Методы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Роль вознаграждения в мотивации, формы вознаграждения

2. Методы выявления потребностей персонала

3. Роль социальной политики организации в формировании мотивации

Список литературы

1. Роль вознаграждения в мотивации, формы вознаграждения

Во время анализа процесса мотивации для побуждения людей к эффективным действиям применяют вознаграждения.

Вознаграждения - это все то, что человек считает ценным для себя, чего он стремится достичь и чем бы хотел обладать. Понятия ценности очень разнообразные и специфические в зависимости от человека, отдельной личности, ее потребностей, запросов, восприятия, характера и тому подобное.

Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений): внутренние и внешние.

Внутренние вознаграждения дает сам процесс выполнения работы: ощущение достижения результата, успеха, самоуважения, содержание и значимость выполненной работы, компетенция, квалифицированность и пр. Дружба и общение, взаимопомощь в коллективе - это тоже составу внутреннего вознаграждения. Простейший способ обеспечения внутренних поощрений - создание благоприятных условий работы и конкретное формулирование задач.

Внешние вознаграждения - это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей. Сюда относится заработная плата, дополнительные льготы, премии и разные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и тому подобное.

Деньги - это самый влиятельный аргумент и инструмент, который зачастую используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата, которая определяется как денежный эквивалент стоимости потребленного живого труда, удовлетворяет непосредственно или опосредствованно большинство человеческих потребностей - физиологических, уверенности в будущему и потребностей в признании.

По определению Е.Лоулера, "заработная плата любого работника распределена на три компонента. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей, другая определяется выслугой лет, сроком занятости на предприятии и факторами стоимости жизни, а третья зависит от достигнутых результатов в прошлом. То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде". Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны.

В структуру вознаграждения могут входить компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров; 

- доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;

- рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

- дивиденды - участие в прибылях или доходах фирмы.

Если первые три компонента вознаграждения - фиксированы трудовым договором, то остальные - переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики. 

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. В этой связи основная функция заработной платы - мотивирование работников к эффективному труду. 

2. Методы выявления потребностей персонала

Понять, как обстоит дело в Вашей компании и на каких потребностях стоит сосредоточиться в первую очередь, поможет внутреннее исследование.

Возраст сотрудника как фактор мотивации персонала.

Разделим возраст сотрудников компании на три условных группы. Первая группа - это сотрудники от 16 - 24 лет. К данной категории обычно относятся практиканты, студенты ВУЗов, стажеры.

Вторая группа - это сотрудники в возрасте 24 - 35 лет. К данной категории относят специалистов с высшим образованием. Которые находятся только в самом начале своего профессионального пути.

Третья группа - это сотрудники в возрасте 36 и более лет. К данной категории относятся опытные, зрелые профессионалы.

Проанализировав возрастные данные сотрудников, можно сделать следующие выводы:

Сотрудники первой группы обычно проявляют профессиональный интерес в получение новой информации, необходимой им для выполнения своих должностных обязанностей. Это группа людей, которая мотивирована на работу в стабильной компании. Компания должна создать все необходимые условия для обучения и развития такого типа персонала. К этой категории сотрудников лучше прикрепить наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию, создаст все необходимые условия для раскрытия своих возможностей, окажет помощь в формировании практических навыков.

Сотрудники второй группы обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, взаимосвязанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

Сотрудники третьей категории обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, как коучи-руководители (люди, передающие свои знания и умения молодому поколению).

Половая принадлежность как мотиватор персонала.

С одной стороны бытует мнение, что пол не играет ведущего значения мотивации персонала. Но все-таки эти различия существуют. Молодые женщины и мужчины могут предпочесть работать в гетерогенном коллективе, который по возможности должен состоять из их сверстников.

Это свидетельствует о том, что данная категория персонала, скорее всего, предпочтет работать в коллективе своего возраста. В свою очередь данное решение будет считаться фактором мотивации. Более опытные, зрелые сотрудники, преимущественно мужского пола. в основном заинтересованы в заработной плате и карьере. Женщины, наоборот, в стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

Образование как мотивационный фактор.

Такой фактор мотивации персонала, как образование, мы уже с Вами косвенно касались в возрастной мотивации. Если сотрудник находится в возрастной градации 35 - 40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование. В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов.

Интервьюирование.

Интервьюирование - это одна из форм устного разговора непосредственного руководителя с определенным сотрудником компании с целью выявления его потребностей и сферы интересов.

Принято различать следующие виды интервью:

индивидуальные или групповые;

формализованное или неформализованное (свободная форма).В самом начале разговора задачей руководителя является установление коммуникативного контакта с сотрудником, с которым проводит интервью. Важно установить доверительную атмосферу общения. В конце разговора важно поблагодарить сотрудника за общение. Также важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник сможет увидеть улучшения мотивационной среды подразделения или компании в целом.

Интервьюирование - очень эффективный и простой метод получения информации о потребностях сотрудников компании. Он достаточно эффективный для разработки системы мотивации персонала. Единственный его недостаток в том, что данный метод подразумевает затраты в виде человеческих или временных ресурсов.

Метод анкетирования при выявлении мотивации персонала.

Метод анкетирования - это опрос сотрудников при помощи разработанного бланка в виде анкеты, на котором перечислены вопросы по выявлению потребностей сотрудников компании.

Принято выделять выборочное (анкетирование проводится выборочно либо по одному подразделению, либо по категории должностей) и сплошное (в анкетировании участвуют все сотрудники организации).

Также принято подразделять анкетирование на именное (каждый отвечающий подписывает свой бланк) и анонимное (сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но не указывает в бланке своих инициалов).

В анкетировании большое значение имеет объем вопросов. Слишком малое количество вопросов приведет к получению фрагментарного материала. Слишком большой объем вопросов в анкете приведет к недостоверности информации. Принято считать, что оптимальное количество вопросов должно варьироваться от 7 до 15 вопросов.

В анкете обычно присутствуют несколько разделов. Первый раздел анкеты посвящен обращению к респонденту. В обращении фиксируются цель анкетирования, инструкция по применению. Во втором разделе идут вопросы, на которые должен отвечать сотрудник. Третий раздел содержит информацию в форме благодарности за ответы.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять: открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса - это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ "да" или "нет" или выбор конкретного перечисленного в анкете варианта. Альтернативные вопросы подразумевают ответ на вопрос со стороны респондента самостоятельный, т.е. когда после вопроса нет никакого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

При проведении анкетирования стоит соблюдать ряд правил:

Создать атмосферу доверия при проведении анкетирования.

Правильно сформировать цель анкетирования.

Не рекомендуется отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома.

Анализ результатов анкетирования необходимо осуществлять в %-м соотношении.

В заключение стоит отметить, что главное преимущество метода анкетирования по сравнению с методом интервьюирования заключается в оперативном сборе большого количества необходимой информации по выявлению позиций и мнений сотрудников относительно существующей системы мотивации.

Главным недостатком метода анкетирования является то, что он позволяет собрать только поверхностную информацию. Поэтому данный метод рекомендуется применять комплексно с такими методами, как интервьюирование и тестирование.

Тестирование как один из методов выявления мотивации персонала.

Метод тестирования рекомендуется применять для получения информации об индивидуальных особенностях индивида.

Знание индивидуальных особенностей сотрудника компании позволяет разработать индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании.

Тестирование представляет собой перечень вопросов, для оценки которых используются определенные шкалы значений. Шкалы значений позволяют обеспечить объективность получаемой информации о конкретном сотруднике.

К каждому тесту в обязательном порядке прикладывается протокол. При проведении тестирования каждому сотруднику выдаются бланки с вопросами и протокол теста. Тестирование проводится в присутствии человека, который может дать разъяснение по каждому вопросу теста. Тестирование ограничено во времени.

Главным преимуществом метода тестирования по сравнению с другими методами является:

Выявление потребностей.

Оценка выявленных потребностей сотрудника.

Оперативность.

Возможность собрать необходимую информацию.

Тестирование позволяет зафиксировать психологическое состояние человека на определенный момент времени.

мотивация тестирование вознаграждение социальный

3. Роль социальной политики организации в формировании мотивации

Формирование эффективной системы управления является одной из главных задач современной организации, в решении которой огромную роль играет управление персоналом. Управление персоналом представляет собой один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех ресурсов организации - бренд, финансовые ресурсы, технологии, оборудование, персонал - самый своеобразный ресурс. В организации работают люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии организации, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, включающую в себя все аспекты управления.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации.

Стремление компаний привлечь и удержать специалистов высокой квалификации приводит к конкурентной борьбе за них с помощью различных методов. Повышение уровня заработной платы остается по-прежнему одним из наиболее важных и распространенных способов привлечения и удержания специалистов, но уже не является решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Все большее значение приобретает личностно ориентированная социальная политика организации, занимающая особую роль в формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе.

Социальная политика организации, как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. В качестве мотивационного ресурса управления социальная политика должна обеспечивать работнику возможность удовлетворения своих потребностей, интересов и ценностных ориентаций.

Основными целями социальной политики организации являются повышение эффективности работы, создание условий социальной защищенности работников и улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также создание позитивного имиджа предприятия в глазах работников и общества.

Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:

защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемое через ее согласование.

Как инструмент мотивации работников социальная политика предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов:

выбор приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита), социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда, как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.п.);

выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов;

оценка величины возможных выплат, исходя из поставленных задач и финансовых возможностей предприятия;

дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач, избирательности в предоставлении льгот и услуг.

Как правило, социальная политика предприятия реализуется через коллективный договор и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

Современное состояние российской экономики во многом определяет содержание и формы социально-трудовых отношений на уровне организации, отраслей экономики, регионов и страны в целом. В связи с этим система социального партнерства  осуществляется в следующих формах:

коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению;

взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав;

участие работников и их представителей в управлении организацией;

участие представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Представителями работников в социальном партнерстве являются профессиональные союзы и их объединения, иные профсоюзные организации, предусмотренные уставами общероссийских профсоюзов или иные представители, избираемые работниками на общем собрании, при отсутствии в организации первичной профсоюзной организации, либо при малой численности ее членов.

Представителями работодателей (ст. 33 ТК РФ) при проведении коллективных переговоров и заключении коллективных договоров является руководитель организации или уполномоченные им лица в соответствии с законами, нормативными актами и учредительными документами организации.

Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации образовывается комиссия для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и его заключения, а также устранения разногласий, возникающих между работниками и руководством в процессе труда. В комиссию входят представители различных подразделений предприятия, представитель администрации и представитель профсоюзной организации, как правило, являющийся председателем данной комиссии.

В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера, сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), как выразителем интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Можно выделить примерный перечень дополнительных льгот и услуг социального характера, предоставляемых организациями сверх обязательных выплат, в различных формах:

Материальная (денежная) форма:

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

Выплаты предприятия на приобретение собственности. Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом обязательным условием является информирование персонала о том, что выдача кредитов определяется экономическими возможностями организации, кроме этого должны быть определены условия получения кредитов. Допустим, пяти сотрудникам компании, имеющим большой стаж безупречной работы, высококвалифицированным специалистам. Возможно, целесообразным окажется строительство жилья, которое арендуется у компании и переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В этом случае работник не будет отвлекаться на строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает детей в духе преданности своей фирме и скорее всего, приведет их работать в нее (как это происходит в японских «семейных» корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.

Оплачиваемое временное освобождение от работы.

Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях).

Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками.

Оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов).

Прогрессивные выплаты за выслугу лет.

Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу.

Материальная (неденежная) форма:

Предоставление в пользование служебного автомобиля.

Добровольное медицинское страхование, предоставление медицинского обслуживания. Работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги. Кроме этого в организации может быть реализована программа медицинского обслуживания работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.).

Оздоровительные программы, направленные на поддержание хорошей физической формы и оздоровление работников компании. В качестве оздоровительных программ можно рассматривать аренду спортивных залов, кортов, бассейнов для персонала организации.

Оплата обучения сотрудников. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы стимулировать работников продолжать обучение. При этом руководство компании может предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения.

Оплата обучения детей работников компании -- еще один мотивирующий момент. При этом работники получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в данной компании.

Совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскурсионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях, ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров.

Пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями) по льготным путевкам.

Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях.

Приобретение продукции, производимой предприятием, по цене ниже отпускной.

Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места работников.

Пониженная квартплата в служебном жилье.

Корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия.

Чем больше количество предоставляемых компанией льгот и услуг, тем выше заинтересованность работников в работе в организации, в её успешной деятельности. Кроме этого существование и расширение социального пакета в организации позволяет сокращать текучесть кадров, так как работники вряд ли захотят потерять многочисленные льготы при увольнении. Социальная поддержка работников со стороны организации не позволяет проявляться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе.

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат и льгот, относятся: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма

Программа поддержки молодых специалистов - оказание единовременной помощи выпускникам вузов и техников, имеющим направление для работы.

Программа медицинского обслуживания персонала. - предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской страховки. Так как руководство компании понимает, что здоровье и хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как его квалификация и опыт..

В целом можно сделать вывод, что социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Кроме этого она обеспечивает привлечение и сохранение квалифицированной рабочей силы.

Литература

Егоршин, А. П. Управление персоналом.- Нижний Новгород : Медиа, 2005.

Иванова, С. А. Мотивация на 100 %- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы.- СПб.: Питер Ком, 2006.

Цветаева, В. М. Кадровый менеджмент. - М.: Экономика, 2005.

Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: Гросс-Медия, 2006.

Цветаева, В. М. Управление персоналом. - М.: СПб, 2001.

Размещено на Allbest.ru