Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО УрГУПС)

Кафедра «Управление персоналом и социология»

ОТЧЕТ

По производственной практике

Выполнила: Галюк А.Д., Студентка гр. УП-510

Проверил: канд. соц. наук, Карпелова О.В.

доцент кафедры

Екатеринбург 2014



Содержание

• Введение
• 1. Особенности организации системы управления персоналом
• 2. Организационная культура предприятия
• 3. Планирование деловой карьеры
• 4. Система обучения персонала
• 5. Трудовая адаптация персонала
• 6. Система мотивации и стимулирования труда работников
• 7. Аттестация работников организации
• Заключение

• Введение
• Данная работа представляет собой отчёт о прохождении производственной практики по специальности «Управление персоналом».
• Место прохождения практики: ЗАО Группа «СВЭЛ» располагающаяся по адресу: г. Екатеринбурга, пл.Первой Пятилетки. Практика проходила в отделе кадров с 01.06.14г. по 25.07.14г. под непосредственным руководством начальника отдела кадров Козловой К.Л.
• ЗАО Группа «СВЭЛ» - это современное энергомашиностроительное предприятие, позволяющие в кратчайшие сроки и с минимальными издержками производить точное наукоемкое высоковольтное оборудование. Группа компаний СвердловЭлектро основана в 2003 году (единый бренд СВЭЛ ). Сегодня Группа СВЭЛ занимает лидирующие позиции среди российских производителей электротехнического оборудования.
• В состав Группы СВЭЛ входят три завода и 10 представительств, восемь из которых расположены в крупнейших городах РФ и два в столицах соседних государств (Киев, Астана):
• - Завод «Росэнерготранс», (РЭТ)
• - Завод «СВЭЛ - Силовые Трансформаторы», (СВЭЛ-СТ)
• - ОАО «Нижне- Исетский завод металлоконструкций (НИЗМК).
• По наращиванию производства и темпам модернизации предприятия Группы - одни из наиболее развивающихся в отрасли. Сотрудничество Группы СВЭЛ с ключевыми российскими предприятиями позволяет эффективно реализовывать правительственную программу импортозамещения и энергосбережения. Разработки специалистов Группы СВЭЛ позволяют уже сейчас производить оборудование, способствующее снижению энергозатрат предприятий.
• В течение прохождения практики было необходимо изучить:

1. Особенности организации системы управления персоналом.

2. Организационную культуру предприятия.

3. Инновационную деятельность организации

4. Систему планирования деловой карьеры сотрудников.

5. Систему обучения персонала.

6. Систему трудовой адаптации персонала.

7. Систему мотивации и стимулирования труда персонала.

8. Аттестационную систему.

9. Способы управления конфликтами.

Полученные в результате прохождения практики знания и данные представлены в отчете. труд персонал карьера мотивация



1. Особенности организации системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом

Система управления персоналом носит иерархический характер и включает в себя три основных уровня управления персоналом: высший (Генеральный директор), функциональный (Руководители структурных подразделений СУП, учебный центр, группа психологов и др.) и низший (Специалисты по подбору кадров). В результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления достигнуто эффективное управление персоналом предприятия.

Рис. 1 Структура предприятия

Основной постулат стратегического развития предприятия заключается в повышении эффективности производства за счет внедрения новых, более эффективных технологий посредством обновления основных фондов, за счет улучшения организации производства (новая структура хозяйственных связей, управления, кооперации и т.д.), за счет совершенствования использования основных, оборотных фондов, ускорения их оборачиваемости, амортизации, за счет повышения квалификации рабочей силы и совершенствования научной организации труда. Производительность увеличивается, снижается материалоемкость и трудоемкость основного производства, что влияет на повышение прибыли и рентабельности.

Рис. 2 Структура службы управления персоналом (СУП) предприятия

Предложенная структура организации управления персоналом, принималась исходя из многолетнего опыта организационной работы подобных предприятий с учетом совершенствования и исключения всех недостатков предыдущих лет, а потому является наиболее оптимальной и не требующей доработки в настоящее время.

Таблица 1

Динамика численности персонала

Занимаемая должность	2011г.	2012г.	2013г.
Руководители	60	65	70
Менеджеры/Специалисты	100	110	130
Рабочие	900	950	1100
Итого	1060	1125	1300

Исходя из данных таблицы видно, что динамика численности персонала компании с каждым годом растет. За 3 года компания увеличилась на 240 человек, что говорит о положительной тенденции роста ЗАО Группа «СВЭЛ».

Рис. 3 Соотношение числа мужчин и женщин

На графике видно, что количество мужчин в компании значительно преобладает над небольшим количеством женщин. Это объясняется тем, что на предприятии в наибольшей степени задействованы рабочие специальности, такие как: токарь, слесарь, фрезеровщик, машинист крана и т.д., женщины в компании занимают должности только в службе управления персоналом, бухгалтерии, отчасти финансовый отдел.

В ЗАО «Группа «СВЭЛ» сотрудники имеет как высшее профессиональное образование, так и среднее профессиональное. Данное соотношение представлено на рис.4.

Рис 4 Распределение персонала по уровню образования

Такое положение можно объяснить так же превосходящим количеством рабочих специальностей, из которых 80% сотрудников имеют среднее профессиональное образование. Высшим профессиональным образованием обладают в основном, руководящие должности, отдел СУП, отдел финансов, отдел продаж и т.д.

Персонал в компании очень молодой. Средний возраст сотрудников всей компании - 42 года. Очень много молодых сотрудников в возрасте от 23 - 35 лет. Такая возрастная категория персонала в основном занимает место в отделе продаж, СУП, отдел конструкторов и даже несколько руководящих должностей.

Рис 5 Распределение персонала по возрасту

2. Организационная культура предприятия

Организационная культура -- это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Компания имеет корпоративный логотип(Рис 6)

Группа СвердловЭлектро

Ключевой партнер в вопросах энергоэффективности

Рис. 6 Корпоративный логотип ЗАО Группа «СВЭЛ»

Организационная культура компании "СВЭЛ" основывается на главной цели: создании благоприятного, доброжелательного профессионального климата в коллективе. Она построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах.

Миссия компании - Мы трансформируем энергию в жизнь, создавая уникальные решения по всей цепочке от генерации до потребителя.

Главной задачей компании с момента ее создания является удовлетворение потребностей клиента, скорость и надежность поставки продукции.

Ключевые ценности «СВЭЛ» - это персонал компании и стремление к постоянному развитию.

Придерживаясь принципа "заказчик прежде всего", квалифицированный персонал ЗАО Группа "СВЭЛ" творчески подходит к решению каждой задачи, считая основой своей деятельности высокое качество обслуживания клиентов.

В компании «СВЭЛ» ежегодно 2 августа празднуется День Компании, который организуется генеральным директором. Мероприятие проводится с большим размахом. В празднике принимают участие все подразделения, в том числе из других городов. Желающие участвуют в спортивных состязаниях, интеллектуальных играх и играют в КВН. Именно это является главной традицией компании «СВЭЛ».

Также, каждый год компания принимает участие в спортивных соревнованиях между организациями в различных видах спорта и всегда занимает места на пьедестале почета. Именно поэтому в компании «СВЭЛ» очень ценятся спортивные сотрудники.

Имидж компании «СВЭЛ» - ключевой партнер в вопросах энегроэффективности.

3. Планирование деловой карьеры

Формирование кадрового резерва:

В компании работает Учебный Центр для ИТР и рабочих. В рамках Учебного Центра проходит аттестация персонала, обучение и развитие, в том числе формирование внутреннего кадрового резерва и работа с внешним резервом. В обучении и развитии задействованы как внутренние тренеры, так и внешние. Мы привлекаем к сотрудничеству лучших тренеров Екатеринбурга и РФ. В «СВЭЛ» существует 2 основных типа кадрового резерва - это стратегический целевой резерв (преемники руководителей) и оперативный кадровый запас (потенциально перспективные специалисты и рабочие). Таким образом формирование резерва происходит в результате аттестации кадров.

Списки резерва должны быть гласными. В процессе формирования резерва кадров определяют, кого необходимо учить, какую форму подготовки применить с учетом индивидуальных качеств и перспективы использования на должностях руководителей. Критерии для выдвижения в резерв кадров управления:

-- достаточные для предлагаемой должности теоретическая подготовка, технические и экономические знания и общее развитие;

-- добросовестное отношение к работе, чувство долга и ответственности, трудолюбие;

--достаточный опыт практической работы в данной отрасли;

-- умение понимать людей;

-- обладание энергией, твердой волей, решительностью и спокойствием;

-- умение срабатываться с людьми;

-- способность воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив;

-- проявление интереса ко всему новому, передовому, инновационному;

-- дисциплинированность и умение поддерживать дисциплину у подчиненных;

--обладание нравственными качествами: справедливостью, честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством;

-- умение организовать свою работу, уделять время перспективным вопросам.

Пригодность кандидата для выдвижения в резерв определяют по профессиограммам, т. е. перечню качеств, которым должен отвечать руководитель, рекомендуемый на должность. Профессиограммы составляют специалисты организации. Эти организации часто разрабатывают типовые должностные, профессионально-квалификационные модели руководителей различных уровней. В них определяют должностные обязанности, степень знаний и квалификацию.

Объективную оценку кандидатов можно получить на основе использования метода ранговой корреляции. Он основан на данных анкетного опроса экспертов. Их отбор осуществляется исходя из долголетнего знакомства по совместной работе с кандидатами в резерв; знаний их особенностей; умения обобщить оценки из отдельных качеств в одну суммарную оценку. Эксперт должен обладать широким кругозором, быть компетентным в выполняемых функциях кандидатов в резерв. Всю работу по созданию резерва кадров для выдвижения возглавляет директор. Он несет за нее полную ответственность.

На специалистов, зачисленных в резерв, в отделе кадров службы заводят специальную учетную карточку, в которой указываются ФИО, год рождения, образование, специальность по образованию, на какую должность рекомендуется, когда повышал деловую квалификацию и в качестве кого участвует в общественной работе коллектива и др.

Формой подготовки резерва в компании является организация постоянно функционирующей школы резерва со следующими тремя ступенями:

-- для молодых специалистов;

-- для резерва начальников отделов и служб, подразделений;

-- для резерва руководителей организаций.

Программа обучения молодых специалистов предусматривает обучение без отрыва от производства по планированию и экономике, организации труда и управлению, трудовому законодательству.

Обучение резерва руководителей подразделений лучше проводить с отрывом от производства на месяц. Обучение проводится с целью приобретения навыков и знаний применительно к кругу должностных обязанностей.

Программа обучения резерва руководителей организаций предусматривает обучение без отрыва от производства и направление на глубокое изучение научных основ управления производством, организации, нормирования и оплаты труда, основ педагогики, психологии и т. д. Сроки обучения зависят от целей обучения и состава обучающихся. Считают наиболее оптимальной программу, рассчитанную на 10 месяцев занятий (120 часов).

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступными в данной организации.

Регулирование продвижения -- это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

-- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

-- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

-- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-- изучение карьерного потенциала сотрудников;

-- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;

-- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

-- изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;

-- детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей);

-- определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу;

-- определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;

-- гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

4. Система обучения персонала

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Обучение персонала включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

В компании «СВЭЛ» все сотрудники проходят обучение на разных этапах своей профессиональной карьеры. Специально для этого как уже говорилось ранее в компании существует учебный центр.

Учебный Центр -- это система обучения и развития персонала в ЗАО «Группа СВЭЛ»

Цели Учебного центра:

· повышение уровня квалификации персонала компании с учетом требований конкурентного рынка, компании и перспектив ее развития;

· сохранение оптимального развития профессионального потенциала компании;

· поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

· создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду;

· повышение уровня лояльности, приверженности сотрудников к Компании за счет внедрения корпоративной культуры;

· подготовка работника к ротационному перемещению;

· сокращение сроков адаптации сотрудников.

В компании выделяются три ступени по которым организуется профессиональное обучение (учитывается стаж работы сотрудника в компании и его профессиональная подготовка).

Первая ступень (1 год работы сотрудника в компании):

· Адаптационные курсы: изучение истории Компании, продуктов Компании, процедур и процессов, действующих в Компании. Профессионально-технические программы: необходимые для выполнения функциональных обязанностей каждого специалиста и рабочего;

· Обучение по профессии. Профессиональные программы по рабочим специальностям. Получение второй смежной профессии;

· Программы по охране труда и промышленной безопасности: необходимые допуски и разрешения для выполнения должностных и рабочих обязанностей на производстве.

Вторая ступень (от 1 года до 2 лет работы сотрудника в компании):

· Профессионально-технические программы: повышение квалификации для специалистов;

· Программа Кадрового резерва: развитие стратегического мышления и управленческих компетенций;

· Модульные программы для руководителей и специалистов: развитие управленческих навыков для руководителей среднего звена и мастеров (Приложение «Модульные программы»);

· Обучение по программам ВУЗов. Получение профильного высшего образования сотрудниками;

· Участие в профессиональных выставках и конференциях. Передача опыта и позиционирование Компании.

Третья ступень (после 2--х лет работы сотрудника в компании):

· Модульные программы для топ-менеджмента: развитие управленческих знаний;

· Программы МВА- обучение стратегии управления;

· Обучение и стажировка за рубежом, получение зарубежного передового опыта и внедрение его в работу компании;

· Участие в профессиональных конференциях, позиционирование компании, работа как экспертов;

· Индивидуальная программа развития.

Учебный центр для рабочих специальностей.

Учебный центр дополнительного профессионального образования, именуемый в дальнейшем «учебный центр», является структурным подразделением ОАО «Нижне-Исетский завод металлоконструкций» ( далее ОАО « НИЗМК»).

Учебный центр осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

· подготовка новых рабочих (профессиональная подготовка);

· переподготовка рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным профессиям);

· повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников.

С момента получения лицензии на образовательную деятельность учебный центр имеет право на:

· организацию профессиональной подготовки кадров;

· выдачу документов о профессиональной подготовке (удостоверений, свидетельств, справок);

· пользование печатью установленного образца для документов о профессиональной подготовке.

База учебного центра включает учебные аудитории, учебное оборудование, техническую литературу, методические и наглядные пособия. Практическое обучение обучаемые проходят на рабочих местах цехов и участков ОАО «НИЗМК» путем закрепления их за квалифицированными рабочими.

В своей деятельности учебный центр руководствуется:

· действующим законодательством Российской Федерации;

· нормативными документами Министерства общего и профессионального образования РФ и Госстроя РФ;

· законами, постановлениями, распоряжениями Правительства Свердловской области по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров;

· методическими, нормативными и другими материалами по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров;

· уставом, иными локальными нормативными актами ОАО « НИЗМК» и настоящим «Положением»

Рис. 7 Число сотрудников, проходящих обучение (за 3 года)

Таким образом видно, что полностью все сотрудники компании проходят обучение. Количество человек, прошедших обучение, увеличивается в соответствии с динамикой численности компании.

5. Трудовая адаптация персонала

Трудовая адаптация персонала -- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Целью системы управления адаптацией работников компании «СВЭЛ» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

6. снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

§ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

§ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

§ прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

§ прохождение специальных курсов подготовки наставников;

§ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

§ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

§ подготовка замены при ротации кадров;

§ проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Организация процесса адаптации на ЗАО «СВЭЛ» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления о структуре компании «СВЭЛ». На данном этапе новый работник получает общее представление о фирме; ознакамливается с коллективным договором ЗАО, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраны труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

Следующий этап адаптации заключается во введении в организацию нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления о подразделении. На этом этапе работник: осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основами системы материального стимулирования и премирования работников; организацией питания на предприятии; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения; с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну «СВЭЛ».

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, многое говорит о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

6. Система мотивации и стимулирования труда работников

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивирование труда включает и стимулирование, т.е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.)

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Показатели премирования работников компании ЗАО Группа «СВЕЛ»:

· Соблюдение трудовой дисциплины.

· Качественное обслуживание клиентов компании.

· Внедрение рациональных решений

· Выполнение плановых показателей

· Безаварийность работы

· Отсутствие брака в продукции

· Принятие оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования сотрудников компании:

- Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

- За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования сотрудников «СВЭЛ» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

- Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

- Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора компании ЗАО Группа «СВЭЛ».

Основные задачи мотивации персонала компании:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Таблица 2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала в ЗАО Группа «СВЭЛ»

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система · Премия за досрочное завершение работы · Премия за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли
Отдел СУП	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе.

Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить: похвала, вручение граммоты, изменение названия должности: менеджер первой категории, ведущий менеджер, руководитель направления.

Рекомендации, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий в компании:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

6. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

7. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

8. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

9. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

7. Аттестация работников организации

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Исходя из этого, аттестация кадров является важной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров.

Цель аттестации - получение объективной сравнительной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности сотрудников.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала:

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Главные задачи аттестации:

· повышение эффективности деятельности организации;

· выявление и развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств служащих, для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;

· формирование высокопрофессионального кадрового состава государственных органов;

· стимулирование роста профессионализма государственных служащих;

· установление соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы;

· присвоение государственному служащему квалификационного разряда;

· определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

· обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие государственные должности государственной службы.

К обязательным принципам аттестации можно отнести:

1) Объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения;

2) Надежность - независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) Достоверность - реальность оценки;

4) Комплексность - оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом;

5) Доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к аттестации, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников:

- определение требований к системе аттестации;

- выбор метода оценки сотрудников;

- разработка перечня оцениваемых показателей;

- критерии оценки;

- разработка методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ);

- информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации;

- проведение учебы (инструктаж) по проведению аттестационных мероприятий;

- подготовка аттестационных форм (бланков).

Общими оцениваемыми показателями для всех работников при проведении аттестации являются: квалификация работника; результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

2. Проведение аттестации включает в себя:

- заполнение оценочных форм;

- анализ результатов;

- проведение заседаний аттестационной комиссии;

- принятие решения.

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому, которая заносится в аттестационный лист.

Заключительной процедурой аттестации является принятие решения по ее результатам о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и т.п.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Рекомендуется в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсуждать будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результаты труда работника не соответствуют требованиям предприятия, целесообразно сосредоточить внимание на методах улучшения его работы в будущем.

3. Подведение итогов аттестации.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации. Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска и группы роста сотрудников.

С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Роль кадровой службы в организации процесса аттестации заключается в:

· разработке принципов и методики проведения аттестации;

· издании нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовке специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовке материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Кадровая служба с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала (карьеру)



Заключение

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, мной были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ЗАО «Группа СВЭЛ»- это успешно работающая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами.

За время прохождения производственной практики мною было освоено:

Особенности организации системы управления персоналом; организационная культура предприятия; планирование деловой карьеры; система обучения и трудовая адаптация персонала; система мотивации и стимулирования труда работников и аттестация работников.

Во время прохождения практики в ЗАО Группа «СВЭЛ» я получила практический опыт в будущей профессиональной сфере деятельности, также закрепила знания и навыки, полученные в ходе изучения профессиональных дисциплин.

Размещено на Allbest.ru