершать другое, формируют устойчивые негативные состояния и эмоции. Идя долгое время на поводу у своей психологической проблемы, можно легко дойти и до серьезного стресса. Психологическая проблема -- это не только страх, неуверенность в себе или что-то подобное, но также, например, чрезмерный контроль у успешного уверенного человека или завышенная самооценка у красивой девушки. То есть всё то, что заставляет суетиться, нервничать, беспокоиться, так или иначе напрягаться, впадать во всевозможные негативные состояния, и что в конечном итоге может привести к стрессу.

Стресс может быть и не «накопленным», а наступить резко, неожиданно, из-за какого-нибудь крайне неприятного или даже ужасного события. Однако и в этом случае степень стресса и сам факт его возникновения тоже являются следствием чего-то внутреннего (например, очень сильная привязанность к человеку, которого потеряли). Это сложно назвать психологической проблемой, но, тем не менее, природа стресса в данном случае все равно психологическая.

Причины возникновения стресса, конечно, могут быть чисто физиологического плана -- сильная скопившаяся усталость, нездоровый образ жизни, проблемы со здоровьем. Как их решать -- понятно -- находить время для отдыха и вести более здоровый образ жизни. Когда же стресс имеет психологическую природу, средств для борьбы с ним предлагается масса, но практически все они направлены на его подавление (особенно медикаменты) или профилактику, но не на решение как проблемы в целом.

конфликт диагностика стресс управление

Глава 2 Анализ конфликтов и стрессов в стоматологической поликлинике

2.1 Общая характеристика организации

Объектом исследования в данной работе является стоматологическая поликлиника

Населению оказываются следующие виды услуг:

· Изготовление металлокерамических коронок.

· Изготовление цельнолитых протезов.

· Изготовление съёмных протезов.

· Изготовление бюгельных протезов с замковым креплением.

· Изготовление пластмассовых коронок.

Рис.2.1 - Штат стоматологического отделения

В стоматологической поликлинике работает 18 человек, основную долю сотрудников составляют медицинские сестры 10 человек, 2 врача стоматолога, во главе поликлиники стоит заведующий отделением.



2.2 Исследование конфликтов в организации

Конфликтные ситуации можно считать неотъемлемой частью любой деятельности человека, а управление - не исключение и, возможно, достаточно яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов почему, выясним позже.

Управлением конфликтами на предприятии занимается руководитель. В том случае, когда трудовой спор не решается в пользу работника, последний обращается в суд.

Рассмотрим динамику обращений персонала по вопросам разрешения трудовых споров в суд (смотреть таблицу 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика обращений работников стоматологической поликлиники по вопросам решения трудовых споров

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Количество обращений	11	9	8
Из них решено в пользу работника	8	7	6

Как видно из таблицы в период 2010-2012 гг. сокращается количество обращений персонала: если в 2010 г. количество таких обращений составило11, то в 2012 г. их количество составило 8 обращений.

В 2010 г. доля трудовых споров, которые были решены в пользу сотрудника, составила 72,72% от общего количества обращений персонала; в 2011 г. -- 77,78%; в 2012 г. -- 75%.

Можно сделать вывод, что ежегодно возрастает количество споров решенных в пользу сотрудника при обращении к специалистам своей организации.

Сокращение конфликтов происходит в силу стабильного коллектива, автором были предложены результаты исследований стратегии поведения работников стоматологической поликлинике в конфликтных ситуациях. Такой анализ помогает определить позицию работников в процессе развития конфликтных ситуациях, и выявить какая стратегия поведения преобладает в коллективе (смотреть таблицу 2.2).

Таблица 2.2 - Политика поведения сотрудников в процессе развития конфликтных ситуаций в стоматологической поликлинике (в баллах).

Стратегии катег. Работников	Соперничество	Сотрудни-чество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Заведующий отделением	5	9	6	6	4
Врач стоматолог	5	10	6	2	7
Врач хирург стоматолог	11	8	8	1	2
Врач пародонтолог	10	5	8	4	3
Старшая медсестра	4	8	5	3	8
Медсестры	6	5	8	5	6
Санитары	5	8	6	5	8
итого	41	49	47	26	38

Как видно из таблицы в стоматологической поликлинике преобладает политика сотрудничества - 9 баллов. Врач стоматолог также занимает позицию сотрудничества - 10 баллов, они готовы к взаимным уступкам, к совместным поискам творческих решений. Врач хирург и пародонтолог занимают позицию соперничества: 10-11 баллов, стремятся доказать свою правоту и неправоту другого человека. У сотрудников обслуживающий персонал преобладает политика сотрудничества и приспособления: 8 баллов.



Рис. 2.2 Политика поведения сотрудников стоматологической поликлинике (в баллах)

Проведу анализ причин, по которым возникают трудовые споры в организации.

Таблица 2.3 - Причины возникновения трудовых споров в стоматологической поликлинике (кол-во)

Причина	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Дисциплинарное взыскание	3	2	2
Лишение премии	3	3	2
Распределение (ограниченность) ресурсов	2	-	1
Различия в манере поведения и жизненном опыте	3	2	2
Другие причины	-	2	1

Как видно из таблицы, наиболее частой причиной возникновения трудовых споров является лишение премии. В 2010 г. доля споров, возникших по указанной причине, составила 27,28%, в 2010 г. -- 33,33%, в 2012 г. -- 25%.

В 2012 г. возросло в сравнении с 2011 г. количество трудовых споров, возникших по причине распределения ресурсов: если в 2011 г. количество таких споров не было зафиксировано, то в 2012 г. зафиксировано 1 обращение сотрудников для решения трудового спора, возникшего по данной причине.

Контроль за разрешением возникших на предприятии конфликтов и споров осуществляет заведующий отделением.

Технология решения конфликтных ситуаций в стоматологической поликлинике предполагает перевод столкновения в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм. В рамках технологии решения выделяются четыре этапа.

Первый этап. "Изучение параметров конфликта":

Состоит из задач:

1. Исследование степени остроты конфликта.

2. Определение стадии развития конфликта.

3. Определение основных действующих сил.

4. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

С помощью анкетирования было проведено исследование, целью которого является выявление причин и последствий возникновения конфликтных ситуаций в стоматологической поликлинике, определение возможных мероприятий по профилактики конфликтов.

В число респондентов входили 10 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в фирме.

Для проведения анализа была составлена анкета

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% респондентов отметили, что такие явления происходят в стоматологической поликлинике периодически. Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть поликлинику. Лишь 6% участников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Большинство респондентов анкетирования (66%) не считают себя конфликтным человеком, но большая часть опрошенных отмечают, что им иногда приходится принимать участие в конфликтных ситуациях. Так же, практически каждому третьему участнику опроса удается избегать конфликтных ситуаций.

58% участников опроса показали, что возникающие на предприятии конфликтные ситуации полностью поддаются регулированию. Как правило, для разрешения конфликтов применяется правовой метод. Второе место респонденты выделили психологический метод разрешения конфликтных ситуаций. Организационный метод применяется для более эффективного управления конфликтными ситуациями. При этом, 80% респондентов считают, что необходимы определенные изменения организации работы стоматологической поликлинике. По мнению 10% опрошенных в организации работы поликлиники не чего не нужно менять.

Силовой способ разрешения конфликтных ситуаций, в большинстве предприятий данный метод не применяется, и лишь 2% участников опроса сообщили, что в их стоматологической поликлинике он применяется иногда. Данные мониторинга показывают что, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций являются высокие амбиции некоторого персонала, неправильная организация работы и несправедливая оплата труда. Так же, по мнению участников опроса, на появление конфликтных ситуаций в коллективе стоматологической поликлинике влияет чувство зависти у работников друг к другу, несправедливое распределение привилегий, и превышение полномочий начальниками поликлиники. Еще одной причиной возникновения конфликтных ситуаций была названа борьба за должность, но по оценке респондентов она велика.

В результате проведенного анализа данных выяснилось, что 35% респондентов, считают главной причиной конфликтных ситуаций в их стоматологической поликлинике высокие амбиции некоторых сотрудников, периодически оказываются участниками столкновений. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы (смотреть рисунок 2.3)

Рис. 2.3 - Причины возникновения конфликтов в стоматологической поликлинике

13% респондентов считают, что чувство зависти является причиной конфликтных ситуаций. При этом, 15% уверены, что сотрудники чаще всего уходят из стоматологической поликлинике вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении проблем и конфликтов в стоматологической поликлинике, то 48% респондентов считают, что абсолютное влияние имеет высшее руководство, 38% - что главная роль принадлежит начальникам. Об активном участии в разрешении конфликтных ситуаций средних управляющих сообщили 24% участников опроса и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтными ситуациями, участвовали конкретные лица.

Анализ, полученный в результате опроса, показал, что 70% респондентов думают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликтных ситуаций с начальством, смогут именно конкретные сотрудники. 20% респондентов ответили, что их интересы будет защищать высшее начальство, и лишь 6% участников опроса для защиты своих интересов обратятся в судебные органы.

По мнению 64% респондентов анкетирования, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников, 3% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% - интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются основные работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

В стоматологической поликлинике чаще всего встречаются следующие виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт чаще всего возникает при несовпадении личных потребностей сотрудника и целей организации или коллектива работников. Такой вариант конфликта являтся следствием неудовлетворенности сотрудника работой, отсутствием реальных перспектив и стабильности рабочего места. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Разрешение внутриличностного конфликта осознается через отсутствие болезненных состояний, связанных с имевшимся конфликтом; снижение проявлений негативных психологических и социально-психологических факторов внутриличностного конфликта; повышение качества и эффективности профессиональной деятельности.

Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Важным этапом на пути разрешения межличностного конфликта является сама готовность к его разрешению. Такая готовность появляется вследствие переоценки ценностей, когда одна или обе конфликтующие стороны начинают осознавать бесперспективность продолжения противостояния. В этот период происходят перемены в отношениях к ситуации, к оппоненту и к самому себе. Меняется также сама конфликтная установка.

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить. Но если такое желание будет проявлено хотя бы одной из сторон, то и это даст больше возможностей и другой стороне для встречного шага. Сделать первый шаг на пути к разрешению конфликта всегда довольно трудно: каждый считает, что уступить должен другой. Поэтому готовность к разрешению конфликта, проявленная одной из сторон, может сыграть решающую роль в разрешении конфликта в целом.

Конфликт «личность--группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть схожи с интересами группы, уходит их нее.

Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством стоматологической поликлинике и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления межгруппового конфликта является нахождение обоснованных общих целей, которые имеют отношение к обеим группам.

В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим группам. Способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% - от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их стоматологической поликлинике ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники стоматологической поликлинике встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в стоматологической поликлинике, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.

Для 18% опрошенных, в стоматологической поликлинике характерна ситуация, когда сотрудники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Участники анкетирования разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий начальства, 46% - никогда этого не делали. Лишь один участник опроса ответил, что сотрудники стоматологической поликлиники решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с руководством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

Рис. 2.4 - Оценка сотрудниками психологического климата

На вопрос: «Как Вы оцениваете психологический климат Вашей организации?» 27% опрошенных респондентов считают социально-психологический климат в стоматологической поликлинике благоприятным для осуществления деятельности, большая часть, а это 34% респондентов ответили, что есть определенные очаги напряжения, 33% считают, что в коллективе очень напряженные отношения

На вопрос, какие методы разрешения конфликтов применяются в стоматологической поликлинике, опрашиваемые давали следующие ответы:

36% - беседа между конфликтующими сторонами в присутствии руководителя;

28% - обмен претензиями;

20% - путем переговоров;

16% - другие меры (перевод одного из конфликтующих лиц в другое подразделение, повышение заработной платы).

Таким образом, проведенный анализ позволил автору сделать следующие выводы:

1. В стоматологической поликлинике работает персонал разного возраста, с разным уровнем образования, что способствует возникновению различных конфликтов.

2. Большая часть индивидуальных трудовых споров в стоматологической поликлинике связана с оплатой труда.

3. Проведенный опрос позволил выявить следующие причины текучести персонала:

- неблагоприятный психологический климат в коллективе предприятия;

- неудовлетворенность персонала работой по причине отсутствия сплоченности в коллективе, низкой заработной платы, отсутствия возможности проявить себя лично и перспективы продвижения;

- авторитарный стиль управления руководства предприятия.

4. Основными причинами конфликта являются субъективные причины (личностные черты характера, личные проблемы) и отсутствие налаженных коммуникационных связей между членами коллектива. Конфликты протекают в виде споров и плетения интриг.

5. Чаще всего возникшие конфликтные ситуации решаются путем проведения бесед, переговоров и обмена претензиями.

6. Среди основных причин конфликтов отмечены нечеткая формулировка заданий, качество выполнения работы, отсутствие взаимопонимания между работниками, особенности характера работников.

Глава 3 Рекомендации в регулировании конфликтов в стоматологической поликлинике

С целью совершенствования системы управления конфликтами в стоматологической поликлинике предлагается ввести штатную единицу врача-психолога по персоналу.

Рекомендуются следующие критерии для отбора такого специалиста: человек 25-40 лет, имеющий психологическое образование, прошедший тренинги различной тематики, желающий и умеющий работать.

Для совершенствования системы управления конфликтами в стоматологической поликлинике разработаны следующие программы (смотреть таблицу 2.4). Внедрение такой штатной единицы в организационную структуру позволит работникам стоматологической поликлинике получать квалифицированную помощь специалиста по всем интересующим их вопросам. Это касается не только работы, но и разрешения семейных конфликтов и внутриличностных переживаний, так как существенное влияние на психическое состояние и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним можно отнести: материальную обеспеченность семьи, отношения в семье, здоровье человека, возможность саморегуляции человека в служебной деятельности, условия работы, наличие времени для полноценного отдыха.

Проведение психологических консультаций, социально-психологических тренингов, аутогенных тренировок, проводимых специалистом, позволит изменить мировосприятие людей, а также поведение в конфликтных ситуациях. Использование таких мероприятий увеличивает вероятность выбора компромисса и сотрудничества.

Помимо функций по урегулированию конфликтов на врча-психолога возлагаются функции, косвенно способствующие предотвращению конфликтных ситуаций: отбор сотрудников, разработка мероприятий по мотивации и адаптации персонала.

«Командообразование» - программа способствует организационному развитию стоматологической поликлинике, направлена на формирование особого взаимодействия сотрудников в организованной группе. Цель программы «Командообразование» формирование взаимодействия людей в группе, позволяющей эффективно реализовывать интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям стоматологической поликлинике. Работа в сплоченной команде позволит достичь не только более высокой продуктивности, стабильности бизнеса, но также будет содействовать развитию кадрового потенциала, привлекательности работы в организации и стабилизации персонала.

Таблица 2.4 - План мероприятий по реализации программы социально-психологического тренинга «Командообразование»

№	Содержание деятельности	Сроки	Ответственные
1	Изучение индивидуальных особенностей сотрудников стоматологической поликлинике. Анализ анкет, наблюдений, данных психологического диагностирования	Сентябрь - октябрь 2014г.	Зав отделеним, врач-психолог по персоналу
2	Разработка ролевых игр	Сентябрь-октябрь 2014г.	Врач-психолог по персоналу
3	Организация и проведение ролевых игр и упражнений	Октябрь- ноябрь 2014г.	Врач-психолог по персоналу
4	Проведение коррекционно-развивающего курса «Познай себя»	Ноябрь 2014г.	Врач-психолог по персоналу
5	Организация и проведение занятий по снижению конфликтности для сотрудников стоматологической поликлинике	Ежемес. До 10 числа мес.	Врач-психолог по персоналу
6	Проведение практического семинара по этике с элементами методического тренинга для сотрудников стоматологической поликлинике и график их проведения	Ежеквартально	Врач-психолог по персоналу
7	Коллективное празднование, проведение праздника образование стоматологической поликлинике	Июль 2014г.	Зав. Отделением Врач-психолог по персоналу

Сроки реализации основных направлений Программы по совершенствования системы управления конфликтами в стоматологической поликлинике

1. Сроки реализации - 2014г.

2. Ответственность за исполнение Программы возлагается на зав.отделением стоматологической поликлинике

Таблица 2.5 - План мероприятий по реализации программы «Стрессменеджмент»

№	Содержание деятельности	Сроки	Ответственные
1	Разработка совершенствования техники повышения личной уверенности, освоение технологии восстановления личностных ресурсов	2 мес.	Врач-психолог по персоналу
2	Проведение ролевых игр для освоения адаптивных моделей поведения в конфликтных ситуациях зав отделения, врачей	1 мес.	Врач-психолог по персоналу
3	Проведение тренинговых упражнений и деловых игр на определение психофизической активности, психоэнергетических ресурсов	1 мес.	Врач-психолог по персоналу

3. Сроки реализации основных направлений Программы по совершенствования системы управления конфликтами в стоматологической поликлинике

3.1. Сроки реализации - 2014г.

3.2. Ответственность за исполнение Программы возлагается на зав. отделением стоматологической поликлинике

Подводя итог по данному разделу, автор делает следующие выводы, для того чтобы избежать негативных последствий конфликтов, а также в целях повышения эффективности управления конфликтами стоматологической поликлинике предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Структурные меры. Введение в штат предприятия врача-психолога.

2. Социально-психологические меры, которые включают проведение корпоративных мероприятий, внедрение программ.

3. Информационные меры, которые направлены на устранение плохой передачи информации, на ликвидацию дефицита информации, исключение из информационного поля ложной, искаженной информации, а также на устранение слухов. Именно значительные потери и искажение информации, которые существуют в процессе взаимодействия людей, ведут к возникновению конфликтов.

Заключение

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. В стоматологической поликлинике работает персонал разного возраста, с разным уровнем образования, что способствует возникновению различных конфликтов.

2. Большая часть индивидуальных трудовых споров в организации связана с оплатой труда.

3. Проведенный опрос позволил выявить следующие причины текучести персонала:

- неблагоприятный психологический климат в коллективе предприятия;

- неудовлетворенность персонала работой по причине отсутствия сплоченности в коллективе, низкой заработной платы, отсутствия возможности проявить себя лично и перспективы продвижения;

- авторитарный стиль управления руководства предприятия.

4. Основными причинами конфликта являются субъективные причины (личностные черты характера, личные проблемы) и отсутствие налаженных коммуникационных связей между членами коллектива. Конфликты протекают в виде споров и плетения интриг.

5. Чаще всего возникшие конфликтные ситуации решаются путем проведения бесед, переговоров и обмена претензиями.

6. Среди основных причин конфликтов отмечены нечеткая формулировка заданий, качество выполнения работы, отсутствие взаимопонимания между работниками, особенности характера работников.

Были предложены мероприятия по сокращению конфликтных ситуация, для того чтобы избежать негативных последствий конфликтов, а также в целях повышения эффективности управления конфликтами стоматологической поликлинике предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Структурные меры. Введение в штат предприятия врача-психолога.

2. Социально-психологические меры, которые включают проведение корпоративных мероприятий, внедрение программ.

3. Информационные меры, которые направлены на устранение плохой передачи информации, на ликвидацию дефицита информации, исключение из информационного поля ложной, искаженной информации, а также на устранение слухов. Именно значительные потери и искажение информации, которые существуют в процессе взаимодействия людей, ведут к возникновению конфликтов.

Список литературы

1. Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 46-53.

2. Горецкая В.В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 36-45.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2012, 607с.

4. Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 26-34.

5. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2010 312 с.

6. Клаус, Н.Г. Применение агентного моделирования для анализа социальных конфликтов этнитческих группировок [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона», 2012, №4 (часть 2). - Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1282 (доступ свободный) -- Загл. с экрана. - Яз. Рус.

7. Князев, С.Н., Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие [Текст] / С.Н. Князев. Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. - 512 с. (Серия «Современное образование»).

8. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Оценка персонала: прошлое и будущее. Новые технологии и подходы // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 18-24.

9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. - М.: «Издательство ПРИОР», 2010. - 464 с.

10. Коппек В.С. Пять ошибок при проведении аттестации персонала // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 78-80.

11. Кортенко Л. Социально-экономическое развитие общества и эволюция понятия «оценка персонала» // Управление персоналом. 2007. № 11. - С. 65-66.

12. Лакеева К.В., Бочарникова Е.В. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 01(17). - С. 8-16.

13. Лесников И. Инвестиционная составляющая в системе сбалансированных показателей оценки персонала // Управление персоналом. 2010. № 4. С. - 47-50.

14. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала (практическое пособие для руководителей) // Управление персоналом. 2008. № 12. - С. 55.

15. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала (практическое пособие для руководителей) // Управление персоналом. 2008. № 13. - С. 59.

16. Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие - М.: Финансы и статистика, 2010, С

17. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2010 , 304 с.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - 343 с.

19. Мамонова И.Ф. Оценка персонала как инструмент развития сотрудников // Управление развитием персонала. 2010. № 1. - С. 40-46.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2010

21. Махмудова И.Н., Кожухов В.И. Персонал-технологии в оценке деятельности персонала организации // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2008. Т. 3. № 1. - С. 180-189.

22. Миронов, Е.Е. Модерация конфликтов в организации. Монография [Текст] / Е.Е. Миронов. Уфа: «Речь», 2010. - 240 с.

23. Окунев, Д., Майкова, С. Трансформация организационного конфликта: идентификация и механизм [Текст] / Д. Окунев, С. Майкова // Проблемы теории и практики управления. 2012. №6. - с. 97- 107.

24. Тимошенко, К.И. Примирительные процедуры в контексте психологической безопасности человека [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона», 2012, №4 (часть 1). - Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4y2012/547 (доступ свободный) -- Загл. с экрана. - Яз. Рус.

25. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Издательство Эксмо, 2011.- 228с

26. Фролов, С.С. Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации. Монография [Текст] / С.С. Фролов. Тверь. 2010. - 174 с.

27. Хисматуллина, З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология [Текст] / З.Н. Хисматуллина // Фундаментальные исследования. 2010. №3. с. 108-110.

28. Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. - М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2008. - 347с.

29. Яценко, В. Поведение человека в производственных конфликтах [Текст] / В. Яценко // Менеджер по персоналу. 2012. - с. 11-14.

Размещено на Allbest.ur