Оценка деятельности работников Муниципального бюджетного учреждение здравоохранения ордена трудового красного знамени городской клинической больницы №1 г. Челябинска

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки персонала

1.1 Характеристика понятия персонал

1.2 Роль оценки персонала в организации

1.3 Требования к системе оценки

1.4 Функции оценки труда

1.5 Самооценка: сущность и цели

1.6 Ошибки оценивания и их преодоление

1.7 Сообщение результатов оценки

Глава 2. Оценка деятельности работников МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1 г. Челябинска

2.1 Оценка качества и эффективности работы среднего медицинского персонала г. Челябинска

2.2 Приказ № 293 от 07.03.2013 «Об изменении критериев оценки качества и эффективности работы»

2.3 Прочие регламентирующие документы, алгоритмы, приказы ГКБ 1

Заключение



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.

Оценка начинается с приема лица на работу. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством организации кадровой политики. персонал труд самооценка медицинский

Цель работы - раскрыть механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива в организации.



Задачи работы:

1. Охарактеризовать теоретико-методологические основы оценки персонала.

2. Проанализировать систему управления персоналом исследуемой организации.

3. Провести оценку персонала в организации.

4. Разработать целесообразность и эффективность оценки персонала в организации.

Предмет исследования: механизмы оценки персонала.

Объект исследования является Муниципальное учреждение здравоохранения Ордена Трудового Красного Знамени Городская Клиническая больница № 1 г. Челябинска.

Практическая значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций данного сектора, а также других предприятий.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Характеристика понятия персонал

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п. В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих, к обострению социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и/или ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

1.2 Роль оценки персонала в организации

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

* заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

* наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

* подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

* своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

* установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Было бы неправильно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от настоящей работы.

Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки - это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них.

Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.

Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

1.3 Требования к системе оценки

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для организации. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность организации в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - Согласно этому методу: в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию организации, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.



1.4 Функции оценки труда

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Это информирование выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

Таким образом, рассмотрев роль оценки персонала в организации, следует подчеркнуть, что ее значение трудно переоценить, а ее эффективность обусловлена грамотным определением целей, методов и критериев оценки. Но определяющим фактором в этой цепочке являются методы оценки персонала, охарактеризовав роль которых, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.



1.5 Самооценка: сущность и цели

В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» - отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают?

Одна из причин - в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном - другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих - различие в его мотивах и их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате».

Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов - высший уровень развития качества, 0 - его полное отсутствие).

Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по вторым десяти качествам - «Личные качества (+)». Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам - «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК (+)», наименее предпочитаемого «ОК (+)» коллег и для самого себя «ОК (я)».

Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников - всю шкалу, или только ее часть.

Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие - сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков - у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) - менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум - сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

0 (-) Я (+) 9

К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким - к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность - от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), -вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

1.6 Ошибки оценивания и их преодоление

При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Эффект ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Эффект новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

Конкурентная оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другой пример предоставляют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

1.7 Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника,

результаты могут быть сообщены ему лично;

- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного

запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

- подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

- спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться.

- Беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;

- планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

- упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств. Не следует упоминать более оного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

- оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

- самооценка работника.

Таким образом, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Таким образом, рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки персонала, можно заключить, что в основе оценки персонала лежат количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества - с другой.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1 Г. ЧЕЛЯБИНСКА

Прежде всего, говоря о процессе принятия решения в любой организации, следует подчеркнуть, что начинаться данный процесс должен с определения целей организации, которые должны целиком и полностью соотноситься с её миссией. Миссия исследуемой организации звучит следующим образом - поддержание здоровья граждан.

Таким образом, можно сказать, что основной целью данного организации является охрана здоровья граждан, оказание медицинской помощи населению, оказание медицинских услуг.

2.1 Оценка качества и эффективности работы среднего медицинского персонала г. Челябинска

Оценка качества и эффективности работы сотрудников учреждений основывается на федеральных и региональных законах. Так, например, для оценки деятельности работы среднего медицинского персонала, главная медицинская сестра и старшие медицинские сестры подразделений опираются на Приказ Министерства здравоохранения Челябинской области от 01.12.2008 N 1098 "О ведомственной экспертизе качества работы среднего медицинского персонала в учреждениях здравоохранения Челябинской области" (вместе с "Положением о ведомственной экспертизе качества работы среднего медицинского персонала в учреждениях здравоохранения Челябинской области", "Составом экспертного совета по сестринскому делу при Министерстве здравоохранения Челябинской области" http://www.zdrav74.ru/news/2/925 . На основании этого приказа, оценка работы среднего медицинского персонала осуществляется на основании критериев, представленных в виде разделов и пунктов. Оценка производится в отсутствии либо наличии замечаний по указанным пунктам, с указанием степени дефекта( 1 - незначительное замечание, 2 - средняя степень дефекта, 3 - грубое нарушение) и показателем дефекта (0;0,009;0,011;0,014;0,022)

Контроль деятельности персонала осуществляется экспертом (старшей медицинской сестрой) не реже 2 рез в месяц, с заполнением соответствующей отчетной формы (Таблица №1).

Таблица №1

ЛПУ __МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1__
Отделение___ВОП_________________	КАРТА ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Ф.И.О.эксперта__Хабибжанова____	качества работы среднего
Ф.И.О.медицинского работника__	медицинского работника
___Назирова И.Р._________
Дата проведения экспертизы_____
№ п/п	Раздел работы	Дефекты
		Степень	Коэффициент
1.	Организация рабочего места: - положительно - недостаточно - неудовлетворительно	0;1;2;3	0;0,009;0,011;0,014
2.	Выполнение требований нормативныхдокументов,регламентирующих противоэпидемический режим и инфекционную безопасность: - положительно - недостаточно - неудовлетворительно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022
3.	Организация работы по соблюдению фармацевтического порядка в отделении: - положительно - недостаточно -неудовлетворительно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022
4.	Знание и выполение требований охраны труда и противопожарной безопасности: положительно недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
5.	Состояние медицинской аппаратуры,готовность её к работе: положительно недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
6.	Знание и выполение основных принципов медицинской этики и деонтологии: положительно недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
7.	Выполнение функциональных обязанностей,соответствующих должности и месту работы медицинского работника : положительно недостаточно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022

Для составление сводного отчета по всем подразделениям больницы, старшие медицинские сестры ежемесячно сдают отчеты главной медицинской сестре.

Результаты экспертной оценки качества помощи деятельности среднего медицинского персонала МБУЗ ГКБ №1

Название отделения: ВОП ст.м/с : Хабибжанова А.М.

Дата/месяц/год : январь 2014г.

	Средний персонал	Младший персонал
Штатное расписание	24,75	10
Занято физическими лицами	17	8
Работало	15	8
Укомплектованность	68%	80%
Количество проведенных экспертиз	30
Количество дефектов	5
ОПД(общий показатель дефекта)	0,045
СПД(средний показатель дефекта)	0,0015

Анализ дефектов по разделам

	Раздел работы	Всего	Анализ	Мероприятия
1.	Организация рабочего места
2.	Выполнение требований нормативных документов, регламентирующих противоэпидемический режим и инфекционную безопасность	4	П.2, 5
3.	Организация работы по соблюдению фармацевтического порядка	1	П. 2
4.	Знание и выполнение требований охраны труда и противопожарной безопасности
5.	Состояние медицинской аппаратуры и готовность ее к работе
6.	Знание и выполнение медицинской этики и деонтологии
7.	Выполнение функциональных обязанностей

Для динамического наблюдения, планирования и совершенствования персонала, составляется отчет за квартал, год (Таблица №2).

Таблица №2.

Экспертиза качества работы медицинского персонала 1-го уровня, 1-ой ступени
Отделения общей врачебной практики МБУЗ ОТКЗ ГКБ № 1 за 2013г.
Квартал	Месяц	Кол-во экспертиз	Кол-во дефектов	1 раздел	2 раздел	3 раздел	СПД
				ПД	пункт	ПД	пункт	ПД	пункт
I	Январь
	Февраль	26	2	0,009	10			0,009	2
	Март	26	1
Всего за I квартал	52	3	0,009	10			0,009	2
II	Апрель	22	2			0,009	5,6
	Май	30	0
	Июнь	28	0
Всего за II квартал	80	2			0,009	5,6

Также для исключения предвзятости со стороны руководителей своих подразделений, для контроля качества работы среднего мед. Персонала осуществляются перекрестные проверки старшими медицинскими сестрами в другие отделения. Если в ходе проверки были замечания по работе, обеспечению медицинской помощи, то это обсуждается на заседании актива старших мед. Сестре, принимаются соответствующие меры, вносятся предложения в работу, накладываются штрафные санкции и т.д.

Для врачебного персонала заведующие отделениями проводят контроль качества медицинской документации согласно должностным инструкциям. Оценка также производится по пунктам с указанием дефектов.

2.2 Приказ № 293 от 07.03.2013 «Об изменении критериев оценки качества и эффективности работы»

Помимо регламентирующих приказов субъектов РФ, деятельность работников МБУЗ ГКБ 1 регламентируется приказом № 293 от 07.03.2013 «Об изменении критериев оценки качества и эффективности работы».

На основании этого документа, для начисления заработной платы, необходимо подавать в расчетный отдел сведения о каждом сотруднике. В зависимости от качества своей работы, отработанного времени варьируются показатели эффективности. Оценка производится в баллах, согласно определенным критериям для каждой группы работников: например,

Зав. Отделением

Ст. м/с

Врачи (Таблица №3)

Мед. Сестры (Таблица №4)

Регистраторы

Младший персонал.

Таблица №3 Критерии оценки эффективности и качества работы врача общей практики За __________март__________________________ 2014г.

№	Показатели критериев мед. помощи	Оценка в баллах
1	Выполнение нормативной функции врачебной должности	14
2	Диагностические: своевременное, обоснованное назначение и качественное проведение диагностических исследований	8
3	Лечебные: В соответствий со стандартами оказания медицинской помощи. Своевременность, адекватность назначений, отсутствие полипрогмазии	7
4	Отсутствие случаев направления на плановую госпитализацию больных без предварительного обследования и необоснованно	3
5	Процент выявленных на ранней стадии заболеваний от общего числа заболеваний, выявленных врачом-специалистом	5
6	Обеспечение полноты охвата флюорографическими исследованиями, норматив - не менее 95% от числа подлежащих среди прикрепленного населения	3
7	Процент осмотренных от первичных больных, посетивших поликлинику, норматив- не менее 45% от посетивших поликлинику первично	3
8	Ведение медицинской документации: Своевременное, качественное ив полном объеме подтверждение выполненной работы	5
9	Отсутствие замечаний руководства, контролирующих органов на качество оказания медицинской помощи.	4
10	Удовлетворенность пациентов оказанной медицинской помощью по результатам анкетирования, отсутствию обоснованных жалоб.	3
	Итого	55

Таблица № 4 Оценка эффективности и качества работы среднего медицинского персонала амбулаторно-поликлинической службы. За ________март___________________________ 2014г. Отделение _________________ВОП__________________

№	Показатели критериев мед. помощи	Оценка в баллах
1	Отсутствие замечаний по соблюдению медицинской этики и деонтологии	4
2	Отсутствие замечаний по выполнению врачебных назначений, соблюдению фармацевтического порядка, ведению медицинской документации, организации рабочего места	23
	Отсутствие осложнений при проведении лечебно-диагностических манипуляций	4
	Своевременность и качества выполнения врачебных назначений	4
	Готовность оказания неотложной помощи	4
	Соблюдение фармацевтического порядка	3
	Заполнения и качества ведения медицинской документации	3
	Готовность рабочего места	2
	Качества ухода за пациентом	3
3	Отсутствие замечаний по выполнению норм и правил при соблюдении санитарно-эпидемического режима	10
	Биологическая безопасность на рабочем месте	2
	Дезинфекция и стерилизация	2
	Утилизация медицинских отходов	2
	Обеспечение контроля за выполнением обязанностей младшего персонала	2
4	Отсутствие обоснованных жалоб со стороны руководства учреждения и пациентов	5
	Итого	42

В зависимости от результатов работы сотрудников, отсутствия замечаний от руководителя подразделения или старшей мед. Сестры, отсутствия жалоб от пациентов, определяется конечная сумма баллов для каждого сотрудника.

Т.к. большая часть сотрудников имеют в своей заработной плате контрактную составляющую, то в зависимости от 100% начисления баллов по критериям оценки, выплачивается 100% назначенной суммы.

Ежемесячно, для оценки работы всех подразделений проводятся заседания руководителей подразделений и топ-менеджеров ГКБ1. Для врачей и заведующих отделениями - заседание главного врача, врача по контролю качества оказания медицинской помощи, заведующих отделениями. Для медицинских сестер и старших мед. Сестер - это заседание актива старшим мед. Сестер, на котором обсуждаются результаты перекрестных проверок, ежемесячно проводимых старшими медицинскими сестрами согласно приказу 1098. Таким образом, после оценки работы сотрудников в рамках структурных подразделений, а также всей организации, утверждаются суммы баллов для каждого сотрудника, согласно которым начисляют заработную плату.

Например, стимулирующая выплата для врача, установлена в размере 14 000 рублей. Сумма баллов при 100 % качестве работы - 55 баллов.

55 баллов = 14 000 рублей.

Если врачу была снижена оценка по одному критерию, у него вычитают определенное количество баллов, например, 5. Таким образом, сумма баллов по критериям для данного доктора в этом месяце составит 50 баллов. Соответственно - выплата =12 727 рублей. Таким образом, заработная плата сотрудника напрямую зависит от качества его работы.

Ежемесячно руководители подразделений проводят собрание с сотрудниками отделения, на котором оглашают результаты работы за месяц. Происходит разбор ошибок, оглашаются пункты нарушений, штрафные санкции и методы дальнейшей работы. Это обеспечивает осведомленность персонала результатами своей работы, чтобы сотрудники могли совершенствовать свою работу и приводить ее в 100% качественное исполнение.

Также на собрании старших медицинских сестер проходит отчет по контролю качества за текущий месяц, где зачитываются результаты перекрестных проверок всех отделений, что также необходимо для улучшения работы и обмене опытом между отделениями.

Помимо этого, в годовой отчет по больнице также входят результаты эффективности работы, описываются дефекты и принятые меры. Т.е. оценка эффективности работы медицинского персонала, начинающаяся с заведующего отделением и старшей медицинской сестры, освещаются, обсуждаются и прорабатываются на уровня больницы и городского управления здравоохранения.

2.3 Прочие регламентирующие документы, алгоритмы, приказы ГКБ 1

Для отсутствия предвзятости и разногласий по оценки качества работников, в МБУЗ ГКБ №1 существует ряд алгоритмов и внутренних приказов, регламентирующих деятельность. Так, например, существует алгоритм оказания неотложной помощи при анафилактическом шоке, утвержденный главном врачом и главной медицинской сестрой организации. Согласно этому алгоритму, аптечка неотложной помощи при анафилактическом шоке должно быть в каждом процедурном кабинете, а медицинские работники должны его знать и уметь оказать помощь. Если эти требования не выполняются, также возможно наложение штрафных санкций и на работника и на его непосредственного руководителя (старшую мед. сестру или заведующего отделением.)