Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационное проектирование системы управления персоналом

2. Оценка персонала организации

3. Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления организацией

Заключение

Литература

Приложения



Введение

В сегодняшних организациях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления персоналом является частью системы управления персоналом и представляет собой подразделение в организационной иерархии, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом. Также в настоящее время в различных организациях вместо традиционных отделов кадров все чаще создаются данные службы управления персоналом. Сейчас в службах управления персоналом реально функционирующих в России организаций выделяются целые функциональные группы, которых становится все больше и больше.

Структура функционала в отечественных и зарубежных службах управления персоналом зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются размеры организации, уровень организационного, финансового, технико-экономического развития компании, сложность и степень автоматизации производственных процессов, основные и вспомогательные направления деятельности, степень реализации передовых технологий персонального менеджмента, обеспеченность кадрами служб управления персоналом и пр.

Как показывает изучение опыта управления организациями и анализ литературы по вопросу, при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. На малых предприятиях ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления персоналом. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития, подразделения по организации управления.

В крупных организациях при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможно наличие независимых служб управления персоналом в каждом крупном департаменте. Данная подсистема должна состоять из более мелких функциональных групп и подразделений: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения комфортных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, управления социальным развитием персонала, управления развитием организационной структуры, правового обеспечения, информационного обеспечения и пр.

В практической деятельности российских организаций внедрение такого обширного количества функций встречается нечасто, чем во многом и обусловлены значительные сложности по управлению трудовыми ресурсами в уже сформировавшихся в нашей стране условиях рыночной экономики.

Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом - важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными.

Целью данной работы является анализ системы управления на предприятии. Цель работы определяет ее задачи:

Организационное проектирование системы управления персоналом

Оценка персонала организации

Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления организацией.

Предмет исследования - система управления. Объект исследования - ООО «Кент».



1. Организационное проектирование системы управления персоналом

Проектирование работы -- процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.

Организационное проектирование -- процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации [1, c.124].

Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

Проектируются все подсистемы:

1) подсистема линейного руководства;

2) все функциональные и целевые подсистемы;

3) подсистемы обеспечения управления (рисунок 1).

Рисунок 1 - Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организации [1, c.127]

Подсистема линейного руководства включает:

1) директора организации;

2) начальников цехов и участков;

3) мастеров, бригадиров;

4) линейных руководителей непроизводственных подразделений;

5) соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Факторы проектирования организации -- параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Выделяют 4 группы факторов.

1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды.

2. Технология работы в организации:

1) неопределенность в сроках начала работы;

2) неопределенность в способе выполнения работы.

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей:

1) идеология управления;

2) типы потребителей;

3) типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

4. Поведение работников:

1) потребности;

2) квалификация;

3) мотивированность.

Элементы организации -- подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.

Элементы проектирования организации:

1) разделение труда и специализация;

2) департаментизация и кооперация;

3) связи в организации и координация;

4)масштаб управляемости и контроля;

5) иерархия в организации и ее звенность;

6) распределение прав и ответственности;

7) централизация и децентрализация [4, c.253].

Этапы проектирования кадровой политики -- последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из 4 основных стадий (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Цикл организационного проектирования систем управления [2]

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

-- определение целей и задач общего проекта;

-- исследование текущей ситуации и стратегии компании;

-- анализ и систематизация полученных данных;

-- подготовка основных выводов и концепции улучшений;

-- формирование задания на организационное проектирование.

Другая важная сторона диагностического этапа -- формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто в крупных компаниях в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.

Второй этап -- этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций) [2].

Этап проектирования включает пять стадий:

-- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;

-- создание рабочего проекта;

-- анализ эффективности проекта;

-- подготовка сопроводительной документации;

-- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический).

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:

-- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;

-- материально-техническая подготовка к внедрению;

-- создание проектной мотивации;

-- формирование и обучение команды;

-- коммуникация предполагаемых изменений.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха -- система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Приемку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления. Данный этап включает четыре стадии:

-- выбор системы измерений;

-- формирование показателей и целевых значений;

-- построение регулярного контроля показателей;

-- создание механизма постоянных улучшений работы системы.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания наоргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП) [1, c.124].

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления», он включает следующие данные:

характеристику производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные функции, производственную структуру, продукцию);

характеристику системы управления организации и ее составных частей (подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем:

кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктуры управления, управленческие решения;

перечень и характеристику недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);

оценку производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом, и по составляющим их элементам, степень ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организации.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации.

В состав ЗО рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа ЗО является раздел «Требования к построению системы управления организации», который содержит формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и правила построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организации.

В разделе «Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления» приводятся направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления, в том числе по совершенствованию функционирования отдельных подсистем. При этом предложения должны включать направления развития всех элементов каждой из подсистем.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

К общесистемной документации относятся ведомость документов проекта, проект специализации организации и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основным содержанием пояснительной записки являются проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Документация подсистемы линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.

Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта -- разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации. Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Наиболее молодой тип организационных структур - адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называются в учебной и научной литературе органическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, и матричную - функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других - органическая.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

2. Оценка персонала организации

Объектом исследования в работе выступает ООО «Квент». Основной целью деятельности общества, так как оно является коммерческой организацией, является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли и распределение полученной прибыли между его участниками. Юридический адрес: г. орел, ул. Игнатова, 21, офис.14

Основные виды деятельности ООО «Квент»:

- строительство;

- транспортные услуги;

- посредническая деятельность;

- коммерческая деятельность;

- оптовая и розничная торговля строительными материалами.

В качестве единоличного исполнительного органа Общества может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Генеральным директором может быть избран участник (представитель участника - юридического лица) Общества либо любое другое лицо, обладающее, по мнению большинства участников Общества, необходимыми знаниями и опытом.

При отсутствии Генерального директора, а также в иных случаях, когда Генеральный директор не может исполнять своих обязанностей, его функции исполняет назначенный им заместитель. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией или избранным Общим собранием аудитором, не связанным имущественными интересами с обществом, лицом, осуществляющим функции генерального директора, и участниками общества.

После изучения структуры управления целесообразно рассмотреть основные показатели финансово-экономической ООО «Квент».

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия по качественному составу персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В таблице 1 приведем структуру трудовых ресурсов по качественному составу за 2010-2012 года.

Таблица 1

Структура трудовых ресурсов ООО «Квент» за 2010-2012 года

Персонал	2010	2011	2012
	кол-во	Удельный вес	кол-во	Удельный вес	кол-во	Удельный вес
Пол
мужской	30	86	25	83	19	79
женский	5	14	5	17	5	21
Возраст
до 20 лет	4	12	4	13	4	15
от 20 до 40	9	25	7	24	5	20
от 40 до 50	14	40	12	39	10	41
старше 50 лет	8	23	7	24	6	24
Стаж работы
до 3 лет	3	8	2	7	2	7
до 5 лет	12	35	11	35	8	35
до 10 лет	18	52	16	52	12	52
до 25 лет	2	5	2	6	1	6
Образование
высшее	7	20	6	20	5	20
незаконченное высшее	5	15	5	15	4	15
среднее специальное	18	50	15	50	12	50
среднее	5	15	5	15	4	15
итого	35		30		24

На данном предприятии удельный вес работников мужского пола составляет от 86% до 79%. Таким образом, в основном применяется мужской труд. По возрастному составу основную долю составляют сотрудники от 40 до 50 лет, причем данный показатель растет, что нельзя охарактеризовать как положительный аспект в деятельности предприятия.

Стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива. Подавляющий объем занимают работники со стажем до 10 лет, что характеризует трудовой коллектив как стабильный. Следует обратить внимание на то, что работников с высшим и незаконченным высшем образованием меньше, чем со средним специальным и средним.

Таблица 2

Показатели эффективности использования основных средств ООО «Квент» за 2010-2012 год

Показатели	Ед. изм.	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение (+;-)
					2011г. от 2010 г.	2012г. от 2011г.	2012г. от 2010г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Товарооборот	Руб.	465089	2206585	2534009	1741496	327424	2068920
2. Балансовая прибыль	Руб.	22907	25323	-22455	2416	-47778	-45362
3. Среднегодовая стоимость основных фондов	Руб.	773239	789189	785335	15950	-3854	12096
4. Доля активной части основных средств	%	42	42	42	-	-	-
7. Фондоотдача	Руб./руб.	0,60	2,80	3,23	2,19	0,43	2,63
8. Фондооснащенность	Руб./. чел.	22092,54	26306,30	32722,29	4213,76	6415,99	10629,75
9. Рентабельность основных фондов	%	2,96	3,21	-	0,25	-	-
10. Интегральный показатель эффективности использования Основных Фондов	ед.	0,13	0,30	-	0,17	-0,30	-0,13

Приведенные в таблице 2 данные показали, что товарооборот увеличивается последовательно от года к году: увеличение в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило 1741496 руб., в 2012 году по сравнению с 2011 годом соответственно 327424 руб. Соответственно за три анализируемых года увеличение составило 2068920 тыс. рублей, данное положение связано, в том числе, и со стабилизаций экономической ситуации в стране в целом, с ростом денежных доходов населения. С другой стороны рост товарооборота в определенной мере связан с общим ростом цен и инфляцией в стране. Однако при увеличении товарооборота балансовая прибыль предприятия при росте в 2011 году по отношению к 2010 году на 2416 рублей, в 2012 году по отношению к 2011 году уменьшалась, и предприятие получило убыток в сумме 22455 тыс. рублей. При анализе основных показателей финансово - хозяйственной деятельности будут выявлены причины, по которым это могло произойти.

Среднегодовая стоимость основных фондов растет: увеличение в 2012 году на 24539 руб. При этом доля активной части основных фондов остается на одном уровне. Для расчета активной части были использованы данные «Приложения к бухгалтерскому балансу» предприятия. Доля активной части рассчитывается как отношение суммы активной части основных фондов к общей стоимости основных фондов.

Увеличение фондоотдачи составило в 2012 году по сравнению с 2010 годом 2,62 рубля. Факторы первого порядка для изменений фондоотдачи - это объем товарооборота и среднегодовая стоимость основных фондов. Таким образом, увеличение фондоотдачи в 2012 году по ООО «Квент» связано прежде всего с опережающим ростом товарооборота по сравнению с ростом стоимости основных производственных фондов.

Рентабельность основных фондов показывает сколько рублей прибыли приходится на 1 рубль основных фондов. Следовательно факторами первого порядка для изменения рентабельности основных фондов будет изменение прибыли и стоимости основных фондов. Так как на протяжении анализируемого периода прибыль падает, а в 2012 году предприятие имеет убыток, а стоимость основных фондов растет, то показатели фондорентабельности в 2012 году показатель невозможно рассчитать из за наличия убытков, в 2011 году по отношению к 2010 году показатель рентабельности больше в связи с ростом прибыли.

Интегральный показатель эффективности использования основных фондов - комплексный показатель, выражающий зависимость фондоотдачи и рентабельности. Так как рентабельность уменьшается более низкими темпами чем фондоотдача, то по интегральному показателю мы наблюдаем рост на 0,17 ед. в 2011 году по отношению к 2010 году, в 2012 году рассчитать данный показатель невозможно из-за наличия убытков и отсутствия показателя рентабельности. В общем, говоря об эффективности использования основных производственных фондов на данном предприятии необходимо отметить, что их использование находится на достаточно высоком уровне, если бы не отрицательный результат деятельности предприятия в 2012 году.

Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности ООО «Квент» представлены в таблице Д1. Анализ данных приложения Д позволил сделать нижеследующие выводы. Товарооборот в 2011 году вырос как в фактических, так и в сопоставимых ценах: в фактических ценах в 4,7 раза, в сопоставимых в 4,3 раза. Товарооборот в 2012 году продолжает расти: в фактических ценах от 2010 года в 5,4 раза, в фактических ценах от 2011 года на 14,84%, в сопоставимых ценах от 2010 года в 4 раза. Таким образом, убрав фактор повышения цен из-за инфляции, мы можем констатировать рост товарооборота на протяжении анализируемого периода времени, однако темпы его снижаются, что видно и по выручке от реализации товаров.

Выручка от реализации в 2011 году в фактических ценах выросла на 1451247 тыс. руб. или в 4,7 раза, в сопоставимых ценах на 1263073 руб. Себестоимость за этот же период в фактических ценах выросла на 1431202 руб. или в 5,1 раза, а в сопоставимых соответственно на 1249752 руб. или в 4,6 раза. В связи с опережающим ростом себестоимости продукции по сравнению с выручкой от реализации продукции, валовая прибыль предприятия в 2011 году в сопоставимых ценах увеличилась на 29,17%, а в фактических на 43,8%.

В 2012 году продолжается увеличение выручки от реализации продукции в фактических ценах 2010 года в 5,4 раза, в фактических ценах 2011 года на 14,8%, в сопоставимых ценах 2010 года в 4,3 раза, таким образом, налицо замедление темпов роста выручки. То же самое можно сказать и о себестоимости продукции. Однако опережающий рост себестоимости продукции по отношению к выручке дает снижение валовой прибыли на 20,6% в фактических ценах по отношению к 2011 году.

Валовая прибыль в 2011 году увеличилась в сопоставимых ценах на 29,17%, в фактических ценах на 43,89% или на 20125 тыс. руб. Однако уровень валовой прибыли снизился с 9,82% до 2,98%. Валовая прибыль в 2012 году увеличилась в фактических ценах от 2010 года на 14,37%, в сопоставимых ценах от 2011 года уменьшение составило 20,52%, от 2010 года на 8%.

Следует обратить внимание на снижение издержек в 2011 году в сопоставимых ценах на 1,92%, тогда как в фактических ценах их увеличение составило 13,54%. Уровень издержек так же снизился на 1,40% и составил 0,44% в 2011 году против 1,84% в 2010 году. Таким образом, прибыль от реализации продукции в 2011 году увеличилась на 50,87% в фактических ценах и на 35,43% в сопоставимых. Издержки в 2012 году продолжали снижаться: в фактических ценах от 2010 года на 39,87%, в сопоставимых ценах от 2011 года на 48%, от 2010 года на 52%. Их уровень так же снизился и по отношению к 2010 году на 1,63%, и по отношению к 2011 году на 0,24%.

В 2011 году мы наблюдаем снижение сальдо от прочих доходов и расходов, однако данное сальдо остается отрицательным как в фактических ценах: 7742 рублей, так и в сопоставимых ценах: 6949 рублей.

Расходы по прочим доходам и расходам превышают доходы. В результате этого прибыль от финансово - хозяйственной деятельности в 2011 году увеличилась в фактических ценах в 2 раза, а в сопоставимых - на 53%.

Сальдо прочих расходов и доходов в 2012 году имеет отрицательное значение, наблюдается увеличение расходов на 94% по отношению к 2010 году и в 3,5 раза по отношению к 2011 году. В итоге прибыль от финансово - хозяйственной деятельности в 2012 году снизилась на 13,74% по отношению к 2010 году и на 58,6% по отношению к 2011 году. Прибыль от финансово - хозяйственной деятельности в 2011 году увеличилась как в фактических ценах на 108%, так и в сопоставимых на 87% или в денежном выражении на 20163 рублей. Уровень ее к обороту снизился с 4,98% в 2010 году до 2,19% в 2011 году.

В 2011 году наблюдается резкое увеличение сальдо по внереализационным доходам и расходам: в фактических ценах - в 8,6 раза, а в сопоставимых - в 7,7 раза. Сальдо отрицательное, что неблагоприятно сказалось на величине прибыли до налогообложения, величина прибыли положительная: 25323 рубля, но ее объем уменьшился в сопоставимых ценах на 0,77%, тогда как в фактических увеличение составило 10,55%. Превышение отрицательной величины сальдо от внереализационных доходов и расходов в 2012 году почти в 2 раза над суммой прибыли от финансово - хозяйственной деятельности, дает убыток в размере 22455 руб. А отрицательное сальдо прочих доходов и расходов увеличивает сумму убытка в 2012 году до 37830 руб.

Прибыль от обычной деятельности и величина чистой прибыли (при отсутствии сальдо по чрезвычайным доходам и расходам) уменьшились в фактических ценах на 1262 тыс. руб. или 28%, а в сопоставимых - на 35,29%. Но, несмотря на увеличение выручки от реализации продукции в 2012 году, превышение расходов над доходами по прочим, внереализационным и чрезвычайным доходам и расходам приводит предприятие к чистому убытку, превышающему прибыль 2010 года на 35688,7 руб.

Таким образом, можно сказать, что наиболее благоприятный в финансовом плане за анализируемый период был 2011 год. Увеличение деятельности по прочим и внереализационным операциям привело к увеличению отрицательных результатов по данным видам деятельности и не позволило перекрыть данные расходы прибылью от финансово-хозяйственной деятельности. В итоге в 2012 году предприятие имеет в качестве основного показателя деятельности убыток. Однако это не помешало предприятию повысить на протяжении анализируемого периода времени эффективность использования основных и оборотных активов, а так же трудового потенциала. Об этом свидетельствует увеличение показателей фондоотдачи основных средств, оборачиваемости оборотных активов и производительности труда. Повышение уровня оплаты труда на предприятии и показателей производительности, при уменьшении численности, свидетельствуют так же о достаточно высокой степени организации труда на ООО «Квент». Организация управления на ООО «Квент» производится в соответствии с должностными инструкциями и штатным расписанием (приложение И). Ниже представим разграничение функциональных обязанностей сотрудников, выполняющих обязанности по учету труда и заработной платы.

Таблица 3

Объем функций отдела труда и зарплаты

Наименование работ	Объем работ, час
Изучение условий труда	360
Проведению замеров параметров опасных и вредных производственных факторов	200
Рассмотрение несчастных случаев и разработке мер по их предотвращению.	600
Проведение проверок, обследований технического состояния зданий, на соответствие их требованиям нормативных правовых актов по охране труда	300
Обеспечение проведение вводных и повторных инструктажей, обучения и проверки знаний по охране труда работников предприятия	300
Рассмотрение писем, заявлений и жалоб работников по вопросам охраны труда и	360
Ведению бухгалтерского учета расчетов по зарплате	1200
Отражение на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением расчетов по зарплате	300
Подготовка данных по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности	600
Подготовка по письмам предложений работодателю по устранению имеющихся и выявленных в ходе расследований недостатков упущений	600
Выдача зарплаты	360
Выполнение работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации	340
Итого	5520

Таблица 4

Закрепление функций за должностью начальника отдела труда

Номер работ	Содержание функций	Объем работ, час
1		70
2	Организует и координирует работы по охране труда на предприятии.	70
3	Осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, проведением профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний	120
4	Организует изучение условий труда на рабочих местах, работу по проведению замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда.	240
5	Участвует в рассмотрении несчастных случаев и разработке мер по их предотвращению.	70
6	Организует проведение проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов на соответствие их требованиям нормативных правовых актов по охране труда	110
7	Участвует в составлении раздела "Охрана труда" коллективного договора	360
8	Участвует в согласовании разрабатываемой на предприятии проектной документации, в работе комиссий по приемке в эксплуатацию законченных строительством или реконструированных объектов производственного назначения, по приемке из ремонта установок, агрегатов и другого оборудования в части соблюдения требований нормативных правовых актов по охране труда.	100
9	Оказывает методическую помощь руководителям подразделений предприятия в составлении списков профессий и должностей, в соответствии с которыми работники должны проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры	360
10	Осуществляет связь с медицинскими учреждениями, научно-исследовательскими и другими организациями по вопросам охраны труда и принимает меры по внедрению их рекомендаций	340
	Итого	1840

Должностная инструкция начальника отдела труда приведена в приложении.



Таблица 5

Закрепление функций за должностью бухгалтера по учету расчетов по заработной плате

Номер работ	Содержание функций	Объем работ, час
1	Работа по ведению бухгалтерского учета операций по расчетам с персоналом по оплате труда	120
2	Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов	240
3	Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке	120
4	Производит начисление и перечисление налогов и сборов а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия	240
5	Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота	240
6	Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив	140
7	Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.	360
8	Участвует в формулировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации	380
	Итого	1840

Должностная инструкция бухгалтера приведена в приложении.

Таблица 6

Закрепление функций за должностью кассира

Номер работ	Содержание функций	Объем работ, час
1	Получение наличных денег в банке	120
2	Осуществление операции по приему, выдаче и хранению денежных средств и бланков строгой отчетности	240
3	Осуществление операции по приему, выдаче и хранению денежных средств и бланков строгой отчетности	120
4	Ведение кассовую книгу и журнал учета выданных раздатчикам денег на выплату зарплаты и стипендии	240
5	Контролирование своевременность сдачи в кассу раздатчиками оплаченных ведомостей на зарплату и проверять правильность их оформления	240
6	Составление отчет кассира ежедневно	140
7	Подготовка платежные и другие поручения в финансово-кредитное учреждение	360
8	Выполнение других поручений главного бухгалтера	380
	Итого	1840

Анализ системы управления персоналом на ООО «Квент» позволил сделать нижеследующие выводы.

"Плюсы" существующей системы обусловленной в какой-то степени традициями ООО «Квент», заключаются в том что:

1) снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями.

2) исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых "сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней.

3) существующая система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

"Минусы" существующей системы управления персоналом выражены не столь четко и могут проявится только в перспективе. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных для предприятия задач.

Функция планирования осуществляется директором фирмы. Он разрабатывает стратегию предприятия и определяет работникам цели, направленные на реализацию стратегии. При этом он руководствуется данными, представленными аналитической группой. Стратегией является получение прибыли. Таким образом, приоритетными становятся цели способствующие расширению ниши предприятия на рынке данных услуг. Функцию организации также целиком выполняет директор. Он создал описанную выше организационную структуру в соответствии со стратегией предприятия. По его мнению, данная структура должна наилучшим образом обеспечить выполнение целей предприятия на данном этапе. Если в будущем новые цели потребуют изменения организационной структуры, это будет легко сделать вследствие гибкости системы управления.

Функция мотивации реализуется на ООО «Квент» двумя способами:

Материальным.

Моральным (устная похвала, оказание дополнительного доверия).

На ООО «Квент» поощряется не только перевыполнение плана, но и развитие творческих способностей работника, стремление к профессиональному совершенствованию, проявление инициативы.

Функция контроля реализуется как напрямую руководителем, который сам непосредственно контролирует и координирует все производственные процессы на предприятии, так и средней линией, представители которой контролируют свои подразделения. Контроль и координация осуществляются оперативно вследствие прямой связи руководителя с ядром, и фактическом отсутствии посредников.

Таким образом, эффективность системы менеджмента находиться на высоком уровне.

Организационная структура ООО «Квент» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру (рисунок Г1). Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Генеральный директор решает самостоятельно все вопросы деятельности ООО «Квент», без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); начальник отдела кадров (отдел кадров); коммерческий директор (управление закупками, складское хозяйство).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

В подчинении директора находится так же коммерческий директор. Он определяет политику закупки товара. У него в подчинении находится заведующий складом. Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

При структуре управления характерной для ООО «Квент» линейный руководитель имеет помощников в лице советников, консультантов, специалистов. К достоинствам линейно функциональной структуры относятся:

- единство распорядительства;

- получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений;

- эффективность в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач.

Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности предприятия.

На ООО «Квент» маркетинговыми исследованиями занимается коммерческий отдел. В его обязанности входит прогнозирование тенденций изменения продаж, изучение обстановки на рынке, отслеживание конкурентов и новых товаров, а также контроль за соотношением цен и расходов, введением на рынок новых товаров и снятия с производства старых. Кроме него, реализацией функций маркетинга на предприятии занимается бухгалтерия. В ее задачу входят выяснение неблагоприятных тенденций, оценка возможностей появления различных неблагоприятных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Осуществляется анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе.

Однако в действительности многие поставленные задачи выполняются не в полном объеме. Мало внимания уделяется товарной политике предприятия. Недостаточно осуществляется планирование и управление ассортиментом продукции. На предприятие не проводится соответствующих маркетинговых исследований по продвижению продукции, продукция не получает соответствующей доли на рынке, не были найдены оптимальные каналы реализации, отсутствует формирование спроса и стимулирование сбыта. Недостаточная информированность приводит к задержке внедрения эффективных мероприятий, материалов, сведения о которых имеются на рынке. Переход ООО «Квент» на организацию сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением структуры управления.

управление оптимизация трудовой ресурс



3. Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления организацией

Учитывая особенности рассматриваемого предприятия, специфику его деятельности, была детализирована функциональная структура маркетинговой службы (Рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура управления маркетинговой деятельностью на ООО «Квент»

В приложении С представлена новая структура управления. Главной целью деятельности управления маркетингом (УМ) на ООО «Квент» является:

- своевременное обеспечение ООО заказами;

- выполнение договоров;

- сокращение сбытовых расходов;

- прогнозирование спроса;

- обеспечение роста объема строительства.

Для достижения главной цели деятельности на УМ возлагается выполнение следующих функций и задач управления:

1. Комплексное изучение рынка (внутреннего и внешнего):

- анализ и прогноз конъюнктуры, емкости и развития структуры рынка сбыта и методов сбыта;

- анализ потребителей (экономический, географический, отраслевой и др.), их потребностей, мнений, требований к продукции, покупательских предпочтений;

- изучение и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся производимых строительных работ;

- анализ собственной продукции и продукции конкурентов, оценка реальной конкурентоспособности собственной продукции на различных рынках;

- участие в разработке товарной политики, предложений по планированию ассортимента предоставляемых работ на ООО;

- прогнозирование спроса на работы ООО по РФ и странам СНГ и возможностей выхода на новые рынки;

- изучение и проведение анализа цен на конкретные виды работ, определение диапазона цен и условий оплаты на различных рынках.