Альтернативы управлению по целям и инструкциям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Существуют ли альтернативы управлению по целям и по инструкциям в том случае, когда рынок меняется заведомо быстрее, чем возможности написать инструкции или поставить адекватные цели? Рассмотрим подход, который можно кратко обозначить как "управление по ценностям".

Пионерами этого подхода являются Том Питерс и Роберт Уотермен, авторы знаменитой книги "В поисках эффективного управления". Выстраивая концепцию 7С, в центре которой находятся корпоративные ценности, авторы рассматривают их как ресурс развития организации.

Что такое ценность?

Для того, чтобы обозначить управление по ценностям как альтернативу управлению по инструкциям и управлению по целям, необходимо показать сходства и различия понятия "ценность" с понятиями "цель" и "инструкция" с точки зрения использования их как инструментов развития организации.

Суммируем эти сходства и различия в таблице:

Ценность, как и инструкция, имеет нормативно-регулирующий характер с точки зрения управления в организации, но, в отличие от инструкции, низко формализована и требует аффективного непосредственного признания, культурной легитимности со стороны сотрудников.

В нормативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может быть задана волей руководства или лидерской группы, а сопряжена со свободным признанием.

Инструкция и цель требуют в первую очередь значения - конкретных знаков и языков для их задания, ясных поведенческих критериев по их постановке. Ценность требует смысла - признания набора действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию.

Ценность имеет рациональные и иррациональные стороны.

С точки зрения рационального рассмотрения, принятие и трансляция ценности фиксируются и консервируются в формальных организационных документах - кодексах поведения, этических принципах и договорах. Но эта фиксация - лишь "вершина айсберга" ценности. "Подводной частью" являются артефакты организационной культуры - эмоционально и аффективно сознаваемые "само собой разумеющиеся вещи", выступающие как регуляторы ежедневного поведения и постановщики целей.

Таким образом, можно представить себе управление по ценностям как самодостраивание сотрудниками инструментов управления (инструкций, целей, задач и их решений), исходя из набора нежестких (образных, метафорических, аффективных) ценностных представлений.

"Управление по ценностям" как предмет управления проекта по развитию организации.

Проект по организационному развитию, направленный на постановку системы управления по ценностям, может включать в себя традиционные компоненты:

выявление уже сложившейся в организации системы ценностей;

создание четкого механизма соотнесения системы ценностей корпорации с системой ценностей конкретного работника (социализация сотрудников, институционализация ценностей, изготовление "наблюдателя" ценностей);

сценарирование путей развития системы ценностей с точки зрения интересов организации и общества.

Выявление сложившейся в организации системы ценностей может происходить методом интервью. С его помощью выявляются:

ценностные слова, метафоры и образы, которые в сознании работников устойчиво связаны со сложившимися ценностями;

образ времени организации, метафоры ее рождения, функционирования и изменений в иерархии прошлое - настоящее - будущее;

происхождение ценностей (группы внутри организации, которые явились инициаторами ценностей).

В результате анализа выявленных ценностей необходимо определить их адекватность с точки зрения выживания организации на рынке. Качественную интерпретацию полученных данных можно осуществить с помощью концепций "рационального мифа" организации и мифодизайна.

Организации, управляемые по ценностям: феномены постсоветского пространства.

Создание и развитие новых организационных форм может происходить благодаря изменению функционирующей в обществе системы ценностей.

Так, 90-е годы ХХ века стали временем радикального изменения системы ценностей в российском обществе. Ценности, декларируемые государством, стали неактуальны для большой части населения и не находили применения на практике. Возник ценностный вакуум, который успешно замещался организационными ценностями сетевых организаций и тоталитарных сект. Люди, оставшиеся без работы и уверенности в жизни, цеплялись за сетевые организации, сулившие сразу весь набор благ и ценностей - здоровье, деньги, полезный труд.

Важная черта тоталитарных сект и сетевых организаций типа "Гербалайфа" - нежелание видеть различие между организационными ценностями и личными ценностями человека. Организационные ценности диктуются как универсальные, организация не ставит границ между личным и корпоративным.

Эта структурная особенность системы ценностей декларировалась, но до конца не реализовалась советским обществом. Советский человек мыслился и проектировался государством как человек, у которого организационные и общественные ценности выше личных. Многие организации, развивающиеся на постсоветском пространстве, произвольно или непроизвольно воспроизводят фрагменты этого проекта в своих корпоративных культурах.

Российский холдинг: от лидерской организации к корпоративным ценностям

Рассмотрим проблемы типичной российской компании лидерского типа при преобразовании ее в компанию, управляемую на основе ценностей.

Компании лидерского типа появились в России в больших количествах в середине 90-х гг. XX века. Как правило, их развитие определялось лидером или группой лидеров, которые являлись генераторами преобразований, источниками организационных и бизнес-идей. Лояльность, личная преданность, общность социальных характеристик членов группы (пол, возраст, происхождение) в таких компаниях ценились выше, чем профессионализм и деловые характеристики.

Однако при масштабировании бизнеса - переходе компании с уровня мелкого и среднего бизнеса на уровень корпорации многие ресурсы лидерской команды теряют эффективность. Возникает очень опасная ситуация: лояльные менеджеры не могут управлять, потому что они недостаточно профессиональны, а профессионалы не могут быстро социализироваться в организацию из-за того, что недостаточно лояльны.

Основные проблемы, которые видит менеджмент в этой ситуации, следующие:

непонимание сотрудниками организации идей и ценностей лидерской группы;

общий низкий уровень коммуникаций между сотрудниками в организации;

резкое увеличение числа сотрудников и снижение их управляемости;

отсутствие механизмов социализации;

отсутствие координации между структурными подразделениями;

дифференциация корпоративной культуры по подразделениям, конфликты между подразделениями.

Для построения эффективного проекта развития организации необходимо выявить и законсервировать ценности, присущие лидеру (лидерской группе) при создании организации, и спроектировать сценарии социализации профессионалов в корпоративные ценности.

После выявления ценностей лидерской группы, благодаря которым организация вышла с уровня мелкого и среднего бизнеса на уровень корпорации, происходит описание выявленных ценностей в виде легенды организации - истории ее возникновения и достижения успеха. Цель легенды - консервация и развитие мифа творения организации.

Главное требование к мифу творения - его антропоморфность, т.е. миф творения - это история создателей организации - конкретных людей. В легенду организации могут войти истории работников, добившихся высокого положения внутри фирмы. Это должны быть конкретные и досягаемые личности (работник должен осознавать, что при соответствующем отношении к своим обязанностям и он может достигнуть таких же результатов).

Способы культурной консервации ценностей корпорации могут быть различными. Кроме уже упомянутой легенды организации в зависимости от типа организационной культуры к ним можно отнести:

запуск и функционирование системы корпоративной этики - этический кодекс, комитет по этике;

запуск системы пропаганды ценностей, видения и миссии организации (тренинги, семинары, наглядная агитация, наставничество);

организация системы внутрикорпоративного PR (INTRANET страница, корпоративная газета, стенные газеты и доски объявлений, конкурсы, внутренние презентации и система пресс-релизов);

согласование системы ценностей и системы мотивации (организация премий и бонусов за общественную и корпоративную работу, нематериальное стимулирование - награды, доски почета).

Внедрение управления по ценностям должно осуществляться медленно, но целенаправленно и непрерывно. В результате у работника должно сформироваться целостное видение деятельности организации, а также должны появиться управляемые процедуры идентичности себя и организации, что и является целью данной модели управления.

управление лидерский ценность

Размещено на Allbest.ru