Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Воронежский государственный университет»

Курсовая работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

тема: «Организация производственного процесса на предприятии»

Выполнила: Смирницкая В.С.

Преподаватель: Бунина Е.А.

Факультет: Менеджмента и маркетинга

Специальность: Менеджмент организации

5 курс (день)

Воронеж 2014

Содержание

Ведение

1. Теоретические аспекты организации труда предпринимателя и его роль в управлении организацией. Стили руководства, их достоинства и недостатки

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

1.2 Стиль руководства: понятие и факторы формирования

1.3 Классификация стилей руководства

2. Анализ организации труда предпринимателя и его стиля

управления организацией на примере ООО «Инжсервис»

2.1 Схема управления ООО «Инжсервис». Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация деятельности руководителя ООО «Инжсервис»

2.3 Стиль руководства и управление «человеческими ресурсами»

в ООО «Инжсервис»

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению

уровня стиля руководства ООО «Инжсервис»

3.1 Рекомендации по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства ООО «Инжсервис»

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства

в ООО «Инжсервис»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

стиль руководство управление человеческий

Актуальностью данной работы выступает прежде всего то, что в России на сегодня практически отсутствует четкое понимание и осознание важности указанных факторов. Сущность современного менеджмента в России, по большей части, сводится к вопросам эффективного использования тех или иных ресурсов, на основе административно-регулирующих воздействий сужая данную, поистине колоссальную сферу до минимума.

Дефицит знаний в области эффективного (современного) менеджмента является одной из основных причин неудач российских фирм на мировых рынках, а не отсутствие благоприятных условий на них, так как на мировом рынке тепличные условия не создаются ни для кого. Устаревшие методы управления, которые сильно уступают стилю менеджера нового типа, интеллектуального и одновременно динамичного руководителя, способного достигать высоких конечных результатов, создавая гуманную и интеллектуальную среду для работников, способствующую развитию их лучших качеств. Вот неполный перечень узких мест российского менеджмента начала XXI века.

Несмотря на все проблемы российской экономики, уже появляются предприниматели, которые осознают всю важность данных факторов. Осознавая пробелы в данной сфере, они обращаются к сфере заочного профессионального образования с целью повышения эффективности своих действий и экономических результатов компании, так как высокопрофессиональный менеджер-предприниматель способный ставить перед собой нестандартные стратегические цели и воодушевлять персонал на высокие достижения является тем кирпичиком, который способен сгенерировать подъем всей экономики страны.

Объект работы - ООО «Инжсервис».

Предмет работы - стиль руководства и организация труда в организации.

Цель - изучить стиль руководства в разрезе производственного менеджмента и оценить профессиональный уровень менеджмента в ООО «Инжсервис». Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть составляющие менеджмента.

2. Охарактеризовать объект исследования.

3. Проанализировать стиль руководства фирмой.

4. Внести предложения по повышению эффективности менеджмента ООО «Инжсервис».

При анализе и оценки менеджмента ООО «Инжсервис» применялся системный подход. Для решения поставленных задач были использованы: метод анализа и синтеза, балансовый метод, графический метод, сравнительный метод. В процессе выполнения данной курсовой работы использовались периодические издания, учебная и методическая литература.

Структурно данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты организации труда предпринимателя и его роль в управлении организацией. Стили руководства, их достоинства и недостатки.

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных). Среднее звено - руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяевам организации.

Влияние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять.

Основными способностями руководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет падать .

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависит от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

1.2 Стиль руководства: понятие и факторы формирования

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по

ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.

1.3 Классификация стилей руководства

Одномерные стили руководства.

К «одномерным», то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X и У» Дугласа Мак-Грегора, которая представлена в таблице 1

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

«Теория X и У» Дугласа Мак-Грегора

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии -- либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континиум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1 .

Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,--на людей и отношения в трудовой группе.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Характеристики «одномерных» стилей руководства

Способы	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Многомерные стили руководства.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на рис. 2 Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре-делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

2. Анализ организации труда предпринимателя и его стиля управления организацией на примере ООО «Инжсервис»

2.1 Схема управления ООО «Инжсервис». Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

В данной курсовой работе будет рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Инжсервис».

ООО «Инжсервис» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО«Инжсервис» приобрело с даты его регистрации. Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде и арбитражном суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, расчетный счет в рублях в учреждении банка.

ООО «Инжсервис» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Местонахождение: 394030, Россия, Воронеж, ул. Донбасская , 9-а. Баланс, отчет о прибылях и убытках ООО «Инжсервис» осуществляется в рублях.

Основной целью ООО «Инжсервис» является:

- Изыскания и проектирование автомобильных дорог и искусственных сооружений на них, строительный контроль объектов транспортной инфраструктуры;

- получение прибыли от основных видов деятельности.

Партнерами компании являются :

· Общество с ограниченной ответственностью Научно-производственный центр «Экспертстройпроект»

· Общество с ограниченной ответственностью "Дорпроектресурс"

· Открытое акционерное общество «Институт по проектированию и изысканиям автомобильных дорог «Союздорпроект»

· Общество с ограниченной ответственностью "Белгородземпроект"

· Закрытое акционерное общество "Евродорстрой"

· Закрытое акционерное общество "Липецкгипрозем"

· Общество с ограниченной ответственностью «Совместные технологии строительства»

· Общество с ограниченной ответственностью «ВЕГА-эко»

· Общество с ограниченной ответственностью "Домостпроектинжиниринг"

· Общество с ограниченной ответственностью «Проектно-конструкторский институт «Промпроект»

· Закрытое акционерное общество «Стратегия-Центр»

· Закрытое акционерное общество «Нефтегазоптимизация»

· Общество с ограниченной ответственностью «КОРПОРАЦИЯ ИНЖТРАНССТРОЙ»

· ФГУ "Дороги России"

· Общество с ограниченной ответственностью «ТрансПроект»

· Общество с ограниченной ответственностью «Техно-траффик»

· Открытое акционерное общество «Союзгипрозем»

· ФГБОУВПО «Воронежский государственный архитектурно-строительный университет»

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества ООО «Инжсервис» - широкий спектр услуг.

Есть свои положительные черты, а именно: 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) повышение ответственности руководителей подразделений; 4) оперативность принятия решений.

Существуют и отрицательные стороны данной структуры. К ним относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями.

ООО «Инжсерис» подходит под данный вид организационной структуры.

Дадим характеристику данной структуры управления и краткое описание должностных инструкций работников предприятия.

Директор (собственник) Общества контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Далее он ставит определенные задачи, необходимые решить в данный период времени, перед директором. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим сотрудникам предприятия - главному бухгалтеру,тех.директору, секретарю.

Технический директор (1 чел.) - осуществляет общее руководство предприятием. Решает вопросы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим сотрудникам предприятия -, начальникам отделов, а также специалистам других функциональных и производственных подразделений.

Все важные вопросы предприятия в обязательном порядке согласуются с директором, так как директор несёт всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. входит Тех. директор подчиняется непосредственно учредителю Общества. Назначение на должность тех. директора и освобождение от нее производится решением учредителя Общества.

Главный бухгалтер (1 чел.) - отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору предприятия.

Первый заместитель директора-отвечает за организацию и контроль процесса обеспечения подразделений сырьем, материалами, товарами, инструментами, спецодеждой, хозяйственным инвентарем. Выполняет работы, связанные с подготовкой претензий к поставщикам.

Секретарь- прием и распределение телефонных звонков, работа с входящей/исходящей корреспонденцией, сопровождение и контроль подготовки необходимых документов по аренде, осуществление контроля исполнения документов и поручений руководителей, заказ авиа и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц, жизнеобеспечение части офиса.

Сектор предпроектной подготвки проектной документации- - Организация выполнения инженерных изысканий (комплексных или по видам изысканий), определение методов и средств проведения работ, расстановка кадров по объектам, находящимся в работе.

- Осуществление руководства и принятие участия в работах, выполняемых отделом.

- Обеспечение эффективности работы подразделения, принятие мер по развитию активности работников.

- Контроль за безопасностью проведения работ, соблюдения норм по охране труда при выполнении изыскательских работ.

- Проведение работы по подбору кадров, их аттестации и оценке деятельности, обеспечение повышения квалификации работников.

- Обеспечение мер по сокращению сроков и стоимости выполняемых инженерных изысканий с соблюдением требований нормативов.

- Обеспечение составления отчетной документации по выполненным изысканиям в соответствии с техническим заданием заказчика и программой инженерных изысканий, а также требованиями технических регламентов и документов, включенных в перечень сводов правил и национальных стандартов, обеспечивающих соблюдение технических регламентов.

- Представление на утверждение и защита результатов выполненных инженерных изысканий перед руководством организации, вышестоящими органами, заказчиками и органами государственной или негосударственной экспертизы.

- Изучение достижений отечественной и зарубежной науки и техники для использования их при выполнении изысканий.

- Расчет сметной стоимости изыскательских работ.

Сектор проектирования-работает по предоставленным данным отдела инженерных изысканий, отвечает за своевременную сдачу проекта заказчику.

Дадим краткую технико-экономическую характеристику деятельности ООО «Инжсервис».

Прослеживается отрицательная тенденция изменения выручки от реализации продукции (работ, услуг) в 2012 г. по сравнению с 2011 г. - она сократилась на 429 тыс. руб., темп снижения составил 7%.

В то же время чистая прибыль в 2012 г. резко возросла по сравнению с 2011 г. на 983 тыс. руб. На увеличение чистой прибыли в этот период повлиял рост прибыли от реализации объектов проектирования на 959 тыс. руб., или на 177,3%. Это связано со снижением себестоимости в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 1250 тыс. руб., или на 23,7%. В 2012 г. себестоимость составила 4018 тыс. руб., в связи с этим выделяется положительный момент - уменьшение затрат на 1 руб. продукции. Затраты в 2012 г. уменьшились по сравнению с 2011 г. на 0,15 руб., или на 17,4% и составили 0,71 руб.

Также на увеличение прибыли от реализации повлияло сокращение коммерческих расходов предприятия, а именно среднемесячной заработной платы рабочих. В 2012г. она составила 3940,83 руб., что на 957,60 руб. меньше по сравнению с 2011 г., или на 19,5%. Уровень заработной платы снижается в связи с уменьшением фонда оплаты труда в 2012 г. на 150,71 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. и составила 378,32 тыс. руб.

Рентабельность (по прибыли от реализации) в 2012 г. имеет тенденцию к росту. В 2012 г. рентабельность составила 7,3%, в 2010 г. - (-8,8%).

Наблюдается увеличение эффективности использования основных средств предприятия: в 2012 г. на единицу основных производственных фондов приходится 5, 95 руб. выручки от реализации. Фондоотдача увеличилась на 1,15 руб. или на 24,0% за 2011 г. по сравнению с 2011г.

Рентабельность активов в 2012 г. увеличилась на 6,3% по сравнению с 2011 г., темп прироста составил 154,3%. Это связано с увеличением чистой прибыли предприятия.

Негативным аспектом в деятельности общества является отрицательное значение размера собственного капитала, но его значение имеет положительную тенденцию: в 2012 г. размер собственного капитала увеличился на 332 тыс. руб. или на 16,4% по сравнению с 2011 г. и составило в 2012 г. (-1697 тыс. руб.).

Размер заемного капитала на протяжении 2011-2012 гг. превышает размер собственного капитала, что неблагоприятно влияет на финансовое состояние предприятия. Для осуществления деятельности предприятие в 2012 г. больше стало использовать заемные источники финансирования на 117 тыс. руб. Он стал составлять в 2012 г. 7208 тыс. руб. То есть мы на протяжении 2011-2012 гг. наблюдаем недостаток собственных оборотных средств и потребность в увеличении уставного капитала.

Коэффициент текущей ликвидности в 2011-2012 гг. не соответствует нормативному значению (?2), что говорит о недостатке оборотных средств, тому доказательство отрицательная тенденция в 2012 г. по отношению к 2011 г. на 0,01 пункта и в 2012 г. данный показатель составил 0,6 пункта.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств также в 2011-2012 гг. не соответствует нормативному значению (?1) и принимает отрицательную величину. Это означает, что доля заемного капитала на много превышает долю собственного, что также может привести к банкротству предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Показатели	Обозначения, формула	2010 год	2011 год	Изменения абсолютные	Темп прироста, %	Источник информации
1	2	3	4	5=4-3	6=5*100/3	7
Выручка от реализации, тыс. руб.	Вр	6127	5698	- 429	- 7,00	Ф № 2 стр. 2110
Среднесписочная численность, чел.	Сч	9	8	- 1	- 11,10	Пояснительная заявка
Среднегод. ст-ть основных ср-в, тыс. руб.	Сос	1275	957	- 318	- 25,00	Ф № 1 среднее арифметическое граф 3 и 4 стр. 1130
Среднегод. ст-ть оборотных ср-в, тыс. руб.	Соб	4321	4330	+ 9	+ 0,20	Ф № 1 среднее арифметическое граф 3 и 4 стр. 1200
Себестоимость, тыс. руб.	С	5268	4018	- 1250	- 23,70	Ф № 2 стр. 2120
в т.ч. матер-ные затраты, тыс. руб.	МЗ	5268	4018	- 1250	- 23,70	Ф № 2 стр. 2120
Прибыль от реализации, тыс. руб.	Пр	- 541	418	+ 959	+ 177,30	Ф № 2 стр. 2200
Чистая прибыль, тыс. руб.	ЧП	- 649	334	+ 983	+ 151,50	Ф № 2 стр. 2400
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	ФОТ	529,03	378,32	- 150,71	- 28,50	Анализ счета 70
Среднемесячная зарплата рабочего, тыс. руб.	Сз=ФОТ/(Сч*12)	4898,43	3940,83	- 957,60	- 19,50	Расчет
Среднегод. ст-ть активов, тыс. руб.	А	5596	5287	- 309	- 5,50	Ф № 1 среднее арифметическое граф 3 и 4 стр. 1600
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	КО	7091	7208	+ 117	+ 1,60	Ф № 1 стр. 1500
Собственный капитал, тыс. руб.	СК	- 2029	- 1697	+ 332	+ 16,40	Ф № 1 стр. 1300
Заемный капитал, тыс. руб.	ЗК	7091	7208	+ 117	+ 1,60	Ф № 1 стр. 1500+стр. 1400
Фондоотдача, руб.	Фо=Вр/Сос	4,8	5,95	+ 1,15	+ 24,00	Расчет
К-т оборачиваемости, оборот	Коб=Вр/Соб	1,4	1,3	- 0,1	- 7,10	Расчет
Материалоотдача, руб.	Мо=Вр/МЗ	1,16	1,42	+ 0,26	+ 22,40	Расчет
Затраты на 1 руб. продукции, руб.	З=С/Вр	0,86	0,71	- 0,15	- 17,40	Расчет
К-т текущей ликвидности	Ктл=Соб/КО	0,61	0,6	- 0,01	- 1,60	Расчет
К-т автономии	Кавт=СК/ЗК	- 0,3	- 0,2	+ 0,1	+ 33,30	Расчет
Рентабельность продаж, %	Рп=Пр*100/Вр	- 8,8	7,3	+ 16,1	+ 183,00	Расчет
Рентабельность активов, %	Ра=ЧП*100/А	- 11,6	6,3	+ 17,9	+ 154,30	Расчет
Рентабельность затрат, %	Рз=Пр*100/С	- 10,3	10,4	+ 20,7	+ 201,00	Расчет

Для эффективной работы компании ею кто-то должен управлять, чем больше компания, тем больше управляющих в ней. С увеличением производства или расширяя поле деятельности, создаются новые отделы и компании просто необходимо создавать новые отделы. И тут-то появляется очень сложная цепочка подчиненности между руководителями разных звеньев. Чем выше пост руководителя, тем больше у него обязанностей и выше ответственность. Но не каждый готов занять высокий пост и эффективно работать на этой должности. Потому, что не все люди обладают качествами руководителя, но и идеального руководителя тоже нет, у каждого человека есть свои как положительные, так и отрицательные стороны.

Существуют три стиля управления:

1. Демократический;

2. Авторитарный;

3. Либеральный.

У каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Демократический стиль - при этом стиле управления руководитель прислушивается к мнению коллектива и принимает решение на этой основе. Когда используется такой стиль управления, в коллективе образуется положительный климат для работы.

Плюсы:

- превышает инициативность работников и помогает в их творческом раскрытии;

- мотивирует сотрудников к диалогу;

- в коллективе устанавливаются доверительные отношения.

Минусы:

- легкая форма контроля, что может повлечь брак или недобросовестное выполнение своих обязанностей отдельными сотрудниками;

- решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время.

Этот стиль управления хорошо применять в те моменты, когда нужно затишье и рутинной работы. При таком стиле управления эффективность работы находится на высоком уровне.

Авторитарный стиль - при этом стиле управления руководитель держит всю власть у себя в руках. Актуален принцип «Инициатива наказуема». Этот стиль управления эффективнее всего применять в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных.

Плюсы:

- быстрое реагирование в критических ситуациях;

Минусы:

- подавления инициативы сотрудников;

- требует затраты ресурсов руководителя на контроль сотрудников.

Такой стиль управления желательно использовать в тех случаях, когда результат нужен здесь и сейчас и нет времени на демагогию. Такой стиль управления был присущ в Советском Союзе. Если такой стиль взять за основу управления, то в скором времени он приведет к снижению эффективности. Также развивается зависимость от руководителя.

Либеральный стиль - если руководитель использует этот стиль управления, работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный.

Плюсы:

- инициатива исходит только от работников;

- в полной мере раскрываются творческие способности.

Минусы:

- фактически отсутствует контроль;

- в дальнейшем возможна анархия.

Наиболее эффективно использовать при работе с творческими людьми, когда контроль и давление только мешают эффективной работе.

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать стили управления, при этом учитывая особенности ситуации и поставленной перед вами цели. Также нужно учитывать особенности коллектива и личностные особенности каждого работника.

В США был проведен эксперимент со тилями управления. В одной американской школе взяли 3 класса. Классы подбирали по такому критерию как стили управления учителя. Классам дали одинаковые задания и попросили учителей удалиться. То есть они смоделировали такую ситуацию, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно выполнить определенное задание.

Класс, в котором был авторитарный стиль кое-как с горем пополам справился с заданием, но им было сложно это сделать. Ведь инициатива была подавлена и они уже привыкли, что им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократическим стилем выполнил задание на хорошем уровне. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности между собой.

Класс с либеральным стилем задание выполнил на уровне ниже низкого. В классе царила анархия, и каждый делал, что хотел.

Проблемы в ООО «Инжсервис», касающиеся сферы управления, следующие:

- в организации директор не достаточно уделяет внимания работе сотрудников в том смысле, что не достаточно мотивирует их на лучшее выполнение своих обязанностей;

- в своей работе директор больше склонен к авторитарному стилю, нежели к демократическому. Так как организация занимается больше творческой деятельностью, это мешает сотрудникам работать в комфортных условиях;

- заработная плата на предприятии несоразмерна с ответственностью сотрудников, которую они несут;

- техническое оснащение организации не модернизируется;

- мало внимания уделяется вопросу о совершенствовании знаний сотрудников, повышению их квалификации, что в данное время необходимо для повышения конкурентоспособности предприятия.

2.2 Организация деятельности руководителя ООО «Инжсервис»

Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.

Рабочий кабинет директора имеет площадь 18 м2 и отделен от помещения в котором работают сотрудники деревянной дверью. Свет в кабинет попадает через окно расположенное со спины директора. Общее освещение комнаты осуществляется при помощи пяти ламп расположенных на потолке: одна в центре и четыре по периметру.

На оконном проеме установлены жалюзи. Кондиционер в кабинете присутствует. Комната оклеена в светло-бежевые обои, на стене с лева от директора висит две картины с пейзажем реки и гор. Рабочий стол имеет габариты 1500х630х800. На столе расположены следующие предметы:

- телефон (слева от руководителя);

- лоток для документов находящихся в процессе работы (слева);

- лоток для документов находящихся на исполнении и контроле (справа);

- ежедневник (перед руководителем);

- канцелярский прибор (левее лотка для документов);

- калькулятор (перед канцелярским прибором).

Рабочий кабинет директора ООО «Инжсервис»

Рабочий стол имеет дополнительно тумбочку с ящиками, в которых содержатся некоторая периодическая литература и документы.

На столе-приставке расположены: персональный компьютер (в центре), принтер (справа), факс (слева) и журнал «прайс».

На рисунке 2.2 показан рисунок рабочего кабинета директора ООО «Инжсервис».

Организация работы. День начинается с оценки положения дел в организации и выявления направлений приложения усилий. Для этой цели используются так называемые «пятиминутки», на которых сотрудники организации кратко представляют отчет о проделанной работе, возникших трудностях, а затем предлагают свои варианты решения тех или иных проблем.

Дополнение к описанным совещаниям два раза в неделю (обычно во вторник и четверг) один из докладчиков (либо руководитель, либо сотрудник) делает выступление на 10 - 15 минут. Данные доклады касаются некоторых аспектов работы организации и включают информацию, каким образом улучшить некоторые из данных параметров. В докладе часто приводятся примеры аналогичных ситуаций и способов их решения из практики современного менеджмента российских и зарубежных компаний.

Наиболее важным на всех этапах работы директора является процесс коммуникации, так как от его качества зависит скорость передачи информации, ее достоверность, своевременность, релевантность

В течение дня в среднем приходиться тратить на различные виды работ (приведен не полный перечень):

Совещания и деловые встречи 45 - 50%;

Планирование работы 5%;

Разговоры по телефону 10 - 12%;

Работа с документами 17 - 20%;

Другие виды работ 18%.

Планирование работы.

Один раза в месяц осуществляется анализ положения дел: приблизились или нет к плановым показателям, если нет, то почему и что нужно сделать, чтобы приблизиться. Один раз в два-три месяца анализируется степень достижения выработанных на год целей, вырабатываются новые целевые установки на следующую перспективу (квартал-год). В связи с непредсказуемостью российской экономики горизонт планирования на фирме не превышает одного года, с корректирующими действиями через каждые 3-6 месяцев. При планировании рабочего дня руководитель придерживается матрицы условно называемой «важность-срочность». Для важных и срочных дел отводиться время в период, которого все возмущающие воздействия (незапланированные визиты или телефонные переговоры) максимально исключаются.

Планирование осуществляется аналогично построению дерева целей, когда наиболее важные дела устанавливаются на вершине, а от них разветвляются в определенной последовательности те действия, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть требуемых показателей.

Проведение деловых встреч и совещаний.

О проведении совещания и решаемых на нем вопросах его участники информируются заранее (не менее чем за несколько часов). Это необходимо чтобы каждый участник смог подготовиться к их решению: собрал необходимую информацию, подготовил краткий отчет, выработал ряд предложений.

В начале совещания директор освещает причину, по которой оно было организованно (отклонение от плановых показателей, снижение трудовой дисциплины и т.д.). Указываются возможные варианты развития ситуации и вероятные последствия. Далее участники зачитывают отчеты по данным вопросам и выносят на обсуждение свои варианты предложений их решения. В момент отчета выступающего запрещено прерывать, и все возникающие вопросы отмечаются на заранее приготовленном листе бумаги.

Если не один из выработанных вариантов не удовлетворяет решению возникшей проблемы, то совместно осуществляется попытка выработать новое, где директор указывает ориентир, к которому должны прийти в результате положительного решения.

Деловые встречи готовятся заранее и включают ряд процедур :

1. Деловая встреча возникает либо по личной инициативе директора, либо по инициативе делового или потенциального партнера, но в любом случае предполагает взаимную выгоду.

2. Как правило, встреча назначается в период с 10 до 11 либо с 13 до 15 часов. Данное время считается как наиболее удобным, так и наиболее работоспособным.

3. В назначенный день осуществляется контрольный звонок, для уточнения, не возникли ли какие-то непредвиденные обстоятельства способные отменить данную встречу. Если договоренности остаются в силе, встреча проходит по плану.

4. Перед встречей составляется небольшой план, в котором зафиксированы возможные вопросы и выработаны варианты ответов. При возможности выясняются некоторые подробности относительно личности собеседника: его интересы, принципы, личностные характеристики.

5. Стиль поведения в деловой беседе выбирается исходя из позиции собеседника (его заинтересованности, способности повлиять на развитие или существование кампании) и собственных принципов и миссии организации, т.е. необходимо определить границы уступок, за пределы которых вы не переступите ни при каких обстоятельствах. При этом в любом случае недопустимо принижение или оскорбление собеседника.

6. Завершение встречи. Результат любой встречи должен содержать как минимум вероятность повторной встречи, а как максимум деловое сотрудничество. Для этого необходимо подготовить несколько вариантов завершения встречи (компромиссный вариант, наихудший вариант и наилучший вариант).

Организация телефонных переговоров. С появлением телефона стало возможным многие проблемные ситуации решать оперативно, не выходя из рабочего кабинета. С другой стороны неэффективное использование данного вида коммуникации способно создать множество проблем, таких как нехватка рабочего времени из-за постоянных телефонных звонков или размывание основной сути при телефонных переговорах.

2.3 Стиль руководства и управление «человеческими ресурсами в ООО «Инжсервис»

Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.

Данное понятие охватывает персонал фирмы не в узком его понимании, а в более широком, которое включает в себя такие показатели как: знания, способности, стремление к самосовершенствованию и творческой работе и т.п.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник .

Набор и отбор персонала.

После определения необходимой потребности в человеческих ресурсах и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала. Он состоит из трех туров. На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные: о наличии высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания ПК, то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК.

Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях.

После предварительного отбора отсеивается около 70% претендентов. Каждый из прошедших претендентов проходит второй тур отбора. Второй тур состоит из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетеней для определения профессиональной пригодности.

На третьем этапе, после прохождения необходимого обучения, завершением становится личное тестирование, проводимое директором.

Профориентация и адаптация.

Организация использует целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в организацию с уже сложившимися ценностями.

Формальный способ заключается в беседе с директором, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность. Директор рассказывает о самой организации: когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд и т.д.