Реструктуризация муниципальных образовательных учреждений

- возрастание неравенства возможностей различных слоев населения в получении качественного образования вследствие его коммерциализации, региональной дифференциации в уровне и качестве образовательных услуг.

3) В действующей системе межбюджетных отношений отсутствуют ясные механизмы компенсационного финансирования образовательных расходов регионов с различным уровнем фискальной базы:

- сохраняется и нарастает разрыв в качестве образования в городских и сельских школах;

- неразвитость системы управления качеством образования;

- недопустимо низкий уровень социальной поддержки работников системы образования и обучающихся, обусловленный не только общим экономическим кризисом, но и неэффективными механизмами распределения бюджетных средств.

2. Анализ деятельности образовательного учреждения

2.1 Организационно-экономическая характеристика муниципального общеобразовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа № 2»

2.1.1 Содержание и задачи функционирования деятельности образовательного учреждения

В соответствии с Типовым положением, утвержденным постановлением Правительства РФ от 03.11.1994 № 1237 вечернее (сменное) общеобразовательное учреждение является образовательным учреждением, которое предоставляет гражданам Российской Федерации любого возраста (работающим и неработающим) реальную возможность получить основное общее и среднее (полное) общее образование, создает основу для последующего образования и самообразования, осознанного выбора и освоения профессии, формирования общей культуры личности обучающегося.

В вечерних (сменных) общеобразовательных учреждениях отсутствует I ступень (начальные классы)

На II ступени учреждения имеют общеобразовательные классы, начиная с 7 по 9 классы. Обучение на III ступени ведется по 2-х летней программе (10-11 классы), или по 3-х летней (10-12 классы).

В образовательных учреждениях возможно обучение по очной и заочной формам обучения: очная форма обучения (дневная и вечерняя) для классов II ступени.

Очная форма обучения (дневная и вечерняя) для классов III ступени (c 2-х и 3-х летним обучением). Недельная нагрузка обучающихся 23 часа: 19 часов уроки, аудиторные занятия, 4 часа - время для индивидуальных занятий.

Заочная форма обучения для классов II и III ступени.

Образовательное учреждение работает в смежном режиме: с 7 по 12-е классы - в режиме 4-х дневной (очная дневная и вечерняя формы обучения) и 3-х дневной (заочная форма обучения) учебных недель.

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа № 2» (далее по тексту- ВСШ № 2) расположено в неприспособленном панельном двухэтажном здании 1962 года постройки (бывшее здание детского сада). ВСШ № 2 действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Имущество закреплено на праве оперативного управления (свидетельство о государственной регистрации права от 07 марта 2007 года 42АВ 430501). Объект находится в ведении администрации Междуреченского городского округа. ВСШ № 2 является муниципальным общеобразовательным учреждением и оказывает основные образовательные услуги.

ВСШ № 2 является правопреемником муниципального общеобразовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа № 1» (ВСШ № 1), ликвидированного в 2009 году. В процессе ликвидации 172 обучающихся ВСШ№1 продолжили обучение в ВСШ № 2. Девять учителей трудоустроены в ВСШ№ 2, их них: с первой квалификационной категорией - 6 чел. (50%); с второй квалификационной категорией - 3 чел. (25%).

Здание школы нуждается в капитальном ремонте по следующим позициям:

- система канализации, водоснабжения, отопления, электроснабжения пищеблока;

- замена оконных блоков.

Для осуществления образовательной деятельности у ВСШ № 2 имеется лицензия и свидетельство об аккредитации.

Основной уставной деятельностью учреждения являются:

1. Реализация основных образовательных программ начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования

2. Реализация обучения в очно-заочной форме, заочной форме обучение на дому.

3. Обучение граждан, отбывающих наказание в местах лишения свободы.

4. Разработка и осуществление новых перспективных программ и методик в обучении.

5. Организация воспитательной работы с обучающимися.

6. Организация методической работы, направленной на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы учителей, повышения педагогического мастерства работников учреждения, оказание педагогам в организации образовательного процесса, внеклассной и внешкольной работы, в том числе организация и проведение семинаров, конференций и т. д.

Содержание образования в ВСШ № 2 регламентируется учебным планом, в котором отражены все показатели базисного плана: представлены все образовательные области согласно плану вечерней (сменной) общеобразовательной школы, соблюдены нормативы максимального объема обязательной аудиторной и домашней учебной нагрузки обучающихся, нормативы финансирования, а также учтены рекомендации базисного учебного плана в отношении распределения учебного времени, отводимого на изучение различных образовательных областей, входящих в состав базисного компонента. Базовый компонент по ряду предметов усилен за счет часов обязательных занятий по выбору, факультативных, индивидуальных и групповых занятий.

2.1.2 Анализ кадрового потенциала

Достаточная обеспеченность образовательных учреждений нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов предоставления образовательных услуг и повышения эффективности деятельности организаций. В частности от обеспеченности образовательных учреждений профессиональным составом преподавателей и эффективность их использования зависят объем предоставления образовательных услуг.

Проанализируем обеспеченность образовательного учреждения кадровыми ресурсами (кадровый состав, структура, образовательный ценз, квалификационная категория, возрастной ценз) (таб.3,4,5,6).

Таблица 3

Категория персонала

Категория персонала	2009	2010	2011
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
педагогический состав	13	54	11	50	12	55
административный персонал	6	25	5	23	5	23
обслуживающий персонал	3	13	4	18	3	14
учебно-вспомогательный персонал	2	8	2	9	2	9

Таблица 4

Образовательный ценз педагогических работников

Уровень образования	2009	2010	2011
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
Среднее профессиональное	1	8	0	0	0	0
Высшее	12	92	10	100	11	100



Таблица 5

Квалификационная категория педагогических работников

Квалификационная категория	2009	2010	2011
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высшая	2	15	1	9	1	8
Первая	4	31	4	36	5	42
Вторая	5	38	5	45	4	33
Без категории	2	15	1	9	2	17

Таблица 6

Возрастной ценз педагогических работников

Возраст	2009	2010	2011
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
до 30	1	8	0		0
От 31 до 55 лет	5	38	5	45	6	50
От 56 лет и выше	7	54	6	55	6	50

Вывод: Анализ кадрового состава свидетельствует о дефиците учителей на 25%, «старении» педагогов на 50 %. Большая часть персонала находится в возрасте от 40 и более лет, то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени на людей старше среднего возраста, успевшим потерять интерес к работе. 75% педагогических работников имеют первую и вторую квалификационную категорию, высшую квалификационную категорию только 8%. В течение трех лет тенденция повышения квалификационной категории не наблюдается. Педагогический состав достаточно инертен.



2.1.3 Анализ организационной структуры

Организационная структура ВСШ № 2 выглядит следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Организационная структура ВСШ № 2

ВСШ № 2 сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Преимущества такой структуры организации заключаются в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки. Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию” отношений между функциональными подразделениями.

В большинстве случаев такая структура имеет ряд недостатков:

· недостаточная гибкость и профессионализм;

· пониженная степень исполнительности персонала;

· слабая восприимчивость к нововведениям;

· затяжная процедура принятия решений.

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особо у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. При большой ориентации на рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияло на качество, качество - на прибыль и т. д. Усиливаются конфликтные ситуации.

Также, с ростом размеров организации дают себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур: при решении новых задач структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушение связи между функциональными подразделениями.

2.1.4. Анализ основных социально-экономических показателей

В 2010-2011учебном году в Учреждении числится 249 обучающихся (59%) при проектной мощности 420 чел. На второй ступени обучается 78 чел, на третьей ступени - 171 чел. Количество классов - комплектов 22. Более 80 % обучающихся вечерней школы составляют граждане до 18 лет.

Анализ демографической ситуации свидетельствует о ежегодном снижении количества обучающихся в ВСШ № 2:

- 2005-2006 уч. год - 500 чел;

2006-2007 уч. год - 449 чел.;

- 2007-2008 уч. год - 420 чел.,

2008-2009 уч. год - 414чел.;

2009-2010 уч. год - 327 чел.;

2010-2011 уч. год - 249 чел.

С 2005 года численность обучающихся в ВСШ №2 сократилась на 46% (учетом численности обучающихся, переведенных из ВСШ № 1). Это связано с тем, что с 2009 года деятельность учреждения приведена в соответствие Типовому Положению о вечерних (сменных) общеобразовательных учреждениях.

Количественная и качественная успеваемость за три года уменьшились соответственно на 6% и 3,8% (см. таб.7):

Таблица 7

Количественная и качественная успеваемость обучающихся

	2008-2009	2009-2010	2010-2011
Абсолютная:	94,5%	96,1%	88,5%
Качественная	8,4%	6,4%	4,6%

Результаты внешней оценки - единого государственного экзамена. Выпускники ВСШ № 2 три года принимают участие в ЕГЭ по русскому языку и математике. Минимальный порог по математике не преодолели в 2009 году -26,5% 44,4%, в 2010 году - 44,4%, по русскому языку в 2009 году - 11,12%, в 2010 году - 16,1%.

· Низкое качество подготовки обучающихся: в 2010 году на ЕГЭ по математике принимали участие две выпускницы 2009 года, не преодолевшие минимального порога по математике, в 2010 году они также не преодолели минимального порога и не получили аттестаты. По физике и истории 100% участников не справились с заданиями на ЕГЭ.

· Низкий рейтинг ВСШ № 2 в области среди общеобразовательных учреждений соответствующего вида: в 2010 году по данным ГУ ОЦМКО (значение среднего балла) школа находится на 25 месте среди 32 вечерних школ области по математике и на 23 месте по русскому языку.

· В форме государственной (итоговой) аттестации обучающихся, организуемой региональной экзаменационной комиссией, обучающиеся 9 - ых классов сдавали экзамены в 2008-2009 учебном году, в 2009-2010 учебном году в ГИА в новой форме не участвовали.

· Результаты экзаменов в 2008-2009 учебном году: абсолютная и качественная успеваемость по математике - 0% (участвовало 38% девятиклассников); по русскому языку абсолютная успеваемость составила 11%, качественная успеваемость - 0% (участвовало в экзамене 3% выпускников 9 классов).

· За три последних года в областном мониторинге учебных достижений обучающихся приняли участие 9 обучающихся 9 класса. Качественный показатель по результатам мониторинга составил 0 %.

· Выпускники 9,12 классов, находящиеся на территории ГУФСИН в поселках Майзас и Ортон, сдали государственные выпускные экзамены по русскому языку и математике. Абсолютный показатель составил 100 %, качественный показатель - 0%.

2.2 Диагностика текущего финансового состояния компании

Балансовая стоимость имущества, закрепленного за учреждением, по состоянию на 1.01.2011 г составила 2260253,07рублей, в том числе:

- здание - 1546038,62 рублей;

- склад - 129991,24 рублей;

- иные основные средства - 584223,32 рублей.

Одной из особенностей данного анализа является, то, что ВСШ № 2 оказывает образовательные услуги, а не производит продукцию. Оказание услуги и ее потребление совпадают во времени. Образовательная услуга в соответствии с Конституцией РФ предоставляется бесплатно.

Образовательное учреждение в 2011 году финансируется по смете расходов, предоставляемых из областного бюджета местному бюджету. Главным распорядителем финансовых средств является Муниципальное учреждение управления образованием «Комитет образования».

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте, и более полное их использование.

Расчет полноты использования средств финансирования за 2011 г. учреждения приведен в таблице 8.



Таблица 8

Анализ полноты использования средств финансирования ВСШ № 2 за 2011 г., тыс.руб

Направление расходов
Утверждено по смете	8677
Расходы за 2011 г. В т.ч.
Текущие расходы:
Оплата труда	5364
Начисления на оплату труда	1405
Приобретение предметов снабжения и расходных материалов	327
Командировки и служеб. разъезды	2
Оплата транспортных услуг	2
Оплата услуг по связи	33
Оплата коммунальных услуг	1455
Прочие текущие расходы	37
Стипендии	0
Капитальные расходы	0
Приобретение оборудования	52
Капитальный ремонт	0
Итого по смете	8677

Важной задачей анализа финансирования образовательного учреждения является выявление обеспеченности их финансовыми ресурсами. С этой целью суммы фактически выделенных учреждению средств сопоставляются со сметными назначениями и устанавливаются факты недофинансирования (таблица 9). Их наличие отрицательно влияет на деятельность учреждений по оказанию населению в необходимом объеме образовательных услуг и эффективность использования ресурсов. В ВСШ № 2 сумма недофинансирования в 2011 году составила 207 тыс. руб. Недофинансирование наблюдается по всем рассматриваемым статьям за исключением расходов на заработную плату.



Таблица 9

Анализ обеспеченности ВСШ № 2 финансовыми ресурсами за 2011 г., тыс.руб

Профинансировано	8470
По смете недофинансировано	207
Направление расходов
Текущие расходы
Оплата труда	5364
Начисления на оплату труда	1405
Приобретение предметов снабжения	120
Командировки и служебные разъезды	2
Оплата транспортных услуг	2
Оплата услуг по связи	33
Оплата коммунальных услуг	1455
Прочие текущие расходы	37
Стипендии	0
Капитальные расходы	0
Приобретение оборудования	52
Капитальный ремонт	0
Итого по смете	8470

Вывод: Недовыполнение сметных назначений может быть связано с инфляционными процессами и отсутствием бюджетных средств, отсутствием стратегического менеджмента в управлении образовательным учреждением.

В распоряжении образовательного учреждения кроме бюджетных могут быть и те средства, которые у них образуются за счет платных услуг. Все дополнительные средства, которые получены помимо бюджета, проходят по сметам внебюджетных средств. ВСШ № 2 платные образовательные услуги не оказывает.

ВСШ № 2 является некоммерческой организацией, поэтому для оценки ее состояния воспользуемся методикой прогнозирования кризиса по Аргенти (см. таб.10).



Таблица 10

Показатели Аргенти

Признаки	Бал по Аргенти
Недостатки	8
Директор, не обладающий знаниями менеджмента	4
Слабые заместители директора	4
Пассивность заместителей директора	2
Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях и навыках)	2
Недостаток профессиональных менеджеров	3
Недостатки системы учета: Отсутствие бюджетного контроля внутри учреждения (контроль осуществляется на уровне бухгалтерии)	0
Отсутствие прогноза денежных потоков	0
Отсутствие системы управленческого учета затрат	0
Вялая реакция на изменения (снижение показателей качества образования, отток обучающихся )	7
Низкий уровень квалификации педагогических работников	7
Отсутствие материально-технической базы, не соответствующей современным требованиям	6
Итого	43
Ошибки
Непрофессиональное распределение стимулирующей части заработной платы педагогическим работникам	15
Отсутствие РR- компаний по привлечению обучающихся в учреждение	15
Итого	30
Симптомы
Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение качества образования, падение "боевого духа" сотрудников, снижение доли рынка услуг)	7
Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скандалы, отставки)	3
Итого	11
А-счет	84

Вывод: Согласно качественной кризис-прогнозной модели образовательное учреждение испытывает серьёзные трудности, которые связаны с слабой административной командой, не знанием основ стратегического менеджмента и маркетинга, отсутствием кадровых и материально-технических ресурсов, соответствующих современным требованиям, отсутствием целенаправленной работы по повышению имиджа образовательного учреждения.

2.3 Анализ факторов, влияющих на развитие образовательного учреждения

Для обоснования стратегии дальнейшего развития компании необходимо провести общий анализ деятельности образовательного учреждения, используя модели: PEST-анализ, 5-Р основных сил, анализ сильных и слабых сторон образовательного учреждения, SWOT-анализ.

Оценка позиций организации на рынке состоит из анализа внешней и внутренней среды фирмы, на основе которого определяется уровень конкурентоспособности.

Организация - очень сложный механизм. Всесторонний анализ её деятельности осуществляется с помощью системного подхода и начинается с анализа факторов макроокружения, так как они находятся вне среды постоянного контроля руководства. Цель анализа - установить возможности и угрозы.

Представленные факторы по большому счёту не способны кардинальным образом ухудшить или улучшить состояние предприятия. Наибольшее опасение вызывает вероятность уменьшения количества обучающихся и возможность влияния органов местного самоуправления на принятие решений относительно дальнейшего развития.

Демографическая ситуация в городе Междуреченске складывается под влиянием ряда негативных факторов, а именно - сложная экологическая обстановка в районе административной черты города (районы поселков Теба, Ортон, Майзасс экологически чистые), высокая доля опасных производств, высокая доля населения в возрасте старше трудоспособного (в 1989 году - 12,6 %, в 2009 году - 18,4 %), что дает основание считать город стареющим. Среднегодовая численность населения относительно стабильна (рис. 4).

Рис. 4 Динамика численности населения, тыс. человек

Несмотря на рост рождаемости (2005 год - 11,4 на 1000 населения, 2009 год - 13,6) и снижение смертности (2005 год - 15,9, 2009 год - 14,3), сохраняется естественная убыль населения. Уровень смертности в Междуреченске в расчете на 1000 населения, хотя и ниже среднеобластного значения (15,9 в 2009 году), тем не менее, выше общероссийского (14,2).

В последние годы отмечается нестабильность миграционных процессов. Если за 2005 год число прибывших на постоянное место жительства составляло 2810 человек, то за 2009 год сократилось вдвое и составило 1456 человек. В 2010 году число желающих уехать из города практически приблизилось к числу прибывших в город. Миграционное сальдо снизилось в 75 раз.

С 1994 года численность населения уменьшилась на 4,3 тысяч человек, или на 3,7 %, и на 1 января 2010 года насчитывает 106,6 тысяч человек.

В результате роста рождаемости доля населения в возрасте до 15 лет последние годы стабильна. Перераспределение в структуре численности происходит за счет уменьшения доли трудоспособного населения и соответственно, роста доли населения старше трудоспособного возраста - с 17,5 % в 2006 году до 18,4 % в 2009 году.

Структура численности населения по возрастному составу в Междуреченске отлична от показателей по Кемеровской области. В целом по области доля населения моложе трудоспособного возраста составляет 16,4 % (Междуреченск - 17,5 %), трудоспособного населения - 63,2 % (Междуреченск - 64,1 %), старше трудоспособного возраста - 20,4 % (18,4 %). Уровень нагрузки населения старше трудоспособного возраста на 1000 жителей трудоспособного возраста в городе ниже значения аналогичного показателя в среднем по Кузбассу, но близок к показателю Сибирского федерального округа (таб.11).

Таблица 11

Нагрузка населения старше трудоспособного возраста на 1000 жителей трудоспособного возраста

Показатели	2006 г.	2009 г.
город Междуреченск	272	286
Кемеровская область	306	322
Сибирский федеральный округ	282	299

Средний возраст населения Междуреченска на начало 2010 года составляет 37,6 лет - ниже, чем в среднем по Кемеровской области (38,3 лет) и в среднем по России (38,9 лет).

Основными проблемами для города в сфере демографии являются:

старение населения (увеличение доли населения старше трудоспособного возраста);

высокий уровень смертности населения, который не компенсируется рождаемостью;

негативная тенденция снижения миграционного прироста на территории муниципального образования.

За период 2009-2012 годов контингент обучающихся в связи с изменением демографической ситуации сократился на 1488 человек, в том числе: в городских общеобразовательных учреждениях на 1215 человек (9,5 % от общей численности обучающихся городских школ); в сельских общеобразовательных учреждениях на 273 человека (12% от общей численности обучающихся сельских школ).

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Изменения государственной политики, социальных условий привели к существенным изменениям в составе обучающихся, мотивации их учебной деятельности и жизненных планов. В социально - профессиональном плане школа представляет соединение работающей и безработной молодежи. Таким образом, прежняя четкая социально-профессиональная определенность контингента сменилась крайней разнородностью. Школа формируется из обучающихся неоднородных по возрасту, познавательным интересам и возможностям. Неблагоприятная демографическая ситуация последних лет негативно сказалась на ВСШ № 2, сократив количество обучающихся. Однако определяющими в формировании среды образовательного учреждения являются, прежде всего, социально-экономические факторы. Под их влиянием происходит разделение контингента. Причем такое разделение отражает стратификацию образования по образовательным возможностям семей.

Анализ факторов дальнего окружения (PEST - анализ)

Рассмотрим факторы дальнего окружения, которые оказывают влияние на проект с помощью PEST-анализа ( приложение 1).

Вывод По результатам PEST- анализа (приложение 1), проведенного методом референтных групп путем экспертного опроса, можно сделать вывод о влиянии всех факторов. Наибольшее негативное влияние оказывает экономический, социальный, технологический факторы. Влияние этих факторов ведет к уменьшению спроса граждан на образовательные услуги. Для уменьшения влияния экономического и технологического факторов необходимо обеспечить подготовку и привлечение педагогических кадров, осуществлять приносящую доход деятельность, внедрять современные технологии в образовательный процесс.

Анализ ближнего окружения

Структура конкуренции в сфере предоставления образовательных услуг может быть проанализирована на основе модели Портера. Эта модель позволяет анализировать структуру конкуренции относительно пяти основных сил (см. рис.4):

- угрозы со стороны новых конкурентов, входящих на рынок образовательных услуг;

- угрозы замещения конкретной образовательной услуги другими услугами;

- зависимость от поставщиков (например, разработчиков отдельных элементов услуги);

- зависимость от конечных потребителей;

- интенсивность конкуренции среди существующих организаций, поставляющих образовательные услуги.

Портер объясняет, что Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли.

Рассмотрим эти силы. Воспользуемся методом референтных групп путем экспертного опроса. В качестве экспертов выступили педагогические работники образовательного учреждения.

Уровень конкуренции.

Конкурентную среду, формирующуюся в отрасли образования, можно отнести к сервисной, где конечным результатом является неосязаемый «опыт» потребителя, когда качество услуги невозможно измерить до потребления: только в процессе потребления наступает так называемый «момент истины», когда потребитель «познает» качество предоставляемой услуги.

В целом же в образовательной отрасли конкурентный процесс крайне замедлен в силу того же государственного регулирования. Структурные изменения, касающиеся, прежде всего, степени концентрации, входа и профилей лидирующих фирм, в среднем по отрасли происходят медленно. Инновации практически не оказывают влияния на отраслевую структуру, которая скорее подвержена негативным изменениям нерыночного характера.

Поэтому в образовательной отрасли ценовая конкуренция не так очевидна и соперничество базируется в основном на неценовых факторах, которые играют важную роль в определении характера и интенсивности соперничества между существующими в отрасли конкурирующими фирмами.

Дифференциация продукта. Образовательные услуги, предлагаемые на рынке, отличаются высокой дифференциацией. На это оказывает влияние уровень подготовки преподавателей (тьюторов), применяемые методики и технологии, качество учебного материала, условия обучения, взаимоотношения со студентами, продолжительность обучения, выдаваемые документы, качество оказания услуги и т.д. Другими словами, услуги не идентичны и четко различимы. Поэтому здесь наблюдается слабая ценовая конкуренция даже при наличии большого числа конкурирующих фирм.

Структура затрат: эффект масштаба и соотношение переменных и постоянных затрат. Об экономии за счет масштаба говорить не приходится, поскольку все образовательные учреждения имеют локальное расположение (в одном городе). Что касается постоянных затрат, то в образовательных учреждениях они явно превышают переменные, поскольку здания, земельные участки и прочая инфраструктура содержится за счет государства и явно превышает необходимые потребности.

Для таких участников рынка есть только один путь изменения существующей ситуации - предложение на рынке более качественных образовательных услуг, но это также потребует дополнительных затрат и повлечет за собой снижение прибыльности. Но в перспективе именно качество услуги положительно повлияет на прибыльность.

Безусловный лидер рынка образовательных услуг - муниципальное образовательное учреждение «Гимназия № 24», в котором обучается 15 % всех обучающихся Междуреченского городского округа. В 2011- 2012 году образовательное учреждение участвует в областном эксперименте по внедрению дистанционного обучения граждан.

На втором месте располагается муниципальное общеобразовательное учреждение «Лицей № 20» с долей рынка 11%. Данное учреждение усиливает свои позиции за счет внедрения инновационных технологий, развития материально-технической базы.

Дневные средние общеобразовательные учреждения № 2, 6, 19, 22, 23, 25, 26 имеют каждое не более 8 % доли на рынке образовательных услуг.

Дневные основные общеобразовательные учреждения № 4,7,9,12, Гармония, ВСШ № 2 имеют каждое долю на рынке не более 1,5- 2 %.

Таким образом, можно заключить, что на рынке образовательных услуг доминируют образовательные учреждения, реализующие образовательные программы всех ступеней обучения.

С другой стороны, есть общеобразовательные учреждения, которые не имеют сколько-нибудь развитых технологий, ресурсов для развития учреждения (некоторые, по данным нашего образовательного учреждения, и не желают развиваться, позиционируя свои услуги «как у всех»). При этом они функционируют на рынке образовательных услуг. ВСШ № 2 конкурирует с образовательными учреждениями. Выигрыш в конкурентной борьбе здесь возможен, за счет более точного позиционирования на рынке.

Влияние фактора рыночной конкуренции значительно, ВСШ № 2 может стать конкурентоспособным на рынке образовательных услуг за счет более точного позиционирования.

Влияние товаров-заменителей

Товарами - заменителями являются образовательные услуги, оказываемые в форме экстерната. Данная форма получения образования реализуется в муниципальном общеобразовательном учреждении «Средняя общеобразовательная школа № 23». На базе учреждения организован городской экстернат, финансируемый за счет средств местного бюджета. За последние пять лет численность обучающихся старше 18 лет увеличилась в 4 раза.

Влияние товаров -заменителей присутствует и имеет тенденцию к росту конкуренции.

Влияние клиентов. Клиентами образовательного учреждения являются граждане любого возраста, получающие образование по программам основного и среднего (полного) общего образования. За период существования образовательного учреждения его клиентами стали более четырех тысяч потребителей. Присутствует значительное влияние клиентов. Влияние данного фактора проявляется в степенью удовлетворенности клиентов:

- качество образовательных услуг в связи с введением на Федеральном уровне внешней оценки (ЕГЭ) низкое;

- материально-техническая база образовательного учреждения и имеющиеся технологии (педагогические и информационно-коммуникационные) не удовлетворяют клиентов;

- дополнительные образовательные услуги не предоставляются.

Власть поставщиков.

Основными поставщиками образовательных стандартов и программ для оказания образовательных услуг является государство. Изменения в образовательных программах могут составлять не более 10%. Влияние поставщиков значительно и образовательное учреждение не может переключаться на других поставщиков. Исключение составляю дополнительные платные образовательные программы, которые могут быть составлены образовательным учреждением самостоятельно, но данные услуги в ВСШ № 2 не реализуются.

Входные барьеры.

Барьеры входа в отрасль. По мере роста информированности потребителей и их умения отличать качество услуги, возникла необходимость инвестиций в обучение самих учителей, подготовку руководителей образовательных учреждений и персонала. Стали возникать так называемые необратимые затраты, что повысило конкурентоустойчивость фирм, а величина этих преимуществ определила барьеры входа в отрасль.

В долгосрочной перспективе эти барьеры входа будут определять возможность получения прибыли выше среднего конкурентного уровня в образовательной отрасли. При этом их основными источниками станут: капиталовложения, преимущества в затратах, дифференциация услуги, административные, законодательные барьеры, а также противодействие существующих на рынке конкурентов. Необходимость серьезных капиталовложений для гарантированного выхода на рынок будет ограничивать количество потенциальных претендентов.

Новые участники столкнуться с необходимостью несоразмерно высоких затрат на рекламу и стимулирование интереса к своим образовательным услугам, чтобы преодолеть существующие и сложившиеся предпочтения и создать адекватную приверженность своему брэнду. В качестве альтернативы новый участник может конкурировать, обслуживая рыночную нишу, или идти на снижение цены, а также приобрести уже существующие на рынке образовательные учреждения.

Известно, что наиболее эффективные барьеры входа создает государство. Вход на рынок образовательных услуг обычно зависит от лицензирования правительственными органами. Серьезными барьерами входа могут оказаться патенты, права на интеллектуальную собственность и секретная информация. Эффективность входных барьеров также будет зависеть от намерений потенциального конкурента в отношении уже работающих в отрасли соперников. Это могут быть различные формы агрессивного снижения цен, более интенсивная реклама, инициирование судебных процессов. Вероятность противодействия во многом зависит от масштабов вторжения новичка.

Сегодня для входа на обозначенный рынок барьеры остаются достаточно низкими. Вход на рынок образовательных услуг возможен при условии внедрения оригинальных форм оказания образовательных услуг или при условии организации дистанционного обучения граждан. Данное образование еще мало освоено на территории Междуреченского городского округа, требует значительных капиталовложений. Финансовые средства можно привлекать, реализуя дополнительные платные программы, участвуя в гранатовых программах и совместных программах с представителями промышленного сектора.

Вывод: Влияние фактора значительно, входные барьеры в отрасль невелики.

Образовательная отрасль продолжает находиться в состоянии перманентного системного кризиса, конкурентный процесс крайне замедлен, изменения происходят медленно, инновации практически не оказывают влияние на структуру отрасли.

Изменения в макроокружении характеризуются: негативными демографическими процессами; усиливающимся разрывом между квалификацией соискателей рабочих мест и требованиями реального сектора экономики; высоким уровнем государственного регулирования отрасли; бурным развитием информационных технологий и средств коммуникации.

Движущими силами изменений являются глобализация экономики - ее интернализация, усиление взаимной зависимости экономических субъектов в мировых масштабах; конкуренция; изменение образовательных технологий и возросшие информационные возможности их передачи, поддержка государственной деятельности.

Изменение в деловом окружении потребуют от образовательного учреждения особого внимания к компетентности, снижению затрат и ускорению внедрения инноваций, развитию и поддержанию связей с создателями новых технологий.

Отрасль в целом привлекательна. Прибыльность фирм, работающих на рынке в будущем увеличиться, а определяться она будет в основном дифференциацией образовательных услуг, структурой и преимуществом затрат, а также величиной административных и законодательных барьеров. Интенсивность конкуренции в отрасли будет определяться дифференциацией услуги и структурой затрат. В долгосрочной перспективе ключевой структурной характеристикой, отвечающей за снижение уровня прибыльности, будут входные барьеры.

Отраслевое окружение, вследствие замедленных процессов конкуренции меняется мало. Вместе с тем появление инновационных программ и технологий в образовании определяют последующую эволюцию отрасли. Наряду с этим будет меняться и характер конкуренции, она станет более динамичной, отвечая на запросы потребителей. Изменится потребность в ресурсах, влияющих на ключевые факторы успеха и, следовательно, на стратегии.

Структура отрасли будет меняться под воздействием конкуренции внутри отрасли и потенциальных участников рынка в сторону уменьшения концентрации, повышения входных и выходных барьеров и разнообразия услуг. В целом рынок образовательных услуг приобретает олигополистический характер или будет стремиться к нему.

Анализ ключевых факторов успеха в отрасли

Ключевыми факторами успеха в отрасли является наличие современной материально-технической базы и высококвалифицированных кадров, интересные для потребителя образовательные программы, привлекательные формы организации образовательного процесса (непрерывное образование, дистанционное обучение), участие в программах по профориентации совместно с работодателями, наличие дополнительных финансовых средств, достаточных для развития образовательного учреждения (таб. № 12).



Таблица 12

Анализ ключевых факторов успеха

Базовые факторы сегодня	Базовые факторы завтра
-Интересный рынку образовательных услуг продукт( предоставление образования в заочной форме всем гражданам независимо от возраста).	- развитие бренда; - повышение качества образовательных услуг; - ориентация на потребителя услуг.
Стратегические факторы сегодня	Стратегические факторы завтра
- возможность присоединения к учреждениям НПО; - внедрение новых технологий; - разработка дополнительных платных образовательных программ; - подготовка и переподготовка педагогических работников для работы в новых условиях; - привлечение молодых специалистов.	- выход на рынок образовательных услуг с оригинальной формой предоставления образовательной услуги (непрерывного образования, дистанционного обучения, платных дополнительных услуг). - наличие дополнительных финансовых средств, обеспечивающих развитие образовательного учреждения; - повышение имиджа на уровне региона.

Для того чтобы продукт был востребован на рынке не только сегодня, но и завтра, следует уделять особое внимание развитию бренда, обеспечивать высокое качество образовательных услуг и своевременно реагировать на изменение предпочтений потребителя.

Стратегия развития образовательного учреждения должна предусматривать выход на рынок с оригинальной формой предоставления образовательной услуги, что обеспечит привлечение дополнительных финансовых средств, обеспечивающих развитие образовательного учреждения и его привлекательность на уровне региона. Особе значение имеет подготовка и привлечение кадров.

2.4. Анализ сильных и слабых сторон развития учреждения. SWOT-анализ

Анализ сильных и слабых сторон учреждения («цепочки создания ценности»)

Помимо анализа внешней среды компании при разработке стратегии развития необходимо проанализировать собственный бизнес, выявить его положительные и отрицательные стороны, определить свой потенциал. Сильные и слабые стороны удобно провести в формате «цепочки создания ценностей» М. Портера. Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образом в формировании ценности (вторичные процессы), которые наиболее сильно влияют на деятельность рассматриваемого предприятия (приложение 2). Для этой цели воспользуемся методом экспертных оценок. Сбор данных по характеристикам процессов в подразделениях для проведения исследования осуществлялся на предприятии путем анкетирования сотрудников, которые экспертно определяли достоинства и недостатки в работе. При подборе экспертов для оценки были использованы следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

Вывод: Анализируя данные (приложение 2), можно сделать вывод о том, что образовательное учреждение имеет ярко выраженный слабый аспект среды: износ основных производственных фондов; средний возраст работников; отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями; инновационная пассивность руководства и т.д. Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Анализируя внутреннюю среду ВСШ № 2 можно сделать вывод, что организация находится в ситуации кризиса и необходима процедура реструктуризации образовательного учреждения.

Учитывая рассмотренные факторы внешнего и внутреннего окружения представим результаты в краткой форме SWOT-анализа (таб.13 ).



Таблица 13

SWOT-анализ компании

	Возможности стороны (внешние факторы): Рост оснащенности образовательных учреждений, благодаря политике Правительства РФ; Вступление в WTO повышает спрос государства на качество образовательных услуг; Удобное географическое расположение образовательного учреждения; Отсутствие развитых технологий в муниципальной образовательной сети способствует увеличению доли рынка для ВСШ № 2; Бренд образовательного учреждения- обучение в вечерней, заочной форме граждан всех возрастов. Внедрение оригинальных форм организации обучения повысит конкурентоспособность образовательного учреждения.	Угрозы стороны (внешние факторы): Усиление давления со стороны инновационных, средних общеобразовательных учреждений; Отсутствие государственной политики по привлечению молодых специалистов; Не осуществляется дополнительное финансирование образовательных учреждений из средств местного бюджета; Уменьшение численности обучающихся; Увеличение % педагогов пенсионного возраста; Высокий уровень конкуренции в связи с переходом на подушевое финансирование; Доминирование образовательных учреждений, реализующих образовательные программы всех ступеней образования Слабое внедрение инновационных технологий; Значительное влияние клиентов и поставщиков (государства).
Сильные стороны (внутренние факторы): Хороший бренд; Неполная нагрузка учебных помещений; Большой опыт работы педагогов; Использование демократического стиля управления; Участие в проектах и программах;	Завоевание доли рынка за счет хорошего бренда при условии внедрения современных технологий и оригинальных форм организации обучения. Используя большой опыт педагогов обеспечить спрос государства на качество образовательных услуг. Используя возможность оснащения учебным оборудования, удобное территориальное расположение, в сочетании с хорошей брендовой составляющей, обеспечить конкурентоспособность образовательного учреждения.	Снижение конкуренции, влияния клиентов за счет хорошего бренда. Участие в проектах и программах позволит привлечь дополнительные оборотные средства, обеспечит внедрение инновационных технологий.
Слабые стороны (внутренние факторы): Низкая рекламная активность; Отсутствие собственных оборотных средств; Отсутствие новейших технологий; .Дефицит квалифицированных специалистов; Низкое качество образовательных услуг; Нетиповое здание образовательного учреждения; Неблагоприятный имидж; Отсутствие функции маркетинга.	Высокая доходность продаж компенсирует вероятность нехватки оборотных средств из-за отсрочки платежей от потребителей. Перспективы развития бренда в случае вложения достаточных средств в рекламную кампанию позволит существенно увеличить численность клиентов и педагогических работников. Внедрение оригинальных форм организации образовательного процесса повысит имидж образовательного учреждения.	Увеличение конкуренции в связи с переходом на подушевое финансирование, доминированием образовательных учреждений, реализующих образовательные программы всех уровней обучения, низкое качество образовательных услуг в совокупности с отсутствием новейших технологий, демографическим снижением численности обучающихся, низкой рекламной активностью может привести к снижению спроса населения на образовательные услуги ВСШ № 2

Вывод: Таким образом, проведенный анализ показал необходимость и возможность успешного развития ВСШ № 2 возможен в случае принятия неотложных мер по реструктуризации образовательного учреждения.

По результатам исследований, проведенных в главе 2 можно сделать следующие выводы:

1. Анализ кадрового состава свидетельствует о дефиците педагогических работников, Большая часть персонала находится в возрасте от 40 и более лет, то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени на людей старше среднего возраста, успевшим потерять интерес к работе.

2. PEST- анализа показывает негативное влияние оказывает экономический, социальный, технологический факторы. Влияние этих факторов ведет к уменьшению спроса граждан на образовательные услуги. Для уменьшения влияния данных факторов необходимы кадровые изменения, внедрение новых технологий, привлечение дополнительных финансовых средств посредством осуществления приносящей доход деятельности.

3. Анализ существующей системы бюджетирования показывает слабую ответственность менеджеров подразделений по соблюдению финансовой дисциплины, недостаточность процедур, предусмотренных для контроля финансовой деятельности предприятия. Это говорит о неправильной организации финансовой структуры компании и отсутствии полноценного бюджетного процесса.

4. Анализ 5 сил Портера свидетельствует о существенном влиянии фактора конкуренции, клиентов и поставщиков. Влияние этих факторов перекликается по воздействию на образовательное учреждение. Для осуществления эффективной борьбы необходимы: внедрение оригинальных форм предоставления образовательных услуг, подготовка и переподготовка кадров, привлечение молодых специалистов, усиление рекламной компании, внедрение современных технологий, модернизация материально-технической базы.

5. Единственным ключевым базовым фактором успеха является исключительность образовательной услуги ( вечерняя, заочная форма обучения для граждан любого возраста). Развитие образовательного учреждения возможно при условии реализации потенциальных стратегических факторов.

6. Анализ цепочки создания ценности выявляет наиболее слабые звенья в образовании ценности - это износ основных учебного оборудования, средний возраст работников; отток обучающихся, отсутствие инновационных процессов, отсутствие функции маркетинга инновационная пассивность руководства и т.д.

Таким образом, учитывая все проведенные виды анализа, SWOT -анализ показывает, что, учитывая сильные стороны образовательного учреждения, оно может достичь увеличения спроса на образовательные услуги, увеличения конкурентоспособности, сводя к минимуму угрозы и слабые стороны лишь при условии более точного позиционирования на рынке образовательных услуг, проведения кадровых изменений, внедрения новых технологий, привлечения дополнительных оборотных средств, усиления рекламной деятельности.



3. Основные направления реструктуризации муниципального общеобразовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа № 2»

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, становится очевидным необходимость процедуры реструктуризации ВСШ №2. Цели реструктуризации определяются исходя из стратегии образовательного учреждения. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Наиболее оптимальной стратегией для данного образовательного учреждения является стратегия концентрированного роста, определяющая деятельность учреждения, когда оно само пытается улучшить свой продукт или начинает производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то учреждение ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой учреждение делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой учреждение пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном учреждением рынке.

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

С целью усиления позиций на рынке образовательных услуг необходимы функции маркетинга, которые в ВСШ № 2 отсутствуют. Эти функции достаточно трудоемки и требуют передачи функций маркетинга конкретным исполнителям. При проведении реструктуризации состав организационной структуры останется неизменным, а функции изменятся.

Изменения в организационной структуре

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности учреждения образованием. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от ВСШ № 2 конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка. Организационная структура с новыми функциями, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии образовательного учреждения, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной. Рассмотрим распределение функций между участниками организационной структуры после реструктуризации.