Моделирование бизнес-процессов. Основные этапы проекта по внедрению процессного подхода в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева

Институт Экономики и управления

Кафедра "Экономика, управление и финансы"

Курсовая работа

по дисциплине: "Моделирование бизнес-процессов и экономических систем"

на тему: «Моделирование бизнес-процессов. Основные этапы проекта по внедрению процессного подхода в компании»

Выполнил:

студент гр. 10ИНМк

Резвова А.В.

Проверил:

Ковылкин Д.Ю.

Нижний Новгород 2014 г.



Содержание

Введение

1. Основные этапы проекта по внедрению процессного подхода в компании

1.1 Возможности процессной системы управления

1.2 Основные терминологии

1.3 Процессный подход: концепция внедрения в организации

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

2.2 Проектная часть

2.3 Выводы и комментарии по результатам проектирования

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение проектирование управление процессный

Реорганизация деятельности компаний, особенно если такая реорганизация связана с внедрением корпоративных информационных систем, связана с серьезным риском.

К сожалению, можно привести множество примеров, когда проекты по внедрению готовых или разработанных под заказ информационных систем оканчивались неудачей.

Между тем существующие и опробованные в течение многих лет методики и инструментальные средства позволяют минимизировать риски и решать ключевые вопросы, возникающие на различных этапах реорганизации бизнес-процессов компаний, в том числе реорганизации, сопровождающейся внедрением информационных систем.



1. Основные этапы проекта по внедрению процессного подхода в компании

1.1 Возможности процессной системы управления

В настоящее время многие российские предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению, проводят подготовку и сертификацию по стандартам ISO серии 9000:2000, автоматизируют деятельность при помощи корпоративных информационных систем (SAP R/3, BAAN и др.), внедряют системы стратегического управления. На практике часто складывается ситуация, когда в организации одновременно ведутся несколько проектов, которые частично дублируют задачи друг друга, непроизводительно расходуя ресурсы предприятия. Одновременно на предприятии могут проводиться следующие работы:

· отдел развития занимается описанием и реинжинирингом бизнес-процессов с использованием методик ARIS или IDEF для целей улучшения управления;

· служба по качеству описывает и регламентирует бизнес-процессы в своем формате для целей внедрения системы качества (СК) или системы менеджмента качества (СМК);

· служба информатизации (IT-подразделение) собирает информацию по бизнес-процессам для подготовки и внедрения ERP-системы.

На мой взгляд, такая ситуация во многом обусловлена невниманием руководства к проектам, которые выполняются на предприятии. В результате на предприятии создается множество отличающихся друг от друга, не связанных между собой, плохо проработанных документов, которые, по сути, предназначены для решения одной задачи - регламентации бизнес-процессов предприятия для целей эффективного управления. Для предприятия и его собственников такое положения дел означает неэффективное, даже бесхозяйственное расходование ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, ресурсов времени. Вместо достижения конкурентных преимуществ и улучшения управляемости, предприятие растрачивает впустую капитал и время, создает хаос в управлении и постепенно уступает рынок более эффективным конкурентам.

В связи со сказанным выше, я предлагаю создавать на предприятии единую систему управления бизнес-процессами (СУБП), которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия.

Внедрение процессного подхода к управлению дает предприятию следующие возможности.

Возможность 1. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Система процессного управления регламентирует:

· порядок планирования целей и деятельности;

· взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;

· ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;

· порядок работы и действий в нештатных ситуациях;

· порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

· систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;

· порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

· проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

· определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

· определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

· составляется график разработки и внедрения этой документации;

· устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

· определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

· устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

· показатели результата деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (достижение запланированных результатов - по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

· показатели эффективности деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

· показатели продуктов, производимых процессами предприятия;

· показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.

Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является Генеральный директор. Управление деятельностью предприятия производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. СУБП обеспечивает уверенность у соучредителей предприятия в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

· система основана на измерении показателей деятельности предприятия, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

· система направлена на удовлетворение потребностей 5 групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

A. 1) соучредители (инвесторы);

2)потребители на рынке;

3) персонал организации;

4) поставщики.

5) общество.

Возможность 4. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.

Возможность 5. Основой процессного управления является принятия решений основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая на предприятии информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессной системы управления на предприятии рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство предприятия и владельцы процессов.

1.2 Основные терминологии

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса и подвергаемый преобразованию в выход бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот - система документального обеспечения деятельности предприятия.

Заказчик - должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) - параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги)(ПП) - параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) - параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний - то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний - то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) - часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Модель - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Система управления любого предприятия включает в себя несколько подсистем, связанных с управлением предприятием, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п. На практике очень часто складывается ситуация, когда многие из указанных выше подсистем проработаны на предприятии достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. Как правило, хуже всего обстоит дело с консолидацией всех этих подсистем в общую систему управления. За эту консолидацию несет ответственность руководство верхнего уровня предприятия, но именно для него менее всего проработана регламентирующая документация. Деятельность управленцев верхнего уровня не формализована, нигде не прописаны стандартные средства управления предприятием, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов.

1.3 Процессный подход: концепция внедрения в организации

Для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии:

* Наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании;

* Действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов);

* Наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам;

* Наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов в каждом функциональном подразделении;

* Наличие центра компетенции (департамента отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);

* Автоматизация наиболее важных сквозных процессов.

Процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.

С точки зрения состояния ресурсы могут: A. Храниться; B. Перемещаться; C. Находиться в состоянии обработки.

Преобразуемый ресурс - тот, который подвергаетс- преобразованию в ходе выполнения процесса. Преобразованный ресурс - тот, к которому добавлен- определенная ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.

Ресурс по управлению - необходимый для управлен-я процессом.

Вход процесса - преобразуемый ресурс или-ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.

Выход процесса - преобразованный при выпо-нении процесса ресурс.

Обеспечивающие ресурсы могут:

* Периодически по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;

* Выделяться процессу на постоянной основе.

В реальной жизни обеспечивающие ресурсы меняются:

A. Сотрудники приобретают опыт, стареют и так далее;

B. Оборудование изнашивается;

C. ПО морально устаревает.

Владелец процесса - должностное лицо, которо- имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

В целом владелец процесса - это руководитель, способ-ый как минимум:

1. Проводить мониторинг хода процесса;

2. Анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;

3. Разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;

4. Координировать или управлять внутренние совершенствования процесса.

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

В данном разделе осуществляется моделирование описанного ранее бизнес-процесса с использованием нотации моделирования IDEF0 семейства стандартов IDEF.

Создание контекстной диаграммы

Рассматриваются некие продажи через интернет магазин.

Основные процедуры в продаже через интернет магазин таковы:

· Обработка заявки клиента

· Сборка товара на складе

· Подготовка документации

· Доставка

Рис.1 Контекстная диаграмма - 1-й уровень декомпозиции

2.2 Проектная часть

Создание диаграммы декомпозиции

В диалоге «Activity Box Count» устанавливаем число работ на диаграмме нижнего уровня - 4 - и нажимаем ОК.

Рис.2 Диалог «Activity Box Count»

Автоматически будет создана диаграмма декомпозиции. Правой кнопкой мыши щелкаем по работе, выбираем Name и вносим имя работы. Повторяем операцию для всех трех работ. Затем вносим определение, статус и источник для каждой работы.

Рис.3 . Подпроцессы, входящие в бизнес-процесс «Продажа через интернет магазин» - 2-й уровень декомпозиции

2.3 Создание диаграммы декомпозиции A1

Декомпозируем работу «Поверка и внесение заказа».

Рис.4 Результаты декомпозиции подпроцесса «Обработка заявки клиента» 3-й уровень декомпозиции

Из данной декомпозиции виден процесс реализации о заявки клиента с направлением стрелки в проверки и внесение заказа, а так же во внесение заказа. Так же к проверке и внесение заказа направлены стрелки информация и о клиентах и система складского учета, а к внесению заказа - та жа система складского учета, информация о клиентах и наличие товара на складе. На выходе получаем из внесение заказа в подтверждение заказа по телефону.

2.4 Создание диаграммы декомпозиции A2

Декомпозируем работу «товар»

Рис 5. Результаты декомпозиции подпроцесса «Сборка товара на складе» 3-й уровень декомпозиции.

На входе, как и на предыдущей диаграмме имеется заявка клиента, пройдя через все блоки, на выходе получаем сформированные заявки клиента. Так же на диаграмме присутствую стрелки система складского учета, которые направлены на все блоки подсистемы.

2.5 Создание диаграммы декомпозиции A3

Декомпозируем работу «Подготовка накладной»

Рис. 6 Результаты декомпозиции подпроцесса «Подготовка документации» 3-й уровень декомпозиции.

Данная диаграмма почти завершающая. На ней видна вся информация о заказе (вход подсистемы), где в результате на выходе получаем чеки и маршрутный лист.

2.6 Создание диаграммы декомпозиции А4

Декомпозируем работу «Наличие накладной»

Рис.7. Результаты декомпозиции подпроцесса «Доставка» 3-й уровень декомпозиции.

Завершающий процесс. На входе сразу 3 стрелки: сформированные заявки клиентов, чеки, маршрутый лист. Пройдя через все блоки получаем на выходе товар и чек доставленные клиенту.

2.3 Выводы и комментарии по результатам проектирования

Из проведенной работы можно сделать вывод о успешном моделировании бизнес-процесса «Продажи через интернет магазин».

Была произведена декомпозиция бизнес-процесса «Продажи через интернет магазин» которая включила в себя 4 уровня декомпозиции: «Обработка заявки на складе», «Сборка товара на сладе», Подготовка документации», «Доставка». На 3 уровне декомпозиции включает в себя диаграммы декомпозиции всех подпроцессов составляющих бизнес-процесс контекстной диаграммы.

Я добились полного результата описания процессов, которые вполне реально можно применить на практике в каком либо предприятии.



Заключение

Целью курсовой работы являлось закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков самостоятельной работы при изучении курса «Моделирование бизнес-процессов и экономических систем». В результате выполнения курсовой работы, поставленные цели и задачи выполнены.

Любой производственный проект начинается с планирования. Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями, т.е. планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение экономически эффективных способов достижения цели. Для достижения наибольшего экономического эффекта предприятие должно использовать такие методы производства, которые являются эффективными, как с технологической стороны, так и с экономической точки зрения. Важными факторами также будет эффективное распределение ресурсов, система цен, эффективность и другие.

В результате анализа, были сформированы достаточно цельные и систематизированные знания в области исследования, которые в дальнейшем будут реализованы в построении диаграмм бизнес процесса.



Список используемой литературы

1. Моделирование бизнес-процессов и экономических систем: методические указания для выполнения курсовой работы студентам, обучающимся по профилю «Информационный менеджмент» направления 080200 «Менеджмент»/НГТУ; сост.: Д.Ю. Ковылкин. Н.Новгород, 2014. - 30 c.

2. Лекции по дисциплине «Инструментальные средства моделирования сложных систем», Д.Ю.Ковылкин. 2014.

Размещено на Allbest.ru