Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Исследование рынка и определение ниши

1.1 Важная роль анализа рынка на современном этапе

1.2 Определение рыночной ниши

2. Анализ предприятия как открытой системы

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ рынка и рыночной ниши

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «БИГСЕЛС»

3.1 Направления повышения конкурентоспособности

3.2 Стратегии взаимодействия с рыночной нишей и внешней средой

Заключение

Список литературы



Введение

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности переместился к основному звену рыночной экономики - организации (предприятию).

Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Здесь решаются вопросы экономичного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники и технологии. На предприятии организуется производственный процесс разрабатываются стратегические текущие и оперативные планы, реализовывается эффективное управление - менеджмент. Здесь происходит инновационная и инвестиционная деятельность, осуществляются мероприятия по экономичному использованию финансовых ресурсов.

Ограниченность ресурсов побуждает предпринимателей и менеджеров вести рациональное хозяйство, т. е. принимать решение об их лучшем использовании. В основе экономической деятельности лежит принцип рациональности - требования достижения максимальных результатов при заданных ограниченных ресурсах или при заданном результате минимизировать расход ресурсов. Цель работы рассмотреть сущность, цели и функции предприятия в современной экономике.

Задачи работы: изучить сущность и роль организаций; провести анализ организации как открытой системы; рассмотреть направления по совершенствованию конкурентоспособности организации.

Объект исследования - организация, а предмет - его место в экономике.



1. Исследование рынка и определение ниши

1.1 Важная роль анализа рынка на современном этапе

Анализ рынка -- комплекс маркетинговых исследований, направленный на изучение его характеристик, -- может быть полным и частичным. Частичный анализ рынка по емкости рынка или рыночной доле, поиску конкурентов, изучению их ассортимента и цен и т.д. могут проводить сотрудники подразделений маркетинга, продаж, закупок. Полный анализ рынка проводится силами консалтинговых фирм и центров маркетинговых исследований. Анализ рынка затрагивает все стороны бизнеса.

Производственному предприятию для роста выпуска продукции следует знать конъюнктуру рынка, изучить спрос и выявить, какая продукция востребована, а какая -- нет. Фирме, чтобы пробиться в группу лидеров отрасли, необходимо хорошо изучить конкурентов и их ассортимент. Оптовые торговые предприятия для роста продаж и чистой прибыли должны освоить перспективные формы торговли, логистики, скидки и льготы. Крупным компаниям для увеличения рыночной доли полезно вывести на рынок продукцию с собственной торговой маркой, активно использовать рекламу и довести торгую марку до уровня бренда, когда лишь одно упоминание о нем вызывает желание сделать покупку. Каждое предприятие обязано произвести сегментацию и тщательно изучить потребности своих целевых потребителей. Только в этом случае вложение средств, инвестиции могут привести к получению хорошей прибыли. Торговым сетям для широкой экспансии в регионы следует изучить все особенности регионов, определить емкость рынка, степень насыщения товарами, определить конъюнктуру, влияние конкуренции и цены на недвижимость. Объединениям, прежде чем выходить на рынки других стран, целесообразно изучить вопросы интеграции, макроэкономические особенности стран, тенденции в своей и смежных отраслях. Представители среднего класса в большинстве своем делают покупки товаров с известными брендами, выбирая их среди многих других.

Физические лица в целом, прежде чем сделать покупку, сознательно или просто из любопытства изучают продукцию по газетам, телевидению, вывескам, объявлениям, Интернету и под воздействием другой информации сравнивают аналоги и выбирают самое лучшее, удобное, красивое с точки зрения оптимальности цены и качества.

Все это подпадает под понятие «анализ рынка». Этот анализ должен быть полным и комплексным, если организация (фирма, компания, предприятие) стремится в лидеры отрасли или занять рыночную нишу.

Первый и самый важный этап по созданию конкурентоспособной фирмы и востребованного продукта -- это уникальная идея, что требует от менеджеров креативности мышления. Сложность в том, чтобы выявить индивидуальные потребности покупателей и (или) специфические свойства товара, на которых можно построить бренд. Лидерами отрасли становятся инноваторы -- те, кто первыми заняли нишу оригинальной идеей. Однако просто занять нишу мало, необходимо еще адаптироватся к изменяющимся условиям. Эпоха массовых рынков и всеобщего копирования в бизнесе прошла. Новая экономика нуждается в массовом творчестве. Эту идею внедрили в сознание Йонас Риддерстроле и Кьелл Нордстрем в книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта». Ее авторы включены в пятерку лучших в рейтинге Лиги международных гуру менеджмента. Успешными стали российские компании, сумевшие создать свой индивидуальный образ, например, «А. Коркуновъ», «Русский шоколад», «Тинькофф», «Балтика».

1.2 Определение рыночной ниши

Ниша - положение, которое занимает фирма на рынке среди других.

Товарная ниша - место, занимаемое фирмой на рынке относительно товара. Определяется ассортиментом товара (например, ниша компьютерных игр, ниша детской одежды)

Рыночная ниша - место, занимаемое фирмой на рынке относительно продаваемого товара, уровня его качества, цен, основного сегмента (например, ниша элитной детской одежды по высоким ценам).

Экономическая ниша - место, занимаемое фирмой на рынке относительно ее дохода и оборота (например, фирмы-«воротилы» «Sony», «Microsoft» занимают высшую экономическую нишу, многие ЧП - низшую)

Эти три ниши определяют друг друга. Причем, они организованы по принципу «матрешек» - товарная является частью рыночной, а та, в свою очередь, - частью экономической.

Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Примерный план действий по поиску ниши рынка:

1. Какие уникальные знания, навыки, квалификации и т.п. имеете вы или ваше предприятие? Каким образом их можно применить в рамках выбранного подхода к поиску ниши рынка?

2. Какие изменения условий бизнеса произошли в регионе сбыта ваших товаров или услуг:

* в общегражданском законодательстве;

* в действиях местных органов власти;

* в действиях фирм, доминирующих на рынке;

* другие изменения (не указанные выше)?

Ослабили ли эти изменения конкуренцию в каком-то виде бизнеса?

3. Каким образом эти изменения отразились на потенциальных потребителях?

4. Определите потенциальную емкость в выбранной нише рынка. Сопоставьте ее с точкой безубыточности вашего бизнеса.

Емкость рыночной ниши всегда меньше емкости сегмента рынка. Ниши всегда относительны по времени. По мере насыщения конкурирующими компаниями они превращаются в рыночный сегмент.



2. Анализ предприятия, как открытой системы

2.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие ООО «БИГСЕЛС» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчётный или иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и нормативными актами Российской Федерации, настоящим уставом.

Предприятие действует на основании хозяйственного расчёта и самофинансирования и несёт ответственность, установленную законодательством Российской Федерации за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Отношения Предприятия с другими предприятиями, организациями, органами муниципального управления и гражданами регламентируется законодательством Российской Федерации, взаимовыгодными договорами и настоящим Уставом.

Место нахождения предприятия: Москва, ул. Дубравная, д.34/24.

Целями создания предприятия являются: предоставление гражданам услуг общественного питания, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Деятельность ООО «БИГСЕЛС» строится на принципах экономической самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие устанавливает цены на все виды производимых работ, услуг, реализуемую продукцию в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, полученной прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты обязательных платежей и налогов.

Структура управления ООО «БИГСЕЛС» является линейно-функциональной. Это сочетание линейной и функциональной организационных структур, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена высшему и функциональной структуры, построенной на основе группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют.

Рис. 2.1. Структура управления ООО «БИГСЕЛС»

Распределение полномочий в компании:

на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

на отдел закупок возложена задача по работе с поставщиками;

менеджеры по персоналу непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования пунктов быстрого питания на местах.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

2.2 Анализ рынка и рыночной ниши

Проведем анализ факторов внешней среды кафе «Бигселс» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 11) . Для проведения данного анализа был взят уровень рынка услуг питания города Санкт-Петербурга, как оказывающий максимальное влияние на предприятие. Данный рынок динамично развивается, постоянно открываются новые заведения различных форматов, имеются достаточно общие тенденции развития рынка.

Табл. 2.1. PEST-анализ макросреды ООО «Бигселс»

Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома	0,04	5	0,20
1.2 Рост популярности кафе - как мест проведения досуга, а также праздников, свадеб и корпоративных банкетов	0,045	4	0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг	0,04	3	0,12
Итого	0,125		0,50
2. Технологические
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания	0,04	4	0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли	0,045	4	0,18
2.3 Относительная доступность технологий	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,50
3. Экономические
3.1 Выделение среднего класса населения	0,04	5	0,20
3.2 Относительная экономическая стабильность	0,045	4	0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка	0,04	5	0,20
Итого	0,125		0,58
4. Политические
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса	0,065	2	0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация	0,060	2	0,120
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ	0,50		1,83
Угрозы
1. Социальные
1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий общественного питания	0,045	4	0,18
1.2 Депопуляция населения	0,04	5	0,20
1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами предприятий питания	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,54
2. Технологические
2.1 Последние новинки стоят дорого	0,04	4	0,16
2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования	0,04	3	0,12
2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,46
3. Экономические
3.1 Конкуренция	0,04	5	0,20
3.2 Инфляция	0,04	4	0,16
3.3 Нестабильность экономики страны	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,54
4. Политические
4.1 Недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса	0,065	2	0,13
4.2 Общая нестабильность в регионе	0,060	2	0,12
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО УГРОЗАМ	0,50		1,79
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ			3,62

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие достаточно удачно взаимодействует с внешней средой (если оценка меньше 3, то предприятие закрыто от внешней среды, упуская возможности, если больше 4 - слишком зависит от внешней среды, т.е. любое неблагоприятное изменение резко ухудшит состояние предприятия).

Оценка степени конкуренции. Обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

1. Соперничество среди предприятий

2. Конкуренция товаров-субститутов

3. Угроза появления новых конкурентов

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

На рис. 2.2. представлено влияние этих факторов конкуренции на кафе «Бигселс». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте - конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние - по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в ресторанном бизнесе: изменение динамики спроса на продукты питания, инновации в индустрии питания, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Рис. 2.2. Влияние пяти сил конкуренции на кафе «Бигселс»

Определение ключевых факторов успеха - выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл. 12.

Табл. 2.2 Оценка ключевых факторов успеха кафе «Бигселс»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная логистика закупок и распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ кафе «Бигселс» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время в Москве находится большое количество предприятий общественного питания всех типов и видов. Их открытие обусловлено не только потребностями населения города в услугах общественного питания и развлечения, но и все возрастающей привлекательностью города как центра делового и туристского интереса, увеличивающей количество потенциальных и реальных потребителей продукции и услуг предприятий общественного питания в несколько раз.

На текущий момент в г. Москва имеется 1591 ресторан различного уровня, 624 кафе, 305 баров, 120 пабов, 88 клубов, 8 ресторанных комплексов,1 винотека. 92 предприятия общественного питания города позиционируются как банкетные залы, также в городе функционирует 19 кейтеринговых компаний и 8 служб доставки.

По признаку кухни можно выделить 28 основных предлагаемых разновидностей предприятий общественного питания (табл. 2.3).

Табл. 2.3. Распределение предприятий общественного питания по признаку кухни

Кухня	Кол-во предприятий	Доля, %	Доля, накопительным итогом, %
Европейская	1397	33,53	33,53
Интернациональная	1289	30,94	64,47
Японская	283	6,79	71,27
Восточная	251	6,02	77,29
Итальянская	219	5,26	82,55
Кавказская	134	3,22	85,77
Русская	86	2,06	87,83
Китайская	84	2,02	89,85
Средиземноморская	78	1,87	91,72
Авторская	42	1,01	92,73
Кофейни	41	0,98	93,71
Французская	39	0,94	94,65
Немецкая	34	0,82	95,46
Американская	33	0,79	96,26
Латиноамериканская	28	0,67	96,93
Стейк-хаус	20	0,48	97,41
Рыба/Морепродукты	18	0,43	97,84
Вегетарианская	17	0,41	98,25
Испанская	13	0,31	98,56
Индийская	12	0,29	98,85
Ирландская	11	0,26	99,11
Украинская	11	0,26	99,38
Охотничья	8	0,19	99,57
Еврейская	6	0,14	99,71
Чешская	4	0,10	99,81
Скандинавская	4	0,10	99,90
Греческая	2	0,05	99,95
Африканская	2	0,05	100,00
Итого	4166	100,00

Из таблицы видно, что основное направление предложений предприятий общественного питания города - европейская кухня (33,53 %), на втором месте - интернациональная (30,94 %), третье место - японская (суши) и восточная кухня, занимают каждая чуть больше 6 %предложения на рынке. Менее 1 % от числа предприятий общественного питания занимают специализированные национальные предложения (всего 13 разновидностей, в т.ч. немецкая, африканская, украинская и т.п.), либо узконаправленные предприятия - кофейни (0,98 %), стейк-хаузы (0,48 %), рыбные рестораны (0,43 %), вегетарианские (0,41 %), охотничьи бары (0,19 %). Рестораны, предлагающие авторскую кухню, занимают только 1,01 % рыночного предложения.

По ценовым характеристикам (стоимость среднего чека на 1 человека) распределение предприятий общественного питания города представлено в табл. 2.4 и на рис. 2.3.



Табл. 2.4. Распределение предприятий общественного питания города по размеру среднего чека

Ценовой сегмент	Сумма чека	Кол-во предприятий	Доля, %
Высокий	более 2000	94	2,58
Средний высокий	1500-2000	167	4,55
Средний	1000-1500	852	23,29
Средний низкий	500-1000	2112	57,75
Низкий	менее 500	433	11,83
ИТОГО		3658	100,00

Рис. 2.3. Распределение предприятий общественного питания города по среднему чеку

Из представленных данных видно, что основная часть (57,75 %) предприятий общественного питания в городе относится к среднему низкому ценовому сегменту, обеспечивая средний чек от 500 до 1000 руб. На втором месте - средний ценовой сегмент с суммой среднего чека от 1000 до 1500 руб. Высокий ценовой сегмент представлен 94 ресторанами класса «люкс», что составляет 2,58 % общего количества предприятий общественного питания города.

Практически все предприятия общественного питания предоставляют ряд дополнительных услуг, причем набор этих услуг варьируется в зависимости от класса заведения, специализации, возможностей помещения и даже времени года (например, летняя веранда). Из наиболее представленных на сегодняшний момент дополнительных услуг следует назвать Wi-fi - доступ к Интернету в залах ресторана, который предоставляет 935 заведений (25,6 %), детское меню - 619 предприятий (16,9 %), бизнес-ланч - 578 (15,8 %), живая музыка - 526 (14,4 %), кальян - 506 (13,8). К наименее распространенным предложениям ресторанов города можно отнести свою пивоварню - 18 (0,49 %), стриптиз - 13 (0,36 %), сауна - 12 (0,33 %), ресторан на воде - 8 (0,22 %), боулинг- 6 (0,16 %). Всего было выявлено 32 разновидности дополнительных услуг ресторанов.

В рамках проведения исследования состояния и развития предприятий общественного питания города был проведен анализ отзывов посетителей на сайтах наиболее известных предприятий. Исследование позволило выделить основные характеристики предприятия общественного питания, значимые для потребителя, которые представлены на рис. 2.4.

Как видно из рисунка, наиболее важными составляющими ресторанной услуги для посетителей являются радушный прием гостей, чистота в зале и профессиональные качества персонала (по 12,85 % из 100 возможных). На втором месте для потребителей ресторанных услуг оказался ассортимент предлагаемых блюд (12,34 %), на третьем - организация питания (11,57%). Минимальное значение для гостей имеет географическое положение (8,23 %) и наличие бизнес-ланча в меню (7,71 %).

Усредненная оценка качества предоставляемых услуг по заданным характеристикам представлена на рис. 2.5.

Средняя оценка качества услуг по десятибалльной шкале составила 8,6 балла, что означает 86 % удовлетворение гостей обслуживанием в ресторане.

Рис. 2.4. Оценка важности составляющих услуг предприятий общественного питания посетителями

Рис. 2.5. Средняя оценка качества услуг ресторанов города

Максимальную оценку - 9,8 балла - получила чистота в зале, близко к этому показателю стоят ассортимент блюд - 9,6 баллов и дополнительные услуги (живая музыка, караоке, трансляции, проведение торжеств)- 9,4 балла. Минимальное значение получила оценка географического положения - 6,7 балла.

В целом можно сказать, что удовлетворенность клиентов ресторанов находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности посетителей следует уделять таким значимым для них характеристикам как прием на входе в зал и чистота в помещениях, также необходима модернизация и улучшение службы организации заказа. Все эти направления напрямую связаны с работой персонала.

Наиболее интересными и привлекательными для туристов являются предприятия общественного питания города, расположенные в центральных исторических районах, а также большое количество сетевых и индивидуальных ресторанов авторской и национальной кухни, загородные рестораны и комплексы, учитывающие потребности туристов не только в обеспечении питания во время пребывания в городе, но и развлечения, в том числе эксклюзивные, в виде организуемых шоу-программ, показов мод, детских и городских праздников и т.п.

Таким образом, современное состояние и развитие предприятий общественного питания города отвечает основным тенденциям развития ресторанного и туристического бизнеса в мире и России. Разнообразие и качество предоставляемых услуг общественного питания и развлечения находятся на высоком уровне, что является одной из причин, обеспечивающих рост туристических потоков в Москве.

Исходя из идеи «БИГСЕЛС» - предлагать блюда русской кухни, конкурентами являются предприятия, предлагающие также русскую кухню: ООО « Анквин» Новоподмосковный пер. д. 2/1 ТРЦ «Метрополис»,

ООО «Смак-Центр» Школьная улица д. 24А ТРЦ «Мега»,

ООО «Велес» Химкинский бульвар владение 7-23 ТРЦ « Калейдоскоп»,

ООО «Багира» Шмитовский проезд д. 2 ТРЦ «Афимолл»,

ООО «Вкусные Истории» Туристская улица д. 29 корп. 1 ТРЦ «Планерная» все эти предприятия, как и ООО «БИГСЕЛС», являются дочерними компаниями предприятия «Крошка Картошка».

Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов кафе (таблица 2.5).

Табл. 2.5. Исходные данные для построения конкурентной карты рынка кафе «Бигселс»

	рыночная доля 2009	рыночная доля 2010	темпы прироста
кафе «Бигселс»	0,046	0,051	0,109
кафе Смак-Центр	0,062	0,063	0,016
кафе Багира	0,081	0,079	-0,025
кафе Фиеста	0,031	0,031	0,000
кафе Кам-Ин	0,042	0,041	-0,024
кафе ВЕЛЕС	0,051	0,053	0,039
Кафе «Вкусные истории»	0,044	0,049	0,114
Кафе «Анквин»	0,048	0,053	0,104
Клуб «Камчатка»	0,039	0,041	0,051
СА		0,051
СКО		0,00154
Нижнее значение	0,050
Верхнее значение	0,053

Из построенной карты (таблица 2.6) видно, что анализируемое кафе имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер по рыночной доле кафе «Багира» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка.



Табл. 2.6. Конкурентная карта рынка кафе «Бигселс»

Рыночная доля Темпы прироста РД	Классификационные группы
	Лидеры рынка (Др больше 0,053)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 - 0,053)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 - 0,051)	Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)
	1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)	1	Кафе «Анквин»	кафе «Бигселс»		Кафе «Вкусные истории»
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)	2	кафе Смак-Центр кафе ВЕЛЕС			Клуб «Камчатка»
Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)	3	кафе Багира			кафе Фиеста кафе Кам-Ин
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)	4

Основным лидером рынка является кафе «Анквин», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются кафе Фиеста и Кам-Ин.

Анализ предприятий конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: представители и директора вышеуказанных предприятий.

В качестве основных конкурентов были выбраны предприятия: ООО «Анквин», ООО «Смак-Центр», ООО «Велес». Выбор основывается на выделении наиболее крупных на рассматриваемой нише рынка организаций



Табл. 2.7. Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка - 1; максимальная - 5)

Факторы конкурентоспособности	ООО «БИГСЕЛС»	ООО «Анквин»	ООО «Смак-Центр»	ООО «Велес»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1. Ассортимент блюд	4	5	4	4
2. Качество блюд	5	5	5	5
3. Качество обслуживания	5	5	5	5
4. Цена	4	5	5	4
5. Выручка	2	5	4	3
Общее количество баллов	20	25	23	21

Лидером рынка является ООО «Анквин». ООО «БИГСЕЛС» отстает от непосредственного лидера на 5 баллов. Главными критериями, по которым ООО «БИГСЕЛС» уступает лидеру, является выручка. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность ООО «БИГСЕЛС» надо увеличить выручку, а для этого необходимо привлечь как можно больше посетителей. Сделать это можно маркетинговыми методами, используя различные виды рекламы. рыночный конкуренция товар

Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (таблица 2.8). Из таблицы видно, что сильной стороной кафе является производство услуг и обслуживание, а самой слабой - маркетинг и персонал.



Табл. 2.8. Анализ сильных и слабых сторон кафе «Бигселс»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
1	2	3	4
1. Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
2. Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура покупателей			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества поставок		+
Сохранность запасов		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Далее необходимо обобщить результаты проведенного анализа. с помощью составления матрицы SWOT (таблица 2.9).

Табл. 2.9. Матрица SWOT-анализа ООО «Бигселс»

	Факторы внешней среды
	Возможности 1 Расширение рынка 2 Использование современных технологий	Угрозы 1 Высокая рыночная конкуренция 2 Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: 1 Широта и качество ассортимента 2 Качественная организация процессов	1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» 3 Заключение новых договоров с поставщиками за счет высокой организации процессов и расширения предложения	4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и оценку их количественно. По результатам матрицы SWOT можно сделать вывод, что основные усилия кафе следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «БИГСЕЛС»

3.1 Направления повышения конкурентоспособности

При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации фирма не только остаётся успешно работающим предприятием, но и имеет возможность постоянно повышать свою конкурентоспособность на рынке. К факторам, позволяющим с успехом это делать, можно отнести следующие активно разрабатываемые направления:

Дизайн. На сегодняшний день основным фактором, обеспечивающим привлекательность абсолютно любого вида продукции, является грамотный профессиональный дизайн изделия. В ООО «БИГСЕЛС», с момента основания, едва ли не главное внимание изначально уделялось качеству продукции. Причём работы выполнялись не только на производство, но и на многие смежные рекламные области; наружную рекламу, сувенирную продукцию, оформление и разработка выставочных стендов и т.п. На данный момент фирма создала себе вполне профессиональное имя на рынке общественного питания. Возможность получить хорошую продукцию, которая практически сразу может быть воплощёна в реальное изделие, не может не привлекать клиентов.

Повышение профессионализма и качества выполняемых работ. К сожалению, в условиях постоянного роста спроса на качественную продукцию питания, имеющиеся производственные мощности загружены практически максимально, и заявленный принцип оперативного производства в глазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы, может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое внимание уделяется профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих на кухне и холодном цехе. Основной состав имеет большой профессиональный стаж в производстве пищевой продукции, что позволяет максимально снизить время изготовления любого объема без потери качества продукции. Для постоянного повышения качества изделий периодически закупаются и устанавливаются дополнительные приспособления, что позволяет не отставать от конкурентов. Ибо клиент недовольный качеством нашей продукции - это потенциальный клиент нашего конкурента.

Снижение постоянных издержек. К сожалению, небольшой объём производства не позволяет закупать сырье в большом количестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Однако, с целью снижения постоянных издержек постоянно проводится мониторинг цен поставщиков сырья различных видов. Это позволяет иметь некоторую экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию.

Снижение переменных издержек. С переменными издержками ситуация обстоит аналогичным образом. С целью удержания и привлечения высокопрофессиональных кадров необходимо обеспечить для них конкурентоспособный уровень заработной платы. На этом экономить не приходится. Однако, арендуя производственные помещения постоянно используется возможность погашения части арендных платежей собственной продукцией, что приносит, порой, весьма неплохую экономию денежных средств.

Совершенствование работы с клиентами. Постоянный поиск новых клиентов, ведущийся менеджерами фирмы, привлечение к сотрудничеству рекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы ресторана, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаёт ООО «БИГСЕЛС» немалое преимущество перед большинством точек общественного питания, срок изготовления больших заказов у которых зачастую в два - три раза больше.

Перспективные направления. Сегодня ООО «БИГСЕЛС» находится в хороших отношениях со своими конкурентами. Это позволяет, как получать дополнительные единичные заказы от конкурентов на обслуживание торжеств (их доля составляет до 10% в месяц), так и, занимаясь поиском непрофильных заказов иметь дополнительный доход.

3.2 Стратегии взаимодействия с рыночной нишей и внешней средой

Углубление и развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволяет постоянно повышать конкурентоспособность организации и занимать хоть и незначительную, но стабильную долю рынка, что позволяет ООО «БИГСЕЛС» успешно работать на протяжении многих лет. Результаты обнадёживают - перспектива есть.

На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Бигселс» следующие цели. После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Бигселс», которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг, в т.ч. внедрение информационных технологий в деятельность ООО «Бигселс».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Бигселс».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 3.1.

Табл. 3.1. Выбор эталонной стратегии для ООО «Бигселс»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Бигселс» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Бигселс» рассмотрены в табл. 3.2. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Бигселс» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Табл. 3.2. Выбор стратегии роста для ООО «Бигселс»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку - до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Бигселс».

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

1. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.

2. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %

3. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %

4. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %

5. Доля рынка, млн. руб., %

6. Структура клиентов, %

7. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,

8. Структура ассортимента, %, ед.

9. Количество и структура персонала, чел, %

10. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.



Заключение

Сердцевину любой экономики составляет производство, создание экономического продукта. Без производства не может быть потребления, можно только проедать произведенное. Именно предприятия выпускают продукцию, выполняют работы и услуги, т. е. создают основу для потребления и приумножения национального богатства.

Экономику государства упрощенно можно рассматривать как совокупность всевозможных предприятий, находящихся в тесной производственной, кооперированной, коммерческой и другой взаимосвязи между собой и государством. Предприятие как юридическое лицо -- это предприятие (организация, фирма, концерн), отвечающее определенным признакам, установленным законодательством страны. К числу признаков юридического лица относятся: наличие своею имущества; самостоятельная имущественная ответственность; право приобретать, пользоваться и распоряжаться собственностью, а также осуществлять от своего имени иные дозволенные законом действия: право от своего имени быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже, иметь самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банке. В современных условиях перед многими отечественными организациями стоят совершенно иные цели и задачи, а получение прибыли находится далеко не на первом месте. Руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей на этом этапе являются реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам предприятия и быть «на плаву». Остается надеяться, что этот тяжелый период для российской экономики скоро пройдет, предприятия начнут нормально работать, решать задачи и достигать цели, свойственные рыночной экономике, обратят больше внимания на использование таких прогрессивных общественных форм организации производства, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование производства.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. Уч. пос.-М.: ИФРА-М, 2010. - 216 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2009. 816 с.

3. Борисенко И.Л. Развитие организационно - экономических наук: теория и методология. - Воронеж. гос. техн. ун-т.,2012. 151 с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: изд-во «Финпресс», 2010 - 1056 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 2009. 384 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 2010. 416с

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп., М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2011. - 511 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009.501 с.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специальная литература», 2009. 327 с.

10. Грейсон Дж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ./Авт. предисл. Б.Э.Мильмер.- М.: Экономика, 2009.319 с.

11. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 2010. - 384 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело", 2010. 702 с.

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА - М,2010. 336 с.

14. Лукьянова Т.В., Сувалова Т.В., Ярцева С.И.Управление персоналом : теория и практика.Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 72с.

15. Оксинойд К.Э., Розина Е.В. Управление персоналом : теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2012. - 64с.

16. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009, 304 с.

17. Управление организацией. Учебник/ Под ред. А.Г. Порешнева. - М.: ИНФРА-М, 2013.

18. Управление персоналом: энциклопедия/под ред. А.Я. Кибанова. - М: Инфра-М, 2010.

19. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2010. 352 с.

20. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Уч. пос./ Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 439 с.

Размещено на Allbest.ru