Анализ стратегического управления и разработка мероприятий по перспективному развитию туристской фирмы "Море Удовольствий"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время в связи с изменившейся политической и экономической ситуацией в мире, рынок туризма подвержен постоянным изменениям. Туристический бизнес не стоит на месте. Большое количество туроператоров уже покинули рынок туризма. При этом часть обанкротившихся компаний просто не смогла справиться с текущей ситуацией на рынке, а часть обанкротилась из-за своих мошеннических действий.

На рынке регулярно появляются новые активные игроки, а старым компаниям в условиях жесткой конкуренции приходится находить более эффективные решения для привлечения клиентов.

Текущий 2014 год стал для туристической отрасли более проблемным, чем кризисные 2008-2009 годы. Спрос на туристические продукты сильно сократился, и тенденция к этому началась в первые же месяцы года. Произошло это по причине событий в мире, связанных с конфликтом на Украине и антироссийскими санкциями, из-за чего многие решили отложить отпуск или заняться отечественным туризмом. Отразилось на этом и сокращение выездов за границу силовиков и военнослужащих, которые составляли немалую долю клиентов туроператоров. Повлияла и растущая популярность самостоятельной организации отпуска без помощи туристических компаний, поскольку это помогает лучше спланировать маршрут и сэкономить деньги.

Возможно, снижение спроса само по себе и не оказало бы такого негативного эффекта, но на туроператоров воздействовали и другие факторы, а именно: снижающаяся уже не первый год рентабельность туристического бизнеса, его повышающаяся убыточность, плохое планирование компаниями своей деятельности, а также общие экономические проблемы в стране. Всё это в совокупности привело к нынешней ситуации на рынке туристических услуг.

Резко увеличилась значимость стратегического управления в борьбе за выживание организаций на рынке туристских услуг.

Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

Актуальность данной работы обусловлена недостатком внимания к стратегическому планированию, как к науке, внутри туристических фирм, а также важностью развития современной туристской индустрии и ее инфраструктуры на мировом рынке.

Предметом исследования является выявления проблем и их устранение путем совершенствования стратегического управления организацией. Объектом исследования является туристское агенство «Море Удовольствий».

Целью исследования является совершенствование теоретических и практических основ стратегического управления организацией, разработка систем мероприятий по перспективному развитию туристской фирмы.

Исходя из выше представленного, можно выявить задачи данной курсовой работы:

* Изучить сущность и функции стратегического планирования.

* Обозначить цели и миссии организаций.

* Выявить слабые и сильные стороны организации.

* Предложить эффективную стратегию.

* Провести анализ производственных издержек, для выявления путей повышения производительности труда.

1. Сущность и функции стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управления организацией. Стратегическое планирование - это инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по её достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования).

К ним относятся:

· распределение ресурсов,

· адаптация к внешней среде,

· внутренняя координация и регулирование,

· организационные изменения.

1.2 Функции стратегического планирования

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как: материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Внутренняя координация и регулирование.

Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения.

Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований:

1) Умение смоделировать ситуацию.

В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

2) Способность выявить необходимость изменений в фирме.

Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики, гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

- готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие под влиянием известных факторов в данной области,

- научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

3) Способность разработать стратегию изменений.

Нахождение рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать возможные варианты развития событий, уметь прогнозировать.

4) Способность использовать в ходе изменений надежные методы.

Есть множество средств и методов стратегического планирования. Стратегические модели, основанные на методах исследования операций, матрица Бостонской консультативной группы - наиболее надежные.

5) Способность воплощать стратегию в жизнь.

Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. Любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными, а процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать и понимать особенности данной стратегии.

2. Процесс стратегического планирования

2.1 Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей

Стратегия фирмы представляет совокупность её главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы - значит, определять общие направления её деятельности. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего, руководство фирмы.

Начало перспективного планирования - постановка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фирмы - ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.

Миссия (главная цель) - чётко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление её развития (кто мы? что мы делаем?).

Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.

У миссии компании есть своя финишная черта - период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

· является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач,

· создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели,

· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия,

· обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие основные элементы:

· описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией,

· характеристика рынка - определение основных потребителей, клиентов, пользователей,

· цели организации - выживание, рост, доходность и др.,

· технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии,

· внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники ее силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания,

· внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В соответствии с миссией фирмы устанавливаются цели.

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и ее организационных единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы. Определив стратегические цели, важно, установить их приоритеты, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Различают три типа организационных целей:

1. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

2. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации.

3. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.

Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.

Важная характеристика цели - ее достижимость и реалистичность.

Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание чего-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах, а с другой - иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.

Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.

Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги: работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником, и они вместе разрабатывают план их осуществления.

По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на следующие шесть месяцев.

При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса «что делать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою работу лучше?». И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установленных целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управления по целям».

Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз, и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.

Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:

· данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации

· информация свободно циркулирует по организации, и подразделения могут участвовать в формировании цели организации (система открытой коммуникации - открытость сверху)

· каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и представлении всей полноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации - открытость снизу)

· принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнять чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.

Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:

· авторитарно установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильности своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений

· использовать эффективные механизмы горизонтальных связей, где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью

· методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их союзами.

Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной, местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различное отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения своего положения в обществе.

Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.

Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживаемого рынка - это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особенности среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.

В результате анализа оценивается относительная привлекательность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребностей; степень конкуренции обслуживаемых клиентов и относительная их покупательная способность; тенденции в концентрации потребностей; важность товаров для клиента; принятие покупателями решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс доведения товаров до потребителей; особые характеристики потребителей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделении сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры вхождения на рынок и выхода из него и др.

Следующий шаг - определение факторов, воздействующих на стратегию фирмы. К таким факторам относятся: факторы микросреды внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами. Клиентами, посредниками и факторы макросреды (демографические, технологические, экономические, культурные и природные). Далее производится оценка опасностей и возможностей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.

Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, а изменения и регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.

Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

2.2 Оценка и анализ внешней среды. Сильные и слабые стороны организации

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда организации прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации косвенного воздействия: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Анализ и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

· - где организация находится в настоящее время

· где организация должна находиться в будущем

· что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, о существенных внешних проблемах.

Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают функции:

Маркетинг. Анализу подвергаются:

· доля рынка и конкурентоспособность,

· разнообразие и качество ассортимента изделий,

· рыночная демографическая статистика,

· рыночные исследования и разработки,

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов,

· сбыт, реклама и продвижение товара,

· прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

· может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему,

· какой доступ имеет организация к новым материалам,

· зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков,

· является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается,

· рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями,

· подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию,

· может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты,

· обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества,

· насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Репутация организации. Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько безупречна репутация данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания. Те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2.3 Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии

Существуют 4 основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

· ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации,

· отсечение лишнего - когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности,

· сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает серьёзное влияние на всю организацию.

Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

2.4 Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

· цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими

· необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

2.5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять,

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями,

· выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки,

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

3. Экономическое обоснование эффективности стратегического планирования на примере туристского агентства «Море удовольствий»

3.1 Обозначение важности введения нового стратегического плана

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе резко возросло. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. Появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.

SWOT- анализ:

Сильные стороны фирмы:

1. Умение профессионально вести конкурентную борьбу.

2. Относительно низкие затраты.

3. Эффективная реклама.

4. Благоприятный имидж фирмы на рынке.

5. Работа с надежными туроператорами.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Низкая прибыльность.

3. Отсутствие навыков и профессионализма у работников предприятия.

4. Узкая линия тупродукта.

5. Отсутствие финансовых и материальных ресурсов.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции.

3. Благодушие конкурентов.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Снижение темпов роста рынка.

3. Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют.

4. Спад в экономике.

5. Изменения во вкусах потребителей,

6. Неблагоприятная политическая ситуация.

7. Развитие самостоятельных туров.

3.2 Программа внедрения нового плана

В связи со сложившейся ситуацией в мире, большая часть туристов перестанет ездить за границу. Одной из причин является то, что большинство российских граждан считают, что за границей их «не любят». Вторая причина - это конечно, отсутствие роста доходов россиян. По данным Росстата, реальные доходы москвичей упали почти на 25%. Доходы регионалов также падают, причем с похожей скоростью. В связи с событиями на Украине также сократился приток иностранных туристов в Россию.

Кризис дает много возможностей. Люди будут ездить отдыхать внутри страны и при этом очень экономить. Дальше начнут активно развиваться региональные курорты и туристические места. Первое направление - это российские морские курорты. Про них очень много говорят, и большинство граждан отдыхает именно там. Второе активно развивающееся направление - путешествия в соседние города, региональный экологический туризм.

Турфирма «Море удовольствий» специализируется в основном на выездном туризме, и если учитывать прогнозирования, то турфирме нужно пересмотреть свои услуги и внедрить новые программы, связанные с выходом на новый рынок.

В качестве новой стратегии будет предложен вариант выхода на рынок Монголии. Преимущества этого нововведения будет заключаться в:

· Новизне предложенного туристского продукта,

· Отмене визового режима для граждан РФ.

Для внедрения данного турпродукта необходимо разработать план мероприятия по обучению персонала туристского агентства «Море удовольствий».

Табл. 1

Мероприятия	Сроки выполнения	Ресурсы	Результат
Выявление проблемы в организации и сбор информации	1 неделя	Посещение конференций и семинаров в сфере туристского бизнеса	Узкая линия турпродукта, отсутствие навык и профессионализма у сотрудников
Определение способа финансирования и обеспечение финансирования проект	2 дня	Поиск новых средств	Уменьшение затрат на рекламу не актуального турпродукта
Проведение семинаров.	1 неделя	6 000 руб.	Появление новых навыков и знаний у сотрудников о новом турпродукте
Разработка детального бизнес-плана инновации	1 месяц	30 000 руб.	Изменение системы работы турагенства, возможности выхода на новый рынок
Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий	1 месяц	Финансовые, трудовые, управленческие 42 000 руб.	Рост объема производства, увеличение прибыли
Осуществление учета и контроля за расходованием средств на инновационные мероприятия.	1 год	35 000 руб.	Повышение конкурентоспособности турагенства, повышение имиджа, повышение спроса на новые услуги
Общая стоимость программы: 103 000 рублей.

3.3 Оценка экономической эффективности туристского агенства «Море удовольствий»

Туристское агенство «Море удовольствий» существует на рынке с 2007 года. За это время турфирма успела довольно успешно развиться. Турагентство специализируется на выездном туризме. Оно предлагает услуги по бронированию авиа и ж\д билетов. Так же в этом турагентстве можно получить консультацию по поводу документов, необходимых для оформления виз и загранпаспортов. «Море удовольствий» работает только с ведущими надёжными туроператорами с безупречной репутацией. Среди них Тез Тур, Корал Травел, Пегас Туристик, Натали Турс, Библио Глобус и многие другие.

В этой главе произведем анализ издержек производства в турфирме «Море удовольствий». Штатное расписание турфирмы - 3 человека, но нет специалиста, который так необходим для разработки стратегического планирования и управления организацией.

Турагентство «Море удовольствий» осуществляет в среднем реализацию 150 турпутевок в сезонный месяц (для турфирмы 4 сезонных месяца в году) и 30 путевок в несезонное время (8 месяцев). Путевки приобретаются у туроператора по ориентировочной цене 22 000 рублей за штуку. Условия предельной рентабельности цены по отрасли 20 процентов.

Расчет материальных затрат:

200 путевок (койко-мест, посетителей) * 4 мес. = 800 путевок (за сезонный период).

50 путевок (койко-мест, посетителей) * 8 мес. = 400 путевок (в несезонное время).

Плановая загрузка производственной мощности = 800 + 400 = 1 200 путевок (за год).

Материальные затраты (оплаченные услуги сторонних организаций):

· Стоимость перевозки туристов =1 200 000.

· Стоимость размещения = 2 280 000 (проживание и питание на условия завтрака либо полупансиона или пансиона).

· Стоимость посещения достопримечательностей =480 000 (экскурсий, анимации, оздоровительных услуг и т.д.).

· Сопутствующие (вспомогательные) услуги = 360000.

· Стоимость инклюзив-тура (продажа одного тура) = 22000.

Товарооборот внутрипроизводственный (производственная себестоимость или нормируемые оборотные средства) = 22 000 * 1200 = 26 400000.

Фирма характеризуется следующими расчетными показателями производственно-хозяйственной деятельности:

Средний уровень зарплаты составляет 25 000 при штатном расписании 3 человек.

Единые социальные выплаты (отчисления от ФОТ) исчислялся по ставке 30%.

ЕСВ = 75 000* 12 * 0,3 =270000.

Арендная плата (амортизация) помещения 35 000 рублей в месяц и 420 000 рублей за год.

Амортизация офисного оборудования _при его стоимости в 900 000 рублей составила 50 000 рублей за год.

Услуги связи = 2000 рублей в месяц и 24 000 рублей в год.

Информационные услуги =37 000 рублей в год.

Сертификация турагентской деятельности = 20 000 рублей за год.

Ремонтный фонд до 3% от стоимости оборудования = 27 000 рублей в год.

Командировочные расходы составляют 5 000 рублей в месяц.

60 000 руб. (за год)

Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 3 000 рублей в месяц.

36 000 руб. (за год)

Банковские услуги оплачивались по ставке 3 %от товарооборота.

Составляют 792 000 руб.

Затраты на рекламу продвижения тура -до 5% от себестоимости.

1 320 000 руб.

Представительские расходы на контрактацию 2 % от себестоимости.

528 000 руб.

Премиальный фонд (бонусы) составлял 25 % от фонда оплаты труда.

(6 250 за месяц)

225 000 (за год)

Страхование имущества в 20 000 рублей в год.

Оплата вневедомственной охраны в 7 000 месяц.

91 000 руб. (за год)

Расчет цены и выручки фирмы:

TC(общие издержки) = FC + VC

TC = 5 640 000 +3 504 000 = 9 144 000 руб.

AC(средние издержки)=TC / Q

AC = 9 139 000/ 1200 = 7 620 руб.

AFC = TFC / Q= 2 920 руб.

AVC = TVC / Q= 4 700 руб.

R (Средняя Прибыль)=1 524 руб. (R=AC*p),

где р - среднеотраслевая рентабельность

P (Плановая цена)=9 144 руб.

(P=AC+R)

Выручка - нетто за год (TR- плановый объем продаж)= (P*Q)= 10 972 000 руб.

Среднемесячная выручка=TR/ 12= 914 000руб

Расчет по методу Direct-costing:

Валовая маржа(GM) = выручка от реализации - переменные издержки= 10 972 000 - 5 640 000= 5 332 000 руб.

Коэффициент валовой маржи (покрытие) = валовая маржа / выручка - нетто= 5 332 000/ 10 972 000= 0,486 = 49%

Постоянные издержки = 3 504 000 руб.

Порог рентабельности (BEP-критическая точка безубыточности) = сумма постоянных затрат / коэффициент валовой маржи = 3 504 000/0,49 = 7 151 020 руб.

Критический объем производства(Qmin) = сумма постоянных затрат / (цена за единицу - переменные затраты на единицу)= 3 504 000/ (9 144 - 4 700)= 788 шт.

Критическая цена реализации(Pmin) = Удельные постоянные(AFC) + Удельные переменные(AVC)= 7620 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях:

Выручка от реализации - Порог рентабельности = 10 972 000- 7 151 020= 3820 980 руб.

В % к выручке от реализации:

Выручка от реализации - Порог рентабельности в рублях / Выручка от реализации* 100% = 34, 8 %

По ценам:

Цена реализации - Критическая цена реализации / Цена реализации * 100% = 9144 - 7620 / 9144 * 100 % = 16, 7 %

Плановая Прибыль = Выручка - Общие затраты или Валовая маржа - Постоянные затраты = 10 972 00 -5 332 000- 3 504 000 =2 136 000 руб.

Чистая прибыль = плановая прибыль- налог на прибыль (20% от плановой прибыли или для МБ 6% от выручки)= 1 708 800 руб.