Управление персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление персоналом организации

по дисциплине: «Менеджмент»



Содержание

Введение

1. Методологические основы управления персоналом организации

1.1 Концепция управления персоналом

1.2 Цели и задачи управления персоналом

1.3 Методы управления персоналом

1.4 Кадровая политика организации на разных стадиях ее развития

2. Профессиональное развитие персонала

2.1 Понятие и виды карьеры

2.2 Этапы карьеры

2.3 Планирование карьеры

2.4 Качества успешного руководителя

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия. В первую очередь,это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организации самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознание того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.

В соответствии с этим системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Рыночная экономика предъявляет требования к квалификации специалистов-руководителей, при этом важной характеристикой профессионализма является избранный стиль руководства.

Управление персоналом является сегодня одной из важнейших экономических дисциплин, которая формирует у будущих специалистов знание нового механизма управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде.

Управление персоналом -- это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимают все решения, связанные с деятельностью в сфере подбора и расстановки кадров (отбор персонала, профориентация и адаптация, повышение квалификации, определение уровня заработной платы и т.д.).

1. Методологические основы управления персоналом организации

1.1 Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом -- это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях. персонал кадровый рыночный управление

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, развитие и обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы.

Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются:

· Формализация методов и процедур отбора кадров;

· Разработка научных критериев оценки кадров;

· Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

· Выдвижение молодых и перспективных работников;

· Системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Основные факторы конкурентоспособности организации следующее: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В теории управления организациями произошли изменения общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, определяющий успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, их надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

В настоящее время кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы о приеме работников и хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т. е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда.



1.2 Цели и задачи управления персоналом

Цели управления персоналом включают:

· повышение конкурентоспособности предприятия;

· повышение эффективности производства и труда с целью увеличения прибыли;

· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования

коллектива работников (путем выработки корпоративной культуры, общения, совместного обсуждения и принятия решений и т.д).

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на производстве.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой выступают: основные направления, этапы, принципы, методы и формы работы с персоналом.

В систему управления персоналом входит:

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

· разработка стратегии управления персоналом;

· анализ кадрового потенциала;

· анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

· планирование кадров;

· взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами фирму;

· оценка кандидатов на вакантную должность;

· текущая периодическая оценка кадров.

2. Подсистема найма и учета кадров

· оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

· организация найма и отбора персонала;

· профориентация;

· обеспечение занятости;

· организация рационального использования персонала;

· делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема условий труда:

· соблюдение требований психофизиологии труда;

· соблюдение требований эргономики;

· соблюдение требований технической эстетики;

· охрана труда и техника безопасности;

· охрана окружающей среды.

4. Подсистема трудовых отношений:

· анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

· анализ и регулирование отношений руководства;

· управление производственными конфликтами и стрессами;

· социально-психологическая диагностика;

· соблюдение этических норм взаимоотношений;

· управление взаимодействием с профсоюзами.

5. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

· нормирование и тарификация трудового процесса;

· разработка систем оплаты труда;

· использование средств морального и материального поощрения;

· разработка форм участия в прибылях и капитале;

· управление трудовой мотивацией.

6. Подсистема развития кадров:

· техническое и экономическое обучение;

· подготовка и повышение квалификации;

· работа с кадровым резервом;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

7. Подсистема социального развития:

· организация общественного питания;

· управление жилищно-бытовым обслуживанием;

· развитие культуры и физического воспитания;

· обеспечение здравоохранения и отдыха;

· обеспечение детскими учреждениями;

· управление социальными конфликтами и стрессами;

· организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема разработки оргструктур управления:

· анализ сложившейся оргструктуры управления;

· проектирование оргструктуры управления;

· разработка штатного расписания;

· построение новой оргструктуры.

9. Подсистема юридических услуг:

· решение правовых вопросов трудовых отношений;

· согласование распорядительных документов по

· управлению персоналом;

· решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

· проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного учета, статистики персонала:

· информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

· обеспечение персонала научно-технической информацией;

· организация патентно-лицензионной деятельности;

· организация работы органов массовой информации предприятия.

Приведенная выше модель системы управления персоналом является базовой и полностью реализуется на крупных предприятиях. Для малого бизнеса характерна несколько упрощенная модель системы управления персоналом, которая, тем не менее, ставит своей целью создание наиболее гармоничного взаимодействия работников и работодателей в процессе труда.

Набор стандартных процедур по управлению персоналом включает в себя следующее:

1. Планирование трудовых ресурсов: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работников.

5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью; развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы; процедуры прекращения договора по найму.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.

Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления.

Объектом управления персоналом выступают люди, наделенные совокупностью психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными ценностями, позволяющими выполнять определенные производственные функции.

Субъектом управления персоналом являются люди или группа людей, профессионально выполняющие функции управления персоналом и наделенные определенными полномочиями.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе труда с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала.

Специфика управления персоналом в организации определяется:

· Конкретной деятельностью, направленной на достижение определенных производственных задач;

· Стратегией развития фирмы;

· Размером и составом рабочей группы;

· Стилем управления, стилем взаимоотношений в коллективе, традициями;

· Определенными требованиями к персоналу в соответствии с потребностями каждого рабочего места;

· Характерными особенностями работающего персонала, их возможностями, способностями, личными предпочтениями и потребностями;

· Состоянием внешнего рынка труда и другими факторами.

Главная и конечная цель управления персоналом на фирме максимальное сближение ожиданий персонала и организации, связанных с профессиональной деятельностью.

Первым шагом в системе управления персоналом является планирование и формирование кадров предприятия.



1.3 Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

Административные методы:

· Правовые нормы и акты: федеральные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции;

· Методы организационного воздействия: регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование;

· Распорядительные методы: приказы, распоряжения.

Экономические методы:

· Методы федерального уровня: налоговая система, кредитно-финансовый механизм;

· Методы уровня организации: экономические нормативы, система материального стимулирования и оплаты труда; система ответственности за качество и эффективность работы; участие в прибылях и капитале.

Социально-психологические методы:

· Методы уровня организации:

Создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

Участие работников в управлении;

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

Установление социальных норм поведения;

Социальное развитие коллектива;

Установление моральных санкций и поощрений;

Социальная профилактика и социальная защита.

1.4 Кадровая политика организации на разных стадиях ее развития

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, ее организацию, мотивацию людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции, без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой. То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30-40 лет назад. Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т.е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика - не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях, как миссия и видение организации и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура

Серьезное влияние на кадровую политику оказывает корпоративная культура. С другой стороны кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации, и формируется таким образом, чтобы подкреплять и развивать ее.

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонентов, комбинируемых в различной пропорции:

· Учёт персонала и трудовые отношения.

· Управление составом персонала.

· Обучение персонала.

· Система мотивации.

· Оценка персонала.

· Организационное развитие.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трех её уровнях:

1. Организация;

2. Подразделение;

3. Сотрудник;

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5-7 стадий жизненного цикла организации. Рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций:

· быстрый рост;

· стабилизация;

· кризис.

Первая стадия - быстрый рост. Она характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие - достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, "не доходят руки" и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую - стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов. Ещё одной типичной стадией развития организации является кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Управление персоналом это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия. Под системой управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов. Методы управления персоналом делятся на социально-психологические, административные и социальные.

Этапы процесса управления персоналом предприятия: планирование необходимых трудовых ресурсов; набор персонала и создание резерва персональных кандидатов; определение заработной платы и льгот; профессиональная ориентация и адаптация персонала; профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на предприятии.

Принципы управления персоналом это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника".

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями предприятия. Процесс приема на работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату, подбора, отбора кандидатов и приема на работу. Заработная плата определяется на основе анализа прибыльности организации и условий на рынке труда. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников. Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.



2. Профессиональное развитие персонала

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие компании в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения стало одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Профессиональное обучение важно и для розничного бизнеса - успех небольших фирм сегодня также зависит от способности их сотрудников грамотно и качественно оказывать услуги покупателю.

Ключевой момент в управлении профессиональным развитием - определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребности в профразвитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала (отдела развития персонала), самого сотрудника и его руководителя.

2.1 Понятие и виды карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.

Профессиональная карьера это рост знаний, умений, навыков. Она может идти по линии специализации (овладение системой знаний и навыков в одной области деятельности) или транспрофессионализации. Профессиональная карьера может быть обеспечена при работе как в одной, так и в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации и может быть реализована в направлениях:

· вертикальное - должностной рост;

· горизонтальное - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительное - продвижение к ядру организации, все более глубокое привлечение к процессу разработки и принятия решений.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой.

Менеджер по персоналу при приеме на работу нового сотрудника должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач:

· достижение взаимосвязи целей организации и работника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение ''карьерных тупиков'', в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

2.2 Этапы карьеры

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет разные потребности.

В течение предварительного периода человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

На этапе становления работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность установления независимости.

Существует 6 этапов карьеры:

1. Предварительный (до 25 лет) - подготовка и выбор трудовой деятельности.

2. Становление (до 30 лет) -- освоение работы, развитие профессиональных навыков.

3. Продвижение (до 45 лет) -- профессиональное развитие.

4. Сохранение (до 60 лет) - пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя.

5. Завершение (после 60 лет) - подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.

6. Пенсионный (после 65 лет) - занятие другими видами деятельности

Обычно в возрасте до 30 лет создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать зарплату, уровень которой выше прожиточного минимума.

В течение периода этапа продвижения идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

На этапе сохранения наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Человек достигает вершин независимости и самовыражения, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, приобретение акций, облигаций, участие в капитале других организаций и т. п.).

На этапе завершения карьеры люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному обеспечению.

Пенсионный этап характеризуется завершением карьеры в данной организации, появлением возможностей для самовыражения в других видах деятельности, которые были недоступны в период работы в организации или являлись хобби. Стабилизируется уважение к себе и собратьям - пенсионерам. Но финансовое состояние и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Управляя карьерой в организации необходимо руководствоваться правилами:

· не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, будьте нужным инициативному, оперативному руководителю, расширяйте знания, приобретайте новые навыки;

· готовьтесь занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной, познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры;

· составляйте план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий;

· помните, что в жизни все меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное качество карьеры;

· ваши желания в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью;

· никогда не живите прошлым;

· думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

· не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы взаимосвязанные подсистемы:

1. Подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2. Подсистема работ - содержит информацию о заданиях, проектах, работах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3. Подсистема информационного обеспечения управления, которая объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся запросов на новые виды работ.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Существуют шесть типов личности:

1. Реалистический - ориентация на манипулирование

инструментами и механизмами

2. Исследовательский - ориентация на поиск

3. Исследовательский - ориентация на эмоциональные проявления,

самопрезентацию

4. Социальный - ориентация на взаимодействие с людьми

5. Предпринимательский -- ориентация на влияние людей

6. Конвенциональный - 0риентация на манипулирование данными,

информацией

2.3 Планирование карьеры

Планирование и развитие карьеры чрезвычайно актуальная тема современности в виду того, что именно карьера являет самой главной мотивацией трудовой деятельности и профессионального роста. Каждый из нас строит ее сам, руководствуясь только особенностями внутри и вне организационной реальности, имея свои цели, желание и, что немаловажно, свои установки. Прежде чем начать строить свою карьеру, вы должны разобраться с типами карьеры и этапами, которые необходимо пройти, а также осознать, сможете ли вы это осилить.

Разновидности планирования карьеры и этапы достижения

1. Карьера профессионала. Направлена на освоение знаний, умений и обретение навыков. Профессиональная карьера чаще всего строится в определенной сфере специализации (выбранной в начале пути) и что реже, освоение какой-либо другой области человеческого опыта, овладение инструментарием этой области.

2. Карьера внутри организации. Преимущественно связана с продвижением человека по карьерной лестнице внутри организации, что может идти по таким направлениям:

· линия вертикальной карьеры (должностное продвижение);

· линия горизонтальной карьеры (продвижение в работах на разных подразделениях одной иерархии);

· линия центростремительной карьеры (продвижение к центру управления и присоединение к процессу управления и принятия решений).

Менеджеры по подбору персонала всегда учитывают карьерный этап. На котором находится «поступивший» сотрудник, потому как это определяет и цели профессиональной деятельности и желание динамики, мотивация к работе. Далее вашему вниманию представлены этапы планирования профессиональной карьеры, которые помогут вам урегулировать вашу деятельность.

Методы планирования карьеры:

1. Самоорганизация. Этот метод планирования и управления карьерой заключается в том, что необходимо разобраться с собственным «я», определить свои цели и потребности, свои слабые и сильные стороны. Без направления движения невозможно достичь чего-либо.

2. Выбор направления в соответствии с интересами и умениями. Вы можете достичь любых высот в любимом занятии. Соотношение собственного потенциала и заинтересованности - приносить большой коэффициент эффективности.

3. Самопрезентация. Порой только правильной презентации более достаточно для успешного представления своей работы, а напротив бездарная самопрезентация может «погубить» карьеру гениального сотрудника.

4. Неформальная консультация. Проводится для желающих руководителем какой-либо фирмы, в ходе нее озвучиваются ответы на интересующие вопросы работника относительно карьерного роста.

5. Формальная консультация. Большинство компаний дело тему перспективы карьерного роста передают всевозможным центрам развития, суть которых заключается в решении конфликтов и анализе проблем, налаживании коммуникаций и т. д.



2.4 Качества успешного руководителя

Успешный руководитель, что же он из себя представляет?

Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить ваше реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

Умение справляться с агрессией

1. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

2. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

3. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.

4. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать -- это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, -- способность рисковать.

5. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Управление эмоциями

1. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

2. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

Лидерство в конкретных областях

1. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

2. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

3. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление -- не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.