- лучшие шансы для карьеры;

- стабильность компании;

- больше самостоятельности;

- лучшие шансы для своих идей;

- интерес деятельность:

- более продолжительный отпуск;

- большее влияние;

- гибкий рабочий график;

- более короткое рабочее время;

- большее признание;

- более надежное рабочее место;

- лучший рабочий климат;

- лучший стиль управления;

- лучшее обеспечение старости.

Основным мотивом, побуждающим к труду, сотрудники предприятия назвали более высокий доход. Исследования показывают, что уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы и принимают решение о его смене или сохранении.

По данным социологического опроса проведённым в 2008году «Всероссийским центром изучения общественного мнения» подавляющее большинство работников недовольны своим уровнем доходов (в среднем 72,5 % специалистов, под специалистами в нашем случае будем понимать продавцов-консультантов и менеджеров по продажам).

Диаграмма №1 Результаты исследования уровня удовлетворенности

Это не удивительно; человек редко бывает доволен своими доходами, к тому же многие участники опросов воспринимают исследование как лишний повод пожаловаться на жизнь или привлечь внимание руководства к вопросу повышения заработной платы.

Вместе с тем существует ещё один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники в принципе зарабатывать, больше, то есть увеличить фиксированную часть дохода при той же нагрузке, или же они готовы больше работать при условии, что получат соответствующее вознаграждение за дополнительный труд?

Согласно полученным данным, немногим более 40 % персонала чувствуют связь между своими усилиями и уровнем дохода.

Диаграмма №2 Зависимость доходов сотрудников от их усилий

Всего лишь 29 % продавцов-консультантов считают, что качество и количество их работы можно повысить путем увеличения фиксированной зарплаты.

В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, то есть система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников персонала, выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения.

Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно построенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников на всех уровнях.

Перспектива карьерного роста второй мотив, побуждающий сотрудников лучше выполнять свои обязанности. На предприятиях бытовой химии г.Москвы, как и во многих крупных, стабильных организациях карьерный рост является актуальнейшей темой. Продвижение персонала иногда оказывается настолько несущественным, что молодые и активные сотрудники просто не могут дождаться повышения и уходят в поисках лучших карьерных возможностей. При этом больше всего людей демотивирует отсутствие ясных перспектив роста.

Результаты исследований выявили следующую картину: в целом практически половина опрошенных сотрудников за время работы в организации выросли как минимум на одну позицию, 22 % работников выросли на 1 уровень, 12 % - на 2 уровня, а еще 12 % удалось вырасти на 3 и более уровня.

Такое положение дел является вполне нормальным, если учесть, что большинство из стоящих сотрудников или не имеют высшего образования (тем самым, ограничивая себе возможность попадания на руководящие позиции), либо работают в организации совсем недолго.

Диаграмма №3 Зависимость продвижения по карьерной лестнице от стажа работы

Так, если принять во внимание стаж работы в компании, оказывается, что среди сотрудников первого года работы «не выросших» на 30 % больше, чем среди опытного персонала.

Несмотря на вполне благополучную картину, во всех организациях более половины (55 %) опрошенных сотрудников отмечают, что у них больше никогда не будет возможности подняться хотя бы на одну ступень по карьерной лестнице. В некоторых организациях, так считают до 80 % сотрудников.

Результаты интервью показывают, что основной причиной такой неуверенности в будущем является непонимание критериев, по которым происходит дальнейшее продвижение. Сотрудники не имеют четких представлений о том, что же нужно сделать, чтобы получить желаемое повышение. Большая часть из них представляют себе, выбор кандидата на повышение как чисто субъективное, не всегда понятное и объяснимое - желание руководителя.

Но результатам опроса па первое место выходит такое условие, как «хорошо выполнять свои обязанности». Половина сотрудников считают, что именно это необходимо делать, для того чтобы вырасти. Нa втором месте сшит профессиональное развитие. Инициатива занимает третье место. В большинстве случаев сотрудники не могут однозначно ответить на вопрос, поощряется или наказывается проявление инициативы в их организации. При этом руководители чаще всего заметают и продвигают именно инициативных сотрудников (диаграмма №4).

Тройку лидеров замыкает такой показатель, как стабильность компании. Очень часто в объявлениях о приеме на работу можно увидеть слова: «динамичная компания», «быстрый карьерный рост», «перспективы развития». По умолчанию считается, что для каждого современного человека перспектива карьерного и профессионального роста самая главная и достойная мотивация.

Диаграмма № 4 Способности, необходимые для продвижения по карьерной лестнице

Перспективы карьерного и профессионального роста действительно являются важным фактором при выборе работы. Так, около 21 % сотрудников называют его в качестве значимой причины прихода в ту или иную организацию.

Вместе с тем еще одним фактором является стабильность компании. Около 29 людей, выбирая paботу ориентируются именно на стабильность организации.

Диаграмма № 5 Основные критерии, определяющие выбор места работы

Картина взаимоотношений стабильности и перспективы еще сильнее сдвигается, если речь идет не о причинах прихода, а о причинах продолжения работы в компании. На вопрос «Что больше всего привлекает вас в вашей работе?» 42 % сотрудников отвечают «Стабильность» и только 9 % - «Перспективы развития и роста». Подобная ситуация наблюдается не только в России, но и в США: по данным исследований, проведенных SHRM в 2005 году, стабильность занимает 5-е место (55 %) по значимости (после оплаты труда, benefits Job security и work-life balance), в то время как перспективы роста - 15-е место (34%).

На выбор стабильности не слишком существенно влияют пол и возраст сотрудников. Женщины склонны немного меньше ориентироваться на возможности роста при выборе работы (на 4 %), однако и для мужчин, и для женщин стабильность является одинаково важным атрибутом «good job».

Таким образом, фактор стабильности оказывает большее влияние на людей при выборе работы и значительно большее влияние на удовлетворенность работой, чем перспективы развития и роста. Учитывая данные американских исследований, едва ли можно назвать такое положение вещей специфичным для российского рынка труда.

Исследования системы мотивации персонала розничной торговли в городе Москве проводились на базе предприятия розничной торговли сети магазинов «Чистый дом».

Данное предприятие было выбрано исходя из сферы работы (розничная торговля) и размера предприятия (малое предприятие). Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных или иных фондов не превышает 25 %, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 % и в которых численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

- в промышленности -100 человек;

- в строительстве - 100 человек;

- в транспорте - 100 человек;

- в сельском хозяйстве - 60 человек;

- в научно-технической сфере - 60 человек;

- в оптовой торговле - 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Исследование проводилось с января 2008 года по январь 2009 года.

Опрашивались все продавцы-консультанты, работающие на предприятии. Труд продавцов-консультантов оказывает прямое влияние на основные экономические показатели деятельности предприятия розничной торговли, поэтому в качестве респондентов были выбраны именно эти работники предприятия (в отличие от кассиров, работников склада и административного звена организации). Предприятие розничной торговли бытовой химии было выбрано еще и потому, что в нем легче рассчитать такой показатель, как коэффициент обслуживания. Так как покупку продовольственных товаров потребители осуществляют целенаправленно, по мере их необходимости. Коэффициент обслуживания покупателей продовольственных магазинов всегда близок к 100 %.

Коэффициент обслуживания покупателей непродовольственных товаров зависит от необходимости приобретения данного товара и от умения и желания продавца-консультанта убедить клиента в необходимости покупки.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

Первое анкетирование было проведено в январе 2008 года. С помощью анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места» (приложение №1) мы смогли определить текущее состояние системы мотивации персонала.

По результатам анкетирования мы построили графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В своем были разделены респондентов по половому признаку и стаж работы на данном предприятии.

Так, на графике №1 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии (см. Приложение № 1).

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30 % респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

График №1 Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химией г.Москвы ЗАО «Чистый дом» в январе 2008 г

Как мы видим из графика, женщины-респонденты на предприятии розничной торговли считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы - стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам.

В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

График №2 Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химией г.Москвы ЗАО «Чистый дом» с различным стажем работы в 2008 г

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности (см. Приложение №2).

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие реальной необходимости работать лучше;

- неинформированность о результатах своей работы;

- отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с других подразделений;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника;

- финансовая недобросовестность руководства;

- некорректное отношение руководства (как к временному явлению, или «тупой рабочей силе»);

- несправедливость руководства;

- негативный образ продавца у населения, отсюда ощущение себя и своей работы не престижной и недостойной.

При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их мнению, работать, выглядит следующим образом:

- достаточная информация о том, что происходит в организации;

- справедливое распределение премий;

- похвала за проделанную работу;

- прозрачность заработной платы (возможность самому рассчитать премию или бонус);

- четкость целей;

- реалистичность планов;

- укрепление командного духа;

- поддержка самоуважения торгового персонала, гордость за принадлежностью к профессии;

- видимый карьерный рост;

- использование творческого потенциала;

- соревновательный дух.

Таким образом, проведенный анализ данных состояния мотивации сотрудников позволяет сделать следующие выводы.

Большая часть сотрудников (72 %) недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Работники, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы, хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

Профессиональный рост сотрудников в розничной торговле не всегда соответствует ожиданиям работника. В среднем на предприятии работает 20-30 человек, при этом над ними существует всего один руководитель. Поэтому по весьма объективным причинам продавцам некуда расти, если их руководитель прочно занимает свою позицию. Именно поэтому после 2-3-х лет работы на одном месте сотрудники, не видя перспектив, уходят на другую работу.

На предприятиях розничной торговли бытовой химией ЗАО «Чистый дом» сотрудники не стремятся или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит справедливости со стороны работодателя.

Основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

2.2 Рекомендации по оптимизации системы мотивации сотрудников на предприятии ЗАО «Чистый дом»

В настоящее время не вызывает сомнений факт, что людские ресурсы предприятия необходимо использовать эффективно, создавая такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и предприятия. Для этого необходимо создать в организации систему мотивации, используя которую можно воздействовать на поведение и мотивы персонала, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

В нашей работе мы будем использовать данные, основывающиеся на исследовании ANTEMA Consulting Group, компании, которая работает на рынке маркетинговых исследований и консалтинга более 8 лет.

На сегодняшний день, консалтинговая компания ANTEMA -- это команда специалистов с разносторонним практическим опытом деятельности в сфере маркетинга и маркетинговых исследований, консалтинговых услуг, причем совмещение в рамках одного агентства специалистов разного профиля позволяет обеспечить комплексный подход в развитии бизнеса. Именно этой фирмой по заказу компании «чистый дом» было проведено социологическое исследование системы мотивации, которое и было использовано и нами.

Поводом задуматься об изменениях в системе мотивации персонала послужили следующие обстоятельства:

- планы продаж стали регулярно не выполняться, притом, что цены конкурентоспособны;

- вложения в персонал росли быстрее, чем отдача от него (поиск, обучение персонала);

- увеличилась «текучесть» кадров, при этом уходили не только молодые сотрудники, но и лучшие, проверенные кадры;

- сотрудники начали работать «спустя рукава», только постоянный тотальный контроль заставлял их работать.

Для совершенствования системы мотивации предприятия мы выяснили, на каком уровне находилась система мотивации на начало исследования, и каков был уровень мотивации продавцов-консультантов.

Для повышения эффективности предпринимательской деятельности предприятия розничной торговли необходимо было четко сформулировать стратегические цели, задачи и приоритеты, как на перспективу, так и на текущий момент. Руководством предпринимательской структуры были заявлены две основные стратегические цели - снижение текучести кадров и выполнение заявленных планов.

После выявления основных неудовлетворенных мотивов и ознакомления руководства организации с результатами анкетирования были оценены мотивационные возможности предприятия, определены ресурсы, которыми оно располагает, и какие из заявленных стимулов на предприятии не работают.

В результате была разработана программа, включающая ряд мотивационных мероприятий, которые в течение года были внедрены в торговой организации:

1) четко и в доступной форме прописана схема начисления заработной платы сотрудников. Так, каждый продавец знает, какая часть заработной платы у него, фиксированная, сколько это составляет в рублях, какую часть заработной платы он получит в виде премии и как ее рассчитать. Фиксированная часть заработной платы должна составлять 3000 рублей, остальную часть предлагается выплачивать в виде премии, которая составляет 1 % от суммы месячного объема продаж конкретного продавца;

до сведения сотрудников каждый месяц доводятся плановые цифры, дается их обоснование, объясняется, как выполнение плана влияет на результаты деятельности магазина в целом и каждого его работника в частности;

разработаны инструкции, регулирующие взаимодействие подразделений предприятия, и каждый сотрудник такого подразделения ознакомлен с инструкциями под роспись. На кассе каждому продавцу присвоен личный номер, под которым учитываются его продажи; для четкого взаимодействия склада и торгового зала каждый товар оклеен специальным штрих-кодом, по которому товар учитывается в накладных; в форме распоряжения составлен четкий перечень действий, которые недопустимы для работников данной организации, оговорены штрафные санкции как денежные, так и административные;

по окончании каждого месяца коллектив знакомится с результатами деятельности всей торговой организации, руководство магазина отмечает сотрудников, внесших наибольший вклад в достижение поставленной на этот период цели;

руководитель предприятия осваивал навыки эффективного лидера для формирования успешной команды, своим собственным примером показывая изменение отношения к работе.

Дополнительно директор предприятия посетил семинары, посвященные проблемам эффективного использования мотивирующих факторов, В процессе работы возникла необходимость формирования мотивационно-поведенческих аспектов индивидуально каждому сотруднику;

в поисках решений определенных задач администрация магазина просила сотрудников высказать свое мнение о путях решения данной проблемы. В результате несколько сотрудников предлагали свои варианты, если решение экономило силы и средства организации, то «генераторам идеи» предлагалось воплотить ее в жизнь, наделив их всеми необходимыми полномочиями;

администрацией было пересмотрено штатное расписание магазина. Наиболее опытные сотрудники, имеющие соответствующие знания были назначены на так называемые «промежуточные» должности. Появились помощники товароведа, администратора зала, промоутер по продукции. Данное изменение позволило вырасти сотрудникам из одной должности в другую, повысить уровень их ответственности и самостоятельности, позволило более активно участвовать в жизни магазина;

в каждом квартале прошедшего года для сотрудников магазина были организованы тренинги по командообразованию, совершенствованию взаимодействия с клиентами, которые проводились опытными приглашенными тренинг-менеджерами.

На данных тренингах были придуманы своеобразные стихотворные девизы, с которых сейчас начинается каждое рабочее утро;

заметные события, произошедшие в организации освещаются в стенгазете, которую выпускают творческие работники;

10)в течение года были организованы различного рода соревнования между продавцами-консультантами. Задавались условия соревнования на определенный период, где за достижение поставленных целей продавцы получали де нежные бонусы на конкретную сумму.

Все вышеперечисленные мероприятия позволили предприятию постепенно перейти на новую систему мотивации.

По прошествии года было проведено повторное анкетирование сотрудников магазина с целью выявления произошедших изменений во внутриорганизационном поведении предпринимательской структуры. Данные анкетирования должны были показать, насколько эффективнее стала работа торговой организации (График № 1 приложения 3).

Особенностью анкетирования в январе 2009 года можно отметить такую черту: никто из сотрудников предприятия не смог четко проранжировать 10 приоритетов, один и тог же балл выставлялся нескольким критериям.

Как видно из графика, наиболее значимыми приоритетами для мужчин являются такие факторы, как карьера, принятие самостоятельных решений, возможность выбора - то есть факторы, характеризующие самостоятельность субъекта трудовых отношений, а для женщин наиболее значимыми являются факторы, относящиеся к коммуникациям, например, такие, как справедливость руководителя, хорошая атмосфера в коллективе.

Для наибольшей наглядности изменения мотивации у сотрудников были построены сравнительные графики отдельно для мужчин и женщин (графики № 2,3 приложения 3) и для сотрудников работы до 3-х месяцев и более 3-х месяцев (графики № 4,5 приложения 3).

Как видно из графика № 2 приложения 3, у мужчин-кореспондентов по истечении года охранили свои позиции такие факторы, как карьера, близость дома к работе и соревновательность. Остальные факторы, такие как стабильность предприятия, самостоятельность в принятии решений, справедливость руководства существенно набрали баллы. Фактор денег в течение года опустился на предпоследнее место по значимости.

Особенностью анкетирования в январе 2009 года можно отметить такую черту: никто из сотрудников предприятия не смог четко проранжировать 10 приоритетов, один и тог же балл выставлялся нескольким критериям.

У женщин ситуация тоже изменилась (график № 3 приложения 3). Выросли средние баллы у таких факторов, как принятие самостоятельных решений, возможность вызова, справедливость руководства, сложность поставленных задач. Как и у мужчин, фактор денег у женщин стал занимать предпоследнее место.

Как видно из нижеприведенного графика № 4 приложения 3, у сотрудников со стажем работы до 3-х месяцев в течение года сохранили позиции такие факторы, как карьера и возможность вызова. Остальные факторы существенно набрали баллы. Фактор денег у новых сотрудников по-прежнему остается в лидирующих.

У сотрудников-респондентов со стажем работы более 3-х месяцев ситуация тоже изменилась (график № 5 приложения 3). Выросли средние баллы у таких факторов, как принятие самостоятельных решений, возможность вызова, справедливость руководителя сложность поставленных задач. Последнее место занимает фактор близости к дому, а предпоследнее заработная плата.

Сравнительный анализ результатов исследования показал, что у работников предприятия розничной торговли бытовой химии изменилось отношение к месту работы, сотрудники заинтересовались в возможности проявить себя, стали более ответственно подходить к поставленным перед ними задачам, заинтересовались в стабильности организации, в которой работают.

Основными показателями, по которым оценивались результаты исследования администрацией магазина, были выполнение планов продаж и текучесть кадров. Для выяснения объективной картины мы добавили такие показатели, как коэффициент обслуживания, средняя стоимость покупки, производительность продавца-консультанта, заработная плата, количество посетителей, обслуживаемых одним продавцом.

Таблица 5

Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химии с различным стажем работы в 2008-2009 годах (средний балл)

Показатель	Стаж 2008	до 3-х месяцев	Стаж более 3-х месяцев
		2009	откл.	2008	2009	откл.
Карьера	10	10	--	8	10	+2
Атмосфера в коллективе	3	8	+5	5	8	+3
Стабильность предприятия	9	10	+1	9	10	+1
Самостоятельность решений	5	8	+3	7	8	+1
Близость дома к работе	2	о э	+1	1	2	+1
Престиж	4	9	+5	3	8	+5
Возможность вызова	7	1	--	4	9	+5
Справедливость	1	5	+4	2	7	+5
руководителя
Сложность задач	6	8	+2	6	8	+2
Заработная плата	8	7	-1	10	6	-4

Как можно увидеть из таблицы 6, на стабильное выполнение заявленных планов магазин вышел через 3 месяца после начала действия программы по изменению мотивации. На конец исследуемого периода магазин перевыполнил план на 10 %.

До начала исследования текучесть кадров в магазине составляла 54 % в год, т. е. до конца года уходил практически каждый второй из тех, кто начинал работать в начале года. За 2008 год текучесть кадров в исследуемой предпринимательской структуре сократилась на 33 % (табл. 7).

За исследуемый период коэффициент обслуживания покупателей вырос на 33 %, так, если раньше из 100 зашедших в магазин покупку совершали 21 человек, то на конец периода 28 человек из 100.

Таблица 6

Текучесть кадров на предприятии

Показатель	2008	2009	+,-2009 к 2008
Штатное количество продавцов-консультантов, чел.	24	24	_
Принято, чел.	13	5	-8
Уволено, чел.	13	5	-8
Текучесть кадров, %	54	21	-33

Количество обслуживаемых покупателей в месяц соответственно увеличилось и на конец периода составляло 127 человек в месяц. Увеличение числа покупателей у одного продавца привело к росту производительности одного продавца на 75 руб. / час, увеличению стоимости средней покупки на 22 рубля и росту заработных плат продавцов-консультантов на 52 % (таб. 8).

Таблица 7

Результаты внедрения системы мотивации работников торговой организации

Показатель	2008	2009	+,-2009 к 2008	2009 в % к 2008
Коэффициент обслуживания	0,21	0,28	0,07	133
Средняя стоимость покупки, руб.	208	230	22	ПО
Текучесть кадров, %	54	21	-33	--
Количество покупателей, обслуживаемых одним продавцом в месяц, чел.	89	127	38	142
Показатель	2008	2009	+,-2009 к 2008	2009 в % к 2008
Производительность одного продавца, руб./час	133	208	75	156
Выручка ежемесячно, тыс. руб.	448	704	256	157
Заработная плата продавца-	5700	8750	3050	152
консультанта, руб.

Следовательно, что внедрение системы мотивации на данном предприятии розничной торговли бытовой химии прошло успешно, произошло увеличение объемов продаж и уменьшение текучести кадров.

Несмотря на положительные результаты исследования, совершенствование внутриорганизационного поведения в данной организации не закончено. Администрация магазина считает необходимым пересмотр планов продаж, как только перевыполнение планов достигнет показателя 20 %. Текучесть кадров также необходимо сократить до 3-5 %, что считается нормой в кадровом менеджменте.

Разработанная программа мотивации труда позволила выйти предприятию на запланированные объемы продаж, способствовала увеличению коэффициента обслуживания и заработной платы сотрудников предприятия. Программа позволила выявить слабые места в существующей системе мотивации и была направлена на устранение допущенных ранее ошибок.

Как показало исследование, одним из основных факторов успешного внедрения новой мотивационный системы стал лидер предприятия (в нашем случае его непосредственный руководитель). На этапах анкетирования, выявления работающих и неработающих мотивационных мероприятий, на этапе перехода на новую систему руководитель предприятия четко следил за выполнением поставленной задачи, плавно формировал и сохранял коллектив (в зависимости от поставленной цели) и мотивировал каждого сотрудника в отдельности, применяя различные, известные теории мотивации. На момент окончания исследования руководитель как лидер сохранил профессиональный высокоэффективный коллектив. Итогами эффективного лидерства можно считать уменьшение текучести кадров на 33 %, увеличение объемов продаж, коллектив, стремящийся к процветанию и благополучию предприятия на котором работает.

Также исследование показало - для того чтобы измерить мотивацию персонала, необходимо выявить основные индикаторы трудовой мотивации, такие как удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации. От того, насколько они выражены у каждого работника, зависит отношение к труду и рабочее поведение. Мы считаем, что отношение к труду превращается в мотивацию труда под влиянием рабочей атмосферы, тех условий, в которых сотрудник находится, в которых он работает.

В какой степени работник реализует свой потенциал на благо предприятия, какие рабочие результаты от него можно получить, мы считаем, что все это зависит от того, насколько сильной будет его мотивация труда, которая формируется в процессе работы.

В результате проведенных исследований была разработана система мотивации персонала и предложен алгоритм ее внедрения, включающий 5 этапов (рис. 8.). Считаем целесообразным использование данной схемы в предпринимательских структурах других отраслей народного хозяйства.

В ходе исследования нами также была выявлена специфика мотивации труда персонала в сфере розничной торговли:

в розничной торговле определить критерии результативности гораздо проще, чем у офисных работников;

у продавцов всегда существует четкая привязка к количественным показателям, таким как выручка, прибыль, количество клиентов, количество множественных покупок;

всегда необходима возможность своевременного принятия решений при снижении показателей эффективности мотивационных мероприятий. Практически всегда необходима оперативная коррекция мотивов;

привязка системы мотивации персонала к сложности поставленных задач;

один стимул мотивирует не дольше чем в течение полугода, поэтому необходимо всегда иметь в запасе несколько самых различных стимулов.

В заключении можно отметить, что ключевым показателем успеха предприятия служит способность руководителя создать и сохранить высокоэффективный коллектив. Эффективная работа руководителя как лидера приведет к высокой мотивации самого лидера и высокой мотивации персонала, который идет за своим руководителем. Однако стоит заметить, что не всегда энтузиазм руководителя вдохновляет его подчиненных, в этом случае необходимо совершенствовать систему мотивации персонала на предприятии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

81

В ходе проведенного нами исследования была разработана система мотивации персонала, которая позволила выявить мотивирующие и демотивирующие мероприятия, присутствовавшие на исследуемом объекте. Постановка и внедрение новых целей, а также использование дополнительных стимулов привело к повышению мотивации труда на предприятии и повышению лояльности к организации у сотрудников.

Исследование показало, что для того чтобы измерить мотивацию персонала, необходимо выявить основные индикаторы трудовой мотивации, такие как удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации. В ходе исследования мы вывели алгоритм усовершенствования системы мотивации персонала, который можно использовать на предприятиях других отраслей народного хозяйства, нами также была выявлена специфика мотивации труда персонала в сфере розничной торговли.

Заключение

Исследование проблемы мотивации трудовой деятельности показало нам, что научное осмысление этой темы имеет относительно небольшую историю и целостного представления и модели мотивации до сих пор не существует.

Мы остановились на определении, согласно которому мотивация представляет собой состояние предрасположенности и готовности, побуждающее к активному определенному поведению посредством внутренних и внешних движущих сил работника. Мы также считаем, что понятия «мотивация труда» и «стимулирование труда» тождественны.

В основе процесса мотивации лежит мотив. Ученые определяют мотив как:

- осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

С позиций любой науки было бы бесполезно пытаться определить сущность, формы проявления, механизм формирования мотивов трудовой деятельности вне анализа потребностей и стимулов. Причем и те, и другие достаточно, хорошо изучены наукой в отдельности, и почти никак в системе трудовой мотивации.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.

Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Обобщение многочисленных подходов к проблеме мотивации позволило сделать нам вывод, что мотивация выполняет функции начала действия, ориентирования, усиления, регулирования. Все авторы разделяют трудовые стимулы на материальные и нематериальные.

Практическая часть работы представляет собой самостоятельное исследование на основе анкетирования торговых работников. В ней мы попытались проанализировать, что является ведущим в системе мотивации персонала.

Проведенные исследования показали, что большая часть сотрудников розничной торговли (72 %) недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Другая половина, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремится «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

Проведенный анализ данных состояния материальной и нематериальной составляющих мотивации на предприятиях розничной торговли г. Москвы позволяет сделать следующие выводы. Вознаграждение за труд разделяют на фиксированную часть и переменную. На предприятиях розничной торговли Москвы используется 4 вида материальной составляющей мотивации. В зависимости от вида, известности, оборота и специализации предприятия в материальной составляющей изменяется доля фиксированной и переменной части. Нематериальная и моральная составляющие играют важную роль в системе мотивации труда. Предприятия стараются использовать все доступные и известные методы нематериального и морального стимулирования для поддержания работоспособности персонала. Материальная, нематериальная и моральная составляющие мотивации равнозначны по своему значению, так как современный работник не хочет отдавать свой труд только за вознаграждение.

В ходе исследования была выявлена специфика мотивации труда персонала в сфере розничной торговли. Так, во-первых, в розничной торговле определить критерии результативности гораздо проще, чем у офисных работников. Во-вторых, у продавцов всегда существует четкая привязка к количественным показателям, таким как оборот, прибыль, количество клиентов, количество множественных покупок. В-третьих, всегда необходима быстрая реакция на снижение мотивации, так как это отражается на уменьшении прибыли или оборота. Практически всегда необходима оперативная коррекция мотивов. В-четвертых, привязка системы мотивации персонала к сложности поставленных задач (чем абсурднее цель, тем ниже мотивация). Пятым отличием мотивации продавцов можно отметить, что один стимул мотивирует не дольше чем в течение полугода, поэтому необходимо всегда иметь в запасе несколько самых различных методов.

В ходе проведенного нами исследования была разработана система мотивации персонала, которая позволила выявить мотивирующие и демотивирующие мероприятия, присутствовавшие на исследуемом объекте.

Таким образом, проведённое исследование решает поставленные задачи и подтверждает выдвинутую гипотезу.

Библиография

1. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. К.: МЗУУП.1994. 304 с.

2. Авдеев С.В. Основы бизнеса. М.: Юрайт. 2005. 190 с.

3. Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. М.: Финансы и статистика. 1999. 150 с.

4. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М.: Прогресс. 1988. 188 с.

5. Берн Э. Психология человеческих взаимоотношений. М.: Прогресс. 1988. 203 с.

6. Берн Э. Люди, которые играют в игры. М.: Прогресс. 1988. 250 с.

7. Берн Э. Психология человеческой судьбы. М.: Прогресс. 1988. 193 с.

8. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. М.: МГУ. 1991. 210 с.

9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. М.: Прогресс. 1986. 180 с.

10. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Прогресс. 1990. 150 с.

11. Виханский. О.С. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2006. 670 с.

12. Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ. 1995. 300 с.

13. Дворецкая Г.В., Махнорылов В.П. Социология труда. Учебное пособие. К.: Высшая школа. 1990. 341 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ. 1997. 516 с.

15. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: РАГС. 2000. 360 с.

16. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб.: Буковского. 1995. 267 с.

17. Ильин В.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2000. 248 с.

18. Ильин В.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002. 264 с.

19. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Прогресс. 1998. 88 с.

20. Конюхов Н.И. Словарь-справочник практического психолога. Воронеж: Кварта.1999. 596 с.

21. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. Учебное пособие. М.: МГУ. 1995. 190 с.

22. Леонтьев А. Н. Проблемы развития психики. М.: АПН РСФСР. 1959 180 с.

23. Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация достижения: структура и механизмы. М.: Прогресс. 1987. 146 с.

24. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия. 1999. 105 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992. 702 с.

26. Немов Р.С. Практическая психология. М.: Дело. 1997. 320 с.

27. Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология. Учебное пособие. М.: Экономика. 2000. 183 с.

28. Иванова В.Н. Основы социального управления: Учебное пособие. М.: Высшая школа. 2001. 174 с.

29. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер. 2005. 496 с.

30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс. 1999. 329 с.

31. Рогожин С.В. Теория организации. М.: Экзамен. 2002. 320 с.

32. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии, СПб.: Питер. 1999. 486с.

33. Служба социального развития предприятия. Практическое пособие. М.: Наука. 1989. 207 с.

34. Столяренко Л.М. Социальная психология. М.: Юнити-Дана. 2001. 433 с.

35. Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. СПб.: Машиностроение. 1989. 135 с.

36. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления. Новосибирск: ИНФРА-М; Сибирское соглашение. 1999. 253 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Производственный маркетинг. СПб.: Питер. 2003. 491 с.

38. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: СПб.: Педагогика. 1986. 125 с.

39. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб.: Педагогика. 2001. 173 с.

40. Холл К.С., Линдсей Г. Теории личности. М. Прогресс. 2000. 450 с.

41. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. СПб.: Питер. 2000. 575 с.

42. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: МГУ 1993. 580 с.

43. Якунин В.А. Педагогическая психология. - СПб.: Полиус, 1998. 380 с.

44. Богатырёва О.О. Психологические предпосылки карьерного роста. Научный журнал Вопросы психологии. № 3. 2008.

45. Иванова Н.Л. Профессиональная идентичность в социально-психологических исследованиях. Психологические предпосылки карьерного роста. Научный журнал Вопросы психологии. № 1. 2008.

46. Хаммер Я.С. Профессиональный успех и его детерминанты. Научный журнал Вопросы психологии. № 4. 2008.

47. Кулагина Е.И., Корнилова Т.В. Мотивация, рациональность и готовность к риску в личностном профиле. Научный журнал Вопросы психологии. № 2. 2005.

48. Щедрина Е.В. О психологии бизнеса - доступно и интересно. Научный журнал Вопросы психологии. № 5. 2005.

49. Лукина В.С. Исследование мотивации профессионального развития. Научный журнал Вопросы психологии. № 5. 2004.

50. Хвостов А.А. Гендерные особенности организационного поведения. Научный журнал Вопросы психологии. № 3. 2004.

51. Осницкий А.К., Бяков Н.В., Истомина С.В. Развитие саморегуляции на разных этапах профессионального становления. Научный журнал Вопросы психологии. № 1. 2009.

52. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности. Научный журнал Вопросы психологии. № 2. 2009

53. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала. Научный журнал Консультант директора. №4. 2002.

Интернет-ресурсы:

54. Виллиам С. Гриффис Понимание и применение исследований в области мотивации. 2003.

55. Кордис & Медиа Руководство - власть или личное влияние? Бизнес-тренинг. 2005.

Размещено на Allbest.ru