Формирование кадровой политики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый менеджмент политика

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой организаций, приобретают особую значимость. Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу.

Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Актуальность темы обосновывается тем, что от правильного составления кадровой политики будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров. От того, насколько эффективно разработана кадровая политика в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Объектом курсовой работы является кадровая политика ОАО «Сбербанк России».

Предметом исследования данной работы является реализуемая в организации кадровая политика.

Цель исследования состоит в анализе кадровой политики и разработке предложений для реализации кадровой политики организации. Общая цель конкретизируется в следующих задачах исследования:

1. Раскрыть сущность и принципы кадровой политики современной организации

2. Изучить процесс формирование кадровой политики предприятия.

3. Охарактеризовать особенности реализации кадровой политики на современном предприятии.



1. Сущность и принципы кадровой политики современной организации

Под политикой организации обычно понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько толкований.

В широком смысле кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. При таком понимании кадровой политики часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [1]

В узком смысле кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В настоящее время кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основным содержанием кадровой политики является:

1. Обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор найм, высвобождение работников.

2. Развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе);

3. Совершенствование организации, совершенствование стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Цели кадровой политики:

1. Выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;

2. Бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;

3. Рациональное использование кадрового состава;

4.формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов;

5. Развитие внутрипроизводственной демократии;

6. Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников.

Кадровая политика формирует: - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); - отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; - концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; - выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях; - пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; - отношение к внутриорганизационному движению кадров.

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяются различные принципы кадровой политики.

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности. Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения.
3. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
4. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурентности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств.	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Следование этим принципам кадровой политики в их совокупности обеспечивает успех организации. Но эти принципы являются лишь отправными идеями для деятельности руководителей, их умения и способности творчески применить эти основные правила в управлении персоналом организации.

Исходя из этих принципов, вытекают следующие требования, предъявляемые к кадровой политике в современных условиях: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, то есть в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть, исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.



2. Формирование кадровой политики предприятия

2.1 Типизация подходов к разработке кадровой политики предприятия

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: [2]

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Для пассивной кадровой политики организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

А для активной кадровой политики характерно, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает: [3]

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

В реактивной кадровой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

А в превентивной кадровой политики организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

2.2 Функциональный аспект кадровой политики

Функции кадровой политики, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. В условиях развития рыночной экономики основными функциями кадровых служб становятся:

· организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

· прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

· планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

· организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

· изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

· организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

· обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

· управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

· управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

· управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

· управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

· управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

· управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

· управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

· управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

· управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

2.3 Роль линейного и функционального менеджмента в разработке и реализации кадровой политики

Линейная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

- эффективна только для малых организаций;

- сложность координации процессов производства и управления;

- необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе.

Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно- исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.



3. Разработка предложений по реализации кадровой политики организации

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов т является основным кредитором российской экономики.

Основные направления деятельности банка:

· Кредитование российских предприятий;

· Кредитование частных клиентов;

· Вложение в государственные ценные бумаги и облигации Банка России;

· Осуществление операций на комиссионной основе.

Органами управления Банка являются:

· Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности банка.

· Наблюдательный совет. Наблюдательный совет банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.

· Правление банка. Правление банка состоит из 13 членов. Возглавляет правление банка президент, председатель правителя банка.

Кадровая политика банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес - моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале банка.

Большое внимание уделяется работе с кадрами: проводится плановая целенаправленная работа по укреплению кадрового потенциала банка, повышению технологичности процессов управления кадровыми ресурсами и созданию современной системы управления кадрами, включающей подбор, обучение, карьерный рост, развитие профессиональных навыков сотрудников и их самосовершенствование. Высококвалифицированный персонал банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Одним из важнейших направлений деятельности банка, является работа с вузами. Это сотрудничество взаимовыгодное. Оно является источником пополнения кадрового состава молодыми специалистами, а банк в свою очередь дает возможность студентам получить необходимые знания при прохождении у банка практики, что является фундаментом для успешной карьеры. Выпускникам и лучшим студентам финансовых и экономических ВУЗов страны предлагается пройти практику в профильных подразделениях банка, по окончании которой им может быть предложено рабочее место. Банк выстраивает прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Для обеспечения современного уровня обучения в банке созданы и активно функционируют учебные центры в соответствии с современными международными стандартами. С 2007 года ведется работа по повышению квалификации сотрудников в школах кадрового резерва. Абсолютное большинство слушателей школ - молодые специалисты в возрасте до 30 лет. Слушатели получают информацию о специфике работы в банке, взаимодействии с другими подразделениями и т.к., что дает молодым специалистам представление о различных банковских процессах, помогает видеть работу банка в целом и сориентироваться в дальнейшем своем профессиональном росте. Наиболее активные, креативные слушатели включаются в кадровый резерв. Для молодых специалистов также проводятся научные конференции, которые позволяют посмотреть насколько успешно проходит их адаптация, становление, карьерный рост и оценить уровень их профессиональной подготовки.

Сбербанк реализует концепцию кадровой политики, в рамках которой проверку компетенции пройдут менеджеры банка. Методика оценки компетенции, разработанная в самом Сбербанке, позволяет определить управленческий потенциал и соответствие должности.

Банк ищет специалистов - носителей высокотехнологичной профессиональной культуры, отвечающей лучшим стандартам рынка труда, профессионалов, нацеленных на результат и совершенствование профессиональных знаний, умеющих работать в команде, обладающих высокой культурой клиентского бизнеса, индивидуального обслуживания, знаниями методологии банковских процессов и передовых информационных систем. Особые требования предъявляются к топ - менеджерам - основным проводникам стратегии развития банка. Сбербанк представляет шанс и для соискателей, не имеющих релевантного опыта работы, но обладающих высоким потенциалом роста и саморазвития. Начиная со стартовых позиций в Сбербанке России, у вас будет возможность проявить себя. Банк обеспечивает своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышение собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда. На данном этапе в банке ведется множество проектов по оптимизации, унификации и внедрению специализированных банковских программных продуктов и платформ. Информационные технологии банка проходят через стадию обновления и активного развития. В этой ситуации банк заинтересован в привлечении высококвалифицированных специалистов и менеджеров разных специальностей ИТ индустрии.

В целях повышения эффективности кадровой политики в ОАО «Сбербанк России» рекомендуется:

· Уделение более высокого внимания различным учебным курсам по повышению квалификации работников (дистанционные программы, стажировка персонала, выездные семинары и тренинги), т.к. знания, приобретаемые в процессе обучения, создают основу для успешной профессиональной карьеры и мобилизации творческих возможностей работников.

· Улучшить работу с молодежью и молодыми специалистами - обеспечить заключение договоров с ВУЗами, проведение всевозможных научных конференций для студентов, четко выстроить работу по профессиональной адаптации студентов и молодых специалистов в банковской среде, повышению квалификаций, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи.

· Усовершенствовать систему материального (оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а так же система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности) и нематериального (различные конкурсы профессионального мастерства, представление сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам и т.д.) стимулирования работников для обеспечения кадрового резерва.

· Разработать меры по формированию кадрового резерва.



Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена кадровая политика предприятия: ее сущность и принципы; формирование кадровой политики, а также были разработаны предложения по реализации кадровой политики организации ОАО «Сбербанк России».

Исходя из изученного материала данной курсовой работы, можно сделать вывод, что в настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны. Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи.

Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров. Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой рабочей силы. Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.



Список литературы

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / М-во общ. и проф. образования РФ. - М.: ИНФРА-М, 2003. -312 с.

2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: экзамен, 2004. -256

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - Изд. 2-е. - М.: РАГС, 2005. - 224 с.

4. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 155 с.

5. Макашева З.М. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Государственный университет управления.-М.: КноРус, 2004. - 272 с.

6. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М.: Моск. рабочий, 2001. - 178 с.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2000. - 31 с.

8. Экономика труда: учеб. для вузов / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: Инфра-М, 2001. - 352 с.

9. Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов. - Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 381 с.

10. Холостова Е.С. Социальная политика: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2001. -204 с.

11. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2000. 231 с.

12. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2002. - 736 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М: Экзамен, 2001. - 640 с.

Размещено на Allbest.ru