Разработка стратегии: третья стратегическая задача

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей. Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению - отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д.

Стратегия формируется из множества возможных альтернатив. Т.е. общая стратегия складывается из совокупности различных действий и подходов, которые будут использовать в различное время различные части организации. В процессе формирования стратегии руководство планирует ответы на возможные изменения рынка.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения.

Иерархия формирования стратегии

Формирование стратегии - задача не только для высших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены руководители компании, руководители филиалов, руководители подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.).

В зависимости от размера компании выделяют несколько уровней формирования стратегии.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем -- стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия -- это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании

Для разработки корпоративной стратегии необходимо:

Определить каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и как это делать (либо путем создания нового бизнеса, либо приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию). Также эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей.

Определить пути достижения более высокой производительности всего портфеля бизнесов. Совершить действия, направленные на усиление производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции.

Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем предоставления квалифицированного производственного персонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие.

Общий план управления группой диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

Найти пути получения синергетического эффекта среди родственных видов бизнеса

Если компания диверсифицируется в бизнес с родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями и т.д., она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества.

Привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия, между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2+2=5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании. стратегия синергетический корпоративный бизнес

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса

Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных ресурсов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров компании.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одной конкретной сферы деятельности.

Центральным элементом стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать более прочную и долгосрочную конкурентную позицию.

Разделение корпоративной стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных компаний.

Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Скорость, с которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем, насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того, чтобы сформировать стратегический ответ.

Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры, например, производители сигарет столкнулись с жестким вызовом в связи с развертыванием кампании против курения.

Стратегия бизнеса становится мощной, когда она создает значительное и устойчивое конкурентное преимущество.

Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности. Исключительная или основная компетентность -- это то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции.

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса.

Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя.

Функциональная стратегия

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела.

Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.

Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой.

Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных функциональных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте с руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий -- важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям.

Оперативная стратегия

Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать.

Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем руководителя более высокого уровня.

Таким образом, стратегический план компании является синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную систему.

Объединенные цели и стратегии не могут появиться в результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к уровню может оказаться очень продолжительным, требующим многочисленных консультаций и согласований. Это может занять месяцы, а иногда и годы для достижения консенсуса в организации.

Размещено на Allbest.ru