2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Сущность и роль корпоративной стратегии
• 1.1 Сущность корпоративной стратегии
• 1.2 Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий
• ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
• 2.1 Этапы разработки корпоративной стратегии
• 2.2.1 Постановка стратегических целей
• 2.2.2 Выделение бизнес-направлений
• 2.2.3 Оценка перспективности бизнес-направлений
• 2.2.4 Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития
• 2.2.5 Определение полномочий управляющей компании
• 2.2.6 Формализация стратегии
• ГЛАВА 3. ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ИСТОЧНИКИ

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы "Руководящие принципы разработки корпоративной стратегии". Цель - определение сущности и изучение руководящих принципов корпоративной стратегии предприятия. Объект - определение сущности и изучение стратегии, предмет - корпоративная стратегия. В практической части выполнена разработка корпоративной стратегии для компании «Атлас», которая занимается производством и оптовой торговлей канцелярских товаров.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии являются инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно выделить следующие задачи курсового проекта:

1. Изучение сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ принципов разработки корпоративной стратегии.

3. Разработка корпоративной стратегии для компании «Атлас» по производству и продаже канцелярских товаров.

корпоративный стратегия иерархия бизнес

Глава 1. Сущность и роль корпоративной стратегии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Диверсифицированная Компания - это компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

· какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

· какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

1.2 Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование -- от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

1. Корпоративная стратегия -- стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

2. Деловая стратегия -- стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

3. Функциональная стратегия -- стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

4. Операционная стратегия -- стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Иерархия разработки стратегий в фирме иллюстрирована в Таблице 1 Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление // Журнал «Управление корпоративными финансами» №4 - 2006. Поясню сокращения:

СЗХ (strategic business unit - SBU) - стратегические зоны хозяйствования - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

НИОКР - Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, в английском языке передаётся как Research & Development (R&D)) -- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационной деятельности компании.

Таблица 1Основные типы стратегий фирмы и их разработка.

Тип	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная стратегия разрабатывается для управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Этапы разработки корпоративной стратегии

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов Ануфриев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Журнал «Финансовый директор» № 1 январь 2005:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

2.2.1 Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа -- это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

2.2.2 Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, -- эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

2.2.3 Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1. каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

2. какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

3. какие ниши существуют на рынке для компании;

4. какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

5. какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

6. как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

2.2.4 Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Согласно матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

2.2.5 Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц -- структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

2.2.6 Формализация стратегии

Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности Письмо ЦБ РФ от 13.09.2005 №119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях». Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам.

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

ГЛАВА 3. ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Краткое описание компании

По состоянию на 2009 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ. Основными конкурентами на рынке являлись компании "Регент", "Офис-Премьер", "ПроБюро", "Бюрократ", “Самсон”. Объёмы продаж каждой составляли около 10 млн долл. США в год ( +- 0,5 млн) согласно данным исследования российского рынка канцелярских товаров, проведённого в октябре 2009 года маркетинговым агентством DISCOVERY Research Group. «Исследование : Рынок канцелярских товаров в России: текущее состояние и перспективы развития» DISCOVERY Research Group, 2009 год. По итогам 2009 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2014 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

- стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

- растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

- осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

- закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

- открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

- запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

- производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

- производство оргтехники;

- производство расходных материалов;

- издание обучающей и развлекательной литературы;

- розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

- розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2Оценка потенциала создания стоимости

Бизнес-направление	Ключевые факторы успеха	Потенциал для создания стоимости, млн долл. США	Потребность в инвестициях, млн долл. США
Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами	Разработка продукта, бренд	+100	-10
Производство оргтехники	Разработка продукта, бренд, технологии	+100	-50
Производство расходных материалов	Эффект масштаба, технологии	+200	-100
Издание обучающей и развлекательной литературы	Портфель авторских прав, квалифицированные редакторы	+50	-30
Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B	Бренд, формат	+80	-10
Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С	Бренд, формат	+150	-20

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. таблица 3).

Таблица 3Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Бизнес-направление	Альтернативы развития
	«Профессионал для профессионалов»	«Все лучшее детям и студентам»	«Канцелярия для всех»
Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами	X1	X	X
Производство оргтехники	X
Производство расходных материалов	X
Издание обучающей и развлекательной литературы		X
Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B	X		X
Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С		X	X
1 Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые были включены в состав альтернативы развития.

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2014 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

- при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн. долл. США;

- реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн. долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

- следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив таким образом им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;

- следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями?

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.

6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кратко резюмировав изложенные в курсовой работе положения, обозначим основные из них. Так в чём же сущность и роль корпоративной стратегии?

Как говорилось выше, корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена.

В качестве примера корпоративной стратегии на уровне Российской Федерации можно назвать Концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года.//Российская газета, 2008.. Она является общим планом управления страной, распространяется на всю её территорию, охватывая все направления деятельности.

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. В этом и состоит её главная роль для компании. Так, цель разработки Концепции развития РФ - определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (2008 - 2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе.

Согласно стратегии вышеупомянутого документа, утвержденного правительством, на Среднем Урале к 2020 году средняя зарплата будет составлять 54 тыс. руб. в месяц, а на одного жителя будет приходиться более 33 кв. м жилья. Через 12 лет Россия должна выйти на 5-е место в мире по уровню доходов на душу населения по паритету покупательной способности. Доходы при этом вырастут по сравнению с уровнем 2008 года более чем в два раза - до 30 тыс. долл. А уже к 2030 года этот показатель должен достигнуть 50 тыс. долл. на человека.

Стратегической целью концепции является создание в России привлекательного образа жизни и инновационного общества и выход России на позиции глобального лидера. В случае реализации инновационного, социально - ориентированного сценария уровень среднего класса в России к 2020 году должен превысить 50% населения против 20% в настоящее время. Продолжительность жизни увеличится не менее чем до 75 лет, производительность труда возрастет кратно, в некоторых отраслях в четыре раза, энергоэффективность экономики снизится как минимум в два раза. Россия должна стать лидером в 5-7 высокотехнологичных отраслях на мировом рынке, то есть занять 5-10% в определенных сферах, в том числе в ракетно-космической отрасли, авиационной, информационной и образовании.

Помимо сущности и роли корпоративной стратегии, как на уровне компании, так и на уровне государства, в данной курсовой работе были также изучены и проанализированы этапы и принципы разработки данной стратегии.

Процесс разработки корпоративной стратегии компании включает шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

На каждом этапе необходимо придерживаться конкретных правил и принципов, но общими руководящими для всех будут следующие:

1. Открытость и готовность слушать и слышать.

2. Вовлечение в разработку стратегии ключевых сотрудников компании.

3. Единство планирования и исполнения.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий.

· Действия по достижению диверсификации.

· Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

· Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

· Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области

Самое важное - необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

В ходе выполнения курсового проекта цель была достигнута - определена сущность и изучены руководящие принципы корпоративной стратегии предприятия. Была разработана корпоративная стратегия для компании «Атлас», занимающейся продажей канцелярских товаров. Данная стратегия позволит увеличить объём продаж в 6 раз (с нынешнего уровня в 20 млн. долл. в год стоимость компании в 2014 году вырастет примерно до 400 млн. долл. США).

Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию.

В большинстве компаний стратегия реализуется в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных задач.

Итак, ценность стратегии состоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

ИСТОЧНИКИ

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года.//Российская газета, 2008.

2. Письмо ЦБ РФ от 13.09.2005 №119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях».

3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. Изд-во: Дело, 2008.

4. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. Изд-во: Вильямс, 2007.

5. Добровольский В. И. Анализ и комментарий корпоративного законодательства и судебной практики. Изд-во: Волтерс Клувер, 2007.

6. Журавин С. Г. Корпоративное управление. Словарь-справочник Изд-во: Анкил, 2009.

7. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход Изд-во: Олимп-бизнес, 2007.

8.

9. Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В. И. Корпоративный менеджмент Изд-во:Омега-Л, 2008.

10. Ануфриев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Журнал «Финансовый директор» № 1 январь 2005.

11. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление // Журнал «Управление корпоративными финансами» №4 - 2006.

12. Исследование: Рынок канцелярских товаров в России: текущее состояние и перспективы развития. DISCOVERY Research Group, 2009.

Размещено на Allbest.ru