Муниципальная кадровая политика



Доля муниципальных служащих в общей численности работников администрации с каждым годом уменьшается, это связано с увеличением численности работников, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы. Проанализируем изменения качественного состава администрации города Югорска с 2004 по 2007 год.

Рис. 5. Диаграмма распределение работников, замещающих муниципальные должности по группам в администрации города Югорска

Таблица 4. Соотношение групп муниципальных должностей, замещающих муниципальные должности по группам в администрации города Югорска

Группы муниципальных должностей:	2004	2005	2006	2007
Высшие	6%	4%	10%	8%
Главные	18%	18%	18%	20%
Ведущие	16%	18%	22%	22%
Старшие	46%	45%	46%	46%
младшие	8%	9%	4%	4%

Из приведенного соотношения групп муниципальных должностей видно, что как бы ни менялась численность различных групп, процентное соотношение соблюдается, общее количество муниципальных служащих, замещавших высшие, главные, ведущие группы должностей во все периоды составляет 45-50%, что является оптимальным соотношением руководящих и исполнительных кадров. Выше был определен рост численности муниципальных служащих в администрации города Югорска, из данного анализа видно, рост численности происходил равномерно по всем группам муниципальных должностей, т. е. увеличение численности происходило не за счет какой-то одной группы, а за счет равномерного распределения увеличения численности муниципальных служащих по каждой группе. Рассмотрим динамику изменения численности муниципальных служащих в зависимости от возрастной группы:

Рис. 6. Диаграмма изменения численности муниципальных служащих в зависимости от возрастной группы по Ханты-Мансийскому автономному округу-Югре

Таблица 5. Динамика изменения численности муниципальных служащих в зависимости от возрастной группы по городу Югрску

	До 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50-59 лет	60 лет и старше
2004 год	13%	30%	39%	18%	-
2005 год	16%	24%	40%	19%	-
2006 год	18%	26%	35%	20%	0,7%
2007 год	18%	27%	34%	19%	1%

Динамика изменения численности муниципальных служащих в зависимости от возрастной группы по округу в целом показывает, что соотношение численности муниципальных служащих возрастной группы до 30 лет и возрастной группы старше 50 лет является оптимальным и стабильна в течение всех исследуемых периодов.

Такой состав возрастных групп имеет преимущество в соотношении опытных работников, способных передать свой опыт преемникам, и молодого поколения, характеризующегося инициативностью, энергичностью, внесением новшеств, но не имеющих достаточного опыта.

Ситуация в администрации города Югорска носит развивающийся характер. Из состава муниципальных служащих по возрастным группам в 2004 году, видно, что соотношение опытных и молодых работников не оптимально, но к 2007 году ситуация меняется в положительную сторону, достигнут баланс в возрастных категориях.

Рис. 7. Диаграмма динамики изменения численности муниципальных служащих в городе Югорске, в зависимости от стажа муниципальной службы

Из рисунка 7, видно, что количество муниципальных служащих со стажем муниципальной службы до 1 года в последние 2 года увеличилось более, чем в 2 раза, также выросло число муниципальных служащих, имеющих стаж муниципальной службы от 1 года до 5 лет.



Рис. 8. Процентное соотношение муниципальных служащих в зависимости от стажа муниципальной службы в 2007 году по округу и городу Югорску

Рис. 9. Процентное соотношение муниципальных служащих в зависимости от стажа муниципальной службы в 2007 году по городу Югорску

Из приведенных диаграмм можно сделать вывод, что разница в процентном соотношении численности муниципальных служащих в зависимости от стажа муниципальной службы по округу и по городу Югорску незначительная. В городе Югорске выше доля муниципальных служащих со стажем муниципальной службы от 10 до 15 лет и свыше 25 лет. Как в городе Югорске, так и по округу в целом самый высокий процент численности приходится на муниципальных служащих, имеющих стаж от 1 года до 5 лет, это связано с активным развитием местного самоуправления и муниципальной службы в последние годы. Основная доля муниципальных служащих в органах местного самоуправления имеет стаж муниципальной службы от 1 года до 15 лет. В Ханты-Мансийском автономном округе-Югре в 2007 году высшее образование имели 85% (в 2004 - 74%) муниципальных служащих, в городе Югорске в 2007 году высшее образование имели 87% (в 2006 году - 88%, в 2005 году - 81%, в 2004-82%), из них 2 и более высших профессиональных образования имели 9% (в 2006 - 7%, в 2005 - 9%, в 2004 - 11%). Доля муниципальных служащих, имеющих высшее образование в ХМАО-Югре и в городе Югорске увеличилась по сравнению с 2004 годом, т. е. уровень образования муниципальных служащих растет (на 5% за 4 года в Югорске и на 11% в ХМАО-Югре), это хороший показатель.

Рис. 10. Наличие высшего профессионального образования муниципальных служащих в администрации города Югорска

Но, к сожалению, совсем иная обстановка с получением второго высшего образования. Процент муниципальных служащих, имеющих 2 и более высших образования по сравнению с 2004 годом, к 2007 году упал на 2%, в 2006 году данный процент был еще ниже. Это не очень хороший показатель, означающий нежелание муниципальных служащих повышать и расширять свой уровень знаний.



Рис. 11. Наличие двух и более высшего образования муниципальных служащих в городе Югорске

По укрупненным группам специальностей и направлениям подготовки распределение муниципальных служащих в 2007 году следующее:

Рис. 12. Данные по укрупненным группам специальностей и направлениям подготовки распределение муниципальных служащих в 2007

Из рисунка 12 видно, что в 2007 году в образовании муниципальных служащих преобладает группа специальностей «Экономика и управление» (37%), доля муниципальных служащих, имеющих высшее профессиональное образование по специальности «ГМУ» составляет 5% (по ХМАО-Югре, доля муниципальных служащих, имеющих высшее образование по специальности «ГМУ» составляет также 5%).



Рис. 13. Динамика изменения численности муниципальных служащих, получивших дополнительное профессиональное образование по программам, направлениям дополнительного профессионального образования

Количество муниципальных служащих, получивших дополнительное профессиональное образование по программам, направлениям дополнительного профессионального образования до 2006 года возрастало, в 2006 году их количество увеличилось в 1,5 раза по отношению к 2004 году, но в 2007 году наблюдается спад - число муниципальных служащих, получивших дополнительное образование уменьшилось почти в 3 раза по отношению к 2004 году и почти в 4,5 раз.

Рис. 14. Муниципальные служащие города Югорска, получившие дополнительное профессиональное образование по программам



Таким образом, стажировки в администрации города Югорска практически отсутствуют, лишь в 2004 году один муниципальный служащий прошел стажировку за границей, за последние три года стажировок муниципальных служащих не проводилось. Процентное соотношение муниципальных служащих, получивших дополнительное профессиональное образование по программе профессиональной подготовки и программе повышения квалификации по всем годам разное, не стабильное, но доля муниципальных служащих, получивших образование по программе повышения квалификации во все годы значительно больше, чем по программе профессиональной переподготовки.

Рис. 15. Диаграмма направлений подготовки муниципальных служащих

Наибольшее количество муниципальных служащих, получили дополнительное профессиональное образование по Управленческому направлению образования (за 4 года - 40 человек, это 30% от всех муниципальных служащих, получивших дополнительное образование с 2004 по 2007 год), на втором месте - информационно-аналитическое направление (23 человека с 2004 по 2007 год - 19%), затем планово-финансовое направление (18 человек с 2004 по 2007 год - 14,9%), организационно-экономическое - 10 муниципальных служащих с 2004 по 2007 год (8,3%). Таким образом, в администрации города нет определенной направленной программы образования муниципальных служащих, нет приоритетных программ по направлениям обучения.

Рис. 16. Соотношение по видам учебных заведений, в которых получали дополнительное профессиональное образование муниципальные служащие

Таким образом, из приведенной диаграммы видно, что предпочтение отдается государственным учебным заведениям.

В 2004 году предпочтение отдавалось Российской академии государственной службы, Академии народного хозяйства, Финансовой академии и их филиалам (58,3% обучившихся), в 2005 году никто из муниципальных служащих не получил дополнительное образование в указанных академиях, все служащие, получали дополнительное образование в других государственных ВУЗах.



Рис. 17. Соотношение по видам государственных учебных заведений, в которых получали дополнительное профессиональное образование муниципальные служащие

Таким образом, можно сделать вывод, что в администрации города Югорска не целенаправленной работы по обучению персоналом, переподготовка персонала и повышение квалификации формируется ситуационно.

Стиль и методы управления. Проанализируем уровень заработной платы, как основной вид стимулирования труда муниципальных служащих:

Рис. 18. Средний размер выплат в 2006 и 2007 годах (в рублях)

Таким образом, из диаграммы 12 видно, что средний размер выплат муниципальным служащим в 2007 году значительно увеличился в сравнении с 2006 годом (младшая и ведущая группа должностей - на 7%, старшая - на 3,5%, главная - 8%, высшая - 22%). Если сравнить средний размер выплат младшей группы должностей в 2007 году (как самый низкий показатель) с прожиточным минимумом, установленным в ХМАО-Югре в IV квартале 2007 года для трудоспособного населения (6676 рублей), то можно сделать вывод, что минимальный размер выплат муниципальным служащим в администрации города Югорска почти в 4 раза выше прожиточного минимума, а это является положительной мотивацией для поступления на муниципальную службу. Сравним данный показатель с другими городскими округами. Так, средний размер выплат муниципальным служащим в городе Екатеринбурге за 2007 год составляет 13 495 рублей, в городе Югорске средний размер выплат составляет 53 036 рублей, что почти в 4 раза выше выплат в городе Екатеринбурге (прожиточный минимум в Свердловской области трудоспособного населения в 4 квартале 2007 года составил 4221 рублей). Таким образом, средние выплаты превышают прожиточный минимум в городе Екатеринбурге - в 3 раза, в городе Югорске - почти в 8 раз.

Рис. 19. Соотношение показателей(средние выплаты муниципальным служащим в январе-сентябре 2007 года) по городским округам ХМАО-Югры и Тюменской области



Рис. 20. Соотношение показателей (средние выплаты муниципальным служащим в январе-сентябре 2007 года) по городским округам Ханты-Мансийского АО

Сравнивая приведенные выше цифры, можно сделать вывод, что на фоне городских округов Ханты-Мансийского автономного округа-Югры, средние выплаты в городе Югорске невысоки (11-е место из 13 приведенных), учитывая единый уровень прожиточного минимума. На фоне Тюменской области, города Екатеринбурга, в городе Югорске размер средних выплат муниципальным служащим достаточно высок, но если сравнить соотношение прожиточного минимума с размером средних выплат, вырисовывается другая картина:

В городе Тюмени размер средних выплат превышает размер прожиточного минимума (4173 руб.) в 9,5 раз, а в городе Югорске в 6 раз (в рассматриваемом периоде). По сравнению с другими городскими округами в Тюменской области, соотношение в городе Югорске выше.

Таким образом в городе Югорске средний уровень среднего размера выплат муниципальным служащим по сравнению с другими городскими округами ХМАО-Югры и Тюменской области, а также города Екатеринбурга не самый низкий и значительно превышает размер прожиточного минимума, но на фоне большинства городских округов ХМАО-Югры мало конкурентоспособен.

Причина в том, что разработка кадровой политики, контроль и организация ее выполнения, а также другие функции управления персоналом принадлежат управляющему делами администрации города Югорска. Анализируя должностную инструкцию начальника ОМСиК в целом, можно сделать вывод, что данная инструкция не дает начальнику отдела полной свободы в своей деятельности в связи с зависимостью от управляющего делами. Все вопросы, предложения, должны проходить обязательное согласование с управляющим делами, попадая к главе администрации с субъективной оценкой управляющего, либо не попадают к главе вообще, в связи с отказом управляющего делами.

Также из структуры администрации города Югорска, видно, что разрозненность функций управления персоналом подтверждается наличием отдела по труду в составе комитета по экономической политике. Таким образом, мы видим, что функции и задачи управления персоналом "разбросаны" по разным структурным подразделениям администрации города, что еще раз свидетельствует об отсутствии системы. Муниципальная служба и кадровая политика имеет большую законодательную базу в Российской Федерации, она нуждается в отдельной структуре, в целостной системе организации муниципальной службы и исполнения законодательства об организации муниципальной службы.

Таким образом, можно сделать вывод, что в администрации города Югорска не целенаправленной работы по обучению персоналом, переподготовка персонала и повышение квалификации формируется ситуационно.

Автор настоящей выпускной квалификационной работы считает, что для решения проблемы такое распределение функций и обязанностей между управляющим делами и начальником ОМСиК необходимо изменить, т. к. в результате мы имеем разрозненность функций управления персоналом и, как следствие - отсутствие центра системы управления персоналом (и системы как таковой). Наличие большого объема обязанностей управляющего делами в других областях не дает управляющему делами уделять должного внимания конкретно управлению персоналом, для этого необходима отдельная специализированная структура.

Говоря об основных выявленных в рамках настоящей выпускной квалификационной работы проблемах, отметим, что управление персоналом в администрации города напрямую зависит от взаимодействия этого персонала с внешней средой: населением города. Причём это взаимодействие не ограничивается только управленческой функцией администрации .

Основной задачей отдела муниципальной службы и кадров является обеспечение высококвалифицированными специалистами, организацией их эффективного использования, профессионального и социального развития - отдел занимается не в полной мере, т.к. не определены источники набора персонала, не формируется банк данных, не определена работа с кадровым резервом.

В администрации города Югорска используются пассивные методы отбора персонала - размещение объявлений в СМИ. Сама процедура отбора персонала включает проведение конкурса. Проведение конкурса на замещение вакантной должности в администрации города Югорска обеспечивает реализацию конституционного права граждан на прохождение муниципальной службы. Для отбора специалиста проводится собеседование с претендентами на объявленную вакансию. Однако, оценка претендента посредством собеседования имеет ряд проблем. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Поэтому целесообразней ввести дополнительные методы оценки при отборе кандидата. К таким методам относятся: анкетирование, центры оценки, испытания и т. п.. Необходимо разработать дополнительную программу оценки при отборе персонала, определить для каких должностей достаточно собеседования, а для каких установить дополнительные методы оценки. Если ввести поэтапное проведение конкурса, то на заседание конкурсной комиссии, претенденты выходят уже с суммарным баллом, полученным от прохождения предыдущих этапов (сбор «анкетных», биографических данных о кандидатах; профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб; психологическое тестирование, анализ представленных кандидатами работ по темам, связанным с предстоящей деятельностью), то членам конкурсной комиссии будет представлена полная картина о претендентах и принятое решение будет гораздо объективнее.

Прежде чем начинать процедуру отбора, необходимо проводить анализ работы и составлять профессиограмму или карту компетентности - портрет идеального сотрудника, который включает в себя общую характеристику профессии, особенности работы, необходимые для ее выполнения, психологические характеристики. В администрации города Югорска такие процедуры не проводятся.

В администрации города также отсутствует ротация кадров, что является очень важным аспектом подготовки высококвалифицированного специалиста в перспективе, прошедшего все этапы и уровни работы в разных областях и структурах.

Также важно отметить, что в администрации города отсутствуют процедуры введения в должность и адаптации муниципального служащего к новому рабочему месту (не проводятся вводные лекции с определением целей работы, приоритетных направлений в работе и основных задач и т.д.), чаще всего данную функцию выполняет руководитель структурного подразделения, куда принимается новый работник. Введение в должность - процесс управления адаптацией сотрудника. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации - во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной.

В администрации города Югорска также не работает такая функция, как управление деловой карьерой, ввиду отсутствия такой функции в положении об отделе муниципальной службы и кадров. Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в администрации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры администрации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов.

Вся важность существования программ введения в должность, управления карьерой не осознается руководством администрации города, тем более, что такие процедуры значительно снижают риск увольнения работников вследствие неудовлетворенностью работой, либо неадаптированностью в первые месяцы работы.

Такие функции, как мотивация, стимулирование, оценка в администрации города Югорска выполняются частично, но без разработок научно-обоснованных методик, интуитивно, на основе практического опыта.

Например, мотивация и стимулирование труда муниципальных служащих не имеет определенной программы, которая содержала бы нормы положительной и отрицательной мотивации для отдельных работников. В администрации города Югорска преобладает материальное стимулирование, моральное стимулирование труда руководством администрации не развивается и носит «шаблонный» характер, например, награждение работников почетными грамотами и благодарственными письмами только к какому-либо празднику и только потому, что «нужно наградить». Например, хорошей мотивацией может стать отметка работника на стене почета или в местной газете, либо внутренней газете администрации. Нет индивидуального подхода стимулирования к каждому работнику, не учитываются моральные потребности работника. Для реализации данных направлений также необходима соответствующая структура управления персоналом.

Хотя в администрации города Югорска разработано Положение о кадровом резерве, но эффективная работа с ним невозможна из-за отсутствия физической возможности, а также документального закрепления организации подготовки кадров, состоящих в кадровом резерве, но работающим на разных предприятиях, то есть подготовить данных работников к прохождению муниципальной службы не представляется возможным.

В администрации города Югорска отсутствует система муниципального заказа на подготовку квалифицированных кадров, сдерживающим фактором являются дотации на программы целевой подготовки муниципальных служащих. Но, даже по этой программе существуют значительные проблемы, нет плана подготовки (переподготовки) конкретных работников, набор носит стихийный характер. Для набора квалифицированного персонала на первые ступени муниципальной службы необходимо налаживать связи с близлежащими ВУЗами.

Информированность управления персоналом очень слабая, иногда проводятся лекции для муниципальных служащих о правилах этикета, либо других проблемах, но это лишь однократные и редкие попытки доведения информации до сотрудников. Нет достаточной открытости в работе управления персоналом, нет активного взаимодействия с работниками. Для эффективности работы в этом направлении, нужно наладить систематичность, разработать информационные листовки, памятки для работников, выпускать внутреннюю газету, организовать стенд.

В целом можно сделать вывод, что проблемы управления персоналом не представляют актуального интереса в администрации, а также цели муниципальной службы в системе управления администрации города Югорска уходят на второй план.

Таким образом, отсутствие системности в управлении персоналом в первую очередь зависит от структуры. Мы видим, что конкретной структуры по управлению персоналом в администрации города Югорска нет, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел муниципальной службы кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Однако, отдел муниципальной службы и кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отдел муниципальной службы и кадров, пока имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В администрации города Югорска пока такая концепция не работает, руководители администрации еще не осознают важность данной концепции, но первые шаги в сторону ее реализации уже намечены.

Одной из самых острых проблем нашей страны остается повышение уровня доверия населения к власти. Отношение жителей муниципального образования к органам муниципальной власти является показателем эффективности работы органов местного самоуправления, и, в частности, работы чиновников, а следовательно и управления персоналом.

В городе Югорске с 13 по 16 февраля 2008 года проводился телефонный опрос жителей по вопросу доступности органов местного самоуправления населению. Было опрошено 300 человек (1% от общего числа жителей г. Югорска).

На вопрос «Обращались ли Вы в органы местного самоуправления в последний год?» утвердительно ответили лишь 54 респондента.

На следующий вопрос «Удалось ли органам местного самоуправления решить Ваш вопрос?» ответы распределились следующим образом:

Решили вопрос по существу - 30%

Предприняли усилия, но не могли решить вопрос - 15%

Разъяснили, как решить вопрос - 16%

Не уделили должного внимания - 20%

Другое - 11%

Рис. 21. Диаграмма результатов ответов по вопросу: «Удалось ли органам местного самоуправления решить Ваш вопрос?



Таким образом, положительным показателем является большой процент (30%) решения вопроса, но также достаточно высокий процент оставления вопроса без внимания (20%). На вопрос «Возвращаясь к деятельности администрации и главы города, скажите, одобряете, или не одобряете Вы их деятельность?» ответы распределились так: положительный ответ («Скорее одобряю») дали 51% респондентов, это очень хороший показатель работы администрации.

Рис. 22. Диаграмма результатов ответов по вопросу: «Возвращаясь к деятельности администрации и главы города, скажите, одобряете, или не одобряете Вы их деятельность?»

Рис. 23. Диаграмма результатов ответов по вопросу: «Как Вы считаете, в целом доступны ли чиновники администрации города населению?»

Большинство ответов (46%) - положительные («безусловно, доступны» и «скорее доступны» в сумме ответили 137 респондентов), 77 (26%) ответов - «скорее не доступны» и «до чиновников не достучаться». Среди «других ответов» 14 ответов (4,6% от общего числа опрошенных) - негативное, хамское, некультурное отношение чиновников, бюрократия.

На вопрос «Какие отрицательные примеры деятельности городских властей Вы могли бы привести?» 2 % респондентов отметили бюрократию (очереди в кабинеты, хамское отношение, много чиновников - много проблем и т. д.).

Таким образом, большинство респондентов оценивают работу администрации положительно, но настораживает наличие значительного процента отрицательных ответов, таких, как хамство чиновников, что говорит о том, что некоторые чиновники не выполняют основную задачу муниципальной службы - служение народу.

В начале проведенного анализа, автор определил требования к современной муниципальной кадровой политике, исходя из анализа, опроса, можно сделать вывод, что кадровая политика администрации города Югорска в большей части выполняет современные требования, но нужны значительные корректировки в организационной структуре и более внимательное отношение руководства администрации к управлению персоналом, как основному организационному и координирующему центру эффективности муниципальной службы.

2.2 Рекомендации по совершенствованию реализации кадровой политики в МО «город Югорск»

По мнению автора настоящей выпускной квалификационной работы, основные пути реформирования муниципальной службы определяются концепцией административной реформы, федеральными законами о системе государственной службы и государственной гражданской службе.

Государственная служба развивалась и будет развиваться в тесной взаимосвязи с муниципальной службой, которая обеспечивается посредством:

- единства основных квалификационных требований к должностям гражданской службы и должностям муниципальной службы;

- единства ограничений и обязательств при прохождении гражданской службы и муниципальной службы;

- единства требований к профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации гражданских служащих и муниципальных служащих;

- учета стажа муниципальной службы при исчислении стажа гражданской службы и стажа гражданской службы при исчислении стажа муниципальной службы;

- соотносительности основных условий оплаты труда и социальных гарантий гражданских служащих и муниципальных служащих;

- соотносительности основных условий государственного пенсионного обеспечения граждан, проходивших гражданскую службу, и их семей в случае потери кормильца.

Анализируя приведенные выше данные, отметим, что очевидно, что такой фактор как повышение уровня квалификации, по словам муниципальных служащих не значительно способствует дальнейшим кадровым перемещениям. Тем не менее, респонденты отмечают рост интереса к повышению квалификации в их органе за последние 2-3 года, основной вид которых - курсы повышения квалификации.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

В среде муниципальных служащих города Югорска наличествуют различные виды кадровых перемещений: по вертикали, горизонтали.

Основной фактор перемещений - хорошие отношения с начальством.

Невысокая эффективность факторов, закрепленных законодательством.

Предыдущее заключение позволяет сделать вывод о пассивном типе кадровой политики - системе, совокупности связей между людьми по поводу управления трудовыми отношениями, т.е. таком типе, который характеризуется отсутствием управления карьерой госслужащего.

В процессе прохождения муниципальной службы большое значение имеет организационное и правовое обеспечение перемещений муниципальных служащих на равноценные и вышестоящие должности. Мировая практика регулирования этого процесса идет по пути профессионального развития, ротации, установления четких правил планирования карьеры.

В российском законодательстве о муниципальной службе в этом направлении сделаны лишь первые шаги. Из-за недостаточного развития законодательства планирование карьеры муниципальных служащих еще не заняло достойного места в практике кадровой работы, а ведь от того как будут решены вопросы продвижения сотрудников по службе, во многом зависит повышение эффективности работы муниципального образования в целом.

В современном российском законодательстве право на карьеру формально существует в виде «права на продвижение по службе». Но механизм реализации данного права у нас полностью отсутствует, т.е. на самом деле это не право, элемент правоспособности муниципального. На практике это значит, что закон не обязывает руководителя муниципального образования продвигать работника по службе, что и предопределяет зависимость карьеры от отношения начальника к подчиненному.

Налицо парадоксальная ситуация, когда личная инициатива, способности, знания и умения муниципального служащего, т.е. человека, призванного служить населению муниципального образования, обществу, народу мобилизуются не на совершенствование своей профессиональной деятельности, а в первую очередь на угодничество и приспособленчество.

Как известно, в зарубежных странах опыт осуществления кадровых перемещений показывает, что там главную роль играют объективные факторы: выслуга лет в сочетании с профессионализмом. Поэтому основным условием эффективной организации кадровых перемещений мы считаем планирование карьеры муниципального служащего - разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного работника за все время его работы.

Проанализировав кадровую работу в администрации города Югорска, мы считаем справедливым сделать вывод, что определенная система работы с кадрами существует:

- подбор и прием граждан на муниципальные должности муниципальной службы, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации, а также порядок проведения аттестации осуществляются в соответствии с нормами, установленными законодательством РФ;

- образование, уровень квалификации, стаж работников аппарата администрации города в основном соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям;

- в целях повышения профессиональной и управленческой квалификации, руководящие работники и специалисты администрации города систематически проходят курсы повышения квалификации с отрывом от производства в отраслевых институтах повышения квалификации;

- процедуры и порядок проведения аттестации муниципальных служащих замещающих муниципальные должности в администрации города соответствуют правилам, установленным Положением о порядке проведения аттестации муниципальных служащих города Югорска.

- на замещение государственных должностей сформирован кадровый резерв;

- кадровой службой города ведется аналитическая работа по качественному и количественному составу руководящих работников предприятий и организаций города;

- ведется работа по целевому направлению учащихся школ в высшие учебные заведения Республики;

- разработана Программа кадрового обеспечения города Югорска на 2007-2010 годы.

В программе предложены следующие мероприятия:

- обсуждение вопросов кадровой политики на заседаниях президиума и сессиях районного Совета;

- повышение квалификации руководителей и лиц, находящихся в кадровом резерве;

- изучение кадрового обеспечения города;

- работа с учащимися школ, студентами высших и средних специальных учебных заведений;

- мероприятия по закреплению кадров;

- учеба кадров на районном уровне;

- материальное обеспечение кадровой службы.

Учитывая тот факт, что формирование кадрового потенциала сельского города в значительной степени связано с социально-демографической и экономической обстановкой, в Программу развития кадрового потенциала необходимо включить анализ социально-демографической и экономической обстановки в городе.

Вместе с тем, для более эффективного использования кадровых ресурсов, повышения их профессионализма и компетентности руководству города совместно с кадровой службой предстоит решить ряд задач:

1. Исходя из сказанного выше управлению по работе с кадрами при администрации города Югорска совместно со всеми кадровыми службами города необходимо коренным образом улучшить систему подготовки и переподготовки кадров.

Нужно отказаться от формального подхода при направлении на учебу лиц, без учета целесообразности обучения именно по данной специальности либо без учета планирования карьеры, перспектив роста. Относительно сотрудников администрации, необходимо, чтобы каждый периодически повышал свою квалификацию. Передвижение муниципальных служащих по служебной лестнице должно зависеть от уровня их образования и профессиональной квалификации.

Что касается руководителей предприятий и организаций города, то кадровой службе города необходимо разработать план мероприятий по приобретению теоретических и управленческих знаний руководителей возглавляющих предприятия и организации на сегодняшний день. Ясно, что для обеспечения эффективного руководства, например, центральной районной больницей недостаточно только медицинских знаний, в данном случае главный врач работает не с больными людьми, а управляет персоналом и производственным процессом. Подобный пример можно привести и в отношении сельскохозяйственного, лесозаготовительного и др. предприятий. Помимо знаний технологического процесса необходимы управленческие, правовые, экономические знания, знания основ маркетинга.

Таким образом, управлению по работе с кадрами, наряду с разработкой плана по переподготовке и повышению квалификации руководящего корпуса города, необходимо осуществление контроля за реализацией данного плана.

2. Для более успешного обеспечения аппарата управления высококвалифицированными кадрами необходимо разнообразить систему подбора кадров, т.е. применять различные процедуры конкурсного отбора (собеседование, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование, проведение групповых дискуссий по проблемам связанным с будущей работой). Перечисленные процедуры отбора помогут дать всестороннюю оценку о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и других личностных качествах претендента на вакантную должность.

При оценке профессиональных качеств, большое значение необходимо придавать знанию основ организации управления, организаторским способностям (умение организовать работу коллектива, координировать и контролировать работу подчиненных и т.д.).

При оценке личностных качеств кандидатов на вакантную руководящую должность предпочтение необходимо отдавать работникам, способным к самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом необходимо учитывать и такие качества как добросовестность, скромность, простота в общении, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

На наш взгляд недопустим подбор по приятельским отношениям, личной преданности, по принадлежности к определенному клану.

3. Кадровой службе города так же необходимо целенаправленно проводить обновление аппарата управления за счет привлечения на муниципальные должности в первую очередь специалистов с управленческим образованием, людей из сфер производства, бизнеса, науки, демобилизованных офицеров. Анализ состава кадров аппарата управления города показывает, что основным источником комплектования данного состава является внутренний источник, т.е. работники и специалисты самого аппарата управления. Приток на муниципальную службу новых людей, на мой взгляд, может оказать существенное влияние на успешную реализацию задач, поставленных перед органами местного самоуправления.

4. Необходимо создавать систему активного вовлечения ушедших на пенсию профессионалов, использовать их в качестве советников и консультантов. Кадровой службе рекомендуется уделять больше внимания индивидуальной работе с персоналом, т.е. оказывать помощь личности в нахождении своего места в трудовом коллективе, в ее последовательном служебном продвижении.

Необходимо также подготовить данные о потребности в переподготовке и повышении квалификации руководителей и специалистов предприятий и организаций города в разрезе отраслей.

Практика кадровой работы в органах государственной власти и местного самоуправления говорит о том, что немаловажным этапом является создание основ повседневной работы, основ как на федеральном уровне, так и на местном. Однако, еще более важной составляющей процесса структурных изменений является наработка практических навыков применения технологического комплекса. К сожалению, многих администраций череда реформ последних полутора десятилетий обошла стороной, и работа ведется, так как велась, или не велась давно.

Во время прохождения преддипломной практики в отделе кадров муниципального образования «город Югорск» нами был достаточно внимательно изучен комплекс нормативно-правовых актов, определяющих кадровую деятельность. Но особое, пристальное внимание было уделено практике использования технологий кадровой работы. Ниже будет приведен анализ эффективности кадровой работы, который будет подкрепляться приведением статистических данных, полученных в результате проведения социологического опроса среди сотрудников администрации.

Так же на наш взгляд, на сегодняшний день следует говорить о том, что основополагающей задачей в муниципальном образовании считают работу с резервом кадров. Именно эту цель в качестве основной определяет глава города. Но сначала следует оценить качество применения других технологий кадровой работы.

Технологии кадрового обеспечения администрации и оценки кадрового потенциала являются постоянно применяемыми в повседневной работе. В настоящий момент администрации полностью укомплектована сотрудниками и постоянной потребности в сотрудниках нет. Но следует говорить об отсутствии подсистемы планирования потребности администрации в сотрудниках. Как выяснилось, в отдел кадров осуществляет подбор сотрудников по мере возникновения текущих потребностей в персонале, но нет даже годичного плана потребности в общем на администрацию, не говоря уже о каждом отделе в частности. Следует считать необходимым разработку и внедрение подобных комплексных планов. Эффективной следует считать систему подготовки потенциальных служащих. Она разработана совсем недавно и строится на оценке персональных данных и деловых качеств потенциального работника ключевым компетенциям будущей должности.

Большое внимание в процессе анализа кандидатов уделяется соображениям безопасности. Администрация административно-территориального образования делает упор на использование технологий безопасности и кандидатура потенциального муниципального служащего проходит достаточно серьезный анализ со стороны заместителя главы по безопасности и отдела по режиму. Это обстоятельство является вполне обоснованным, но зачастую происходит таким образом, что на должности муниципальной службы отбираются люди, которые отвечают требованиям безопасности, но хуже с точки зрения квалификационных требований к должностям.

Что касается методик оценки кадрового потенциала администрации, то они в изучаемом муниципальном образовании неразрывно связаны с мероприятиями по работе с резервом кадров и применяются в основном при включении того или иного служащего в резерв.

Технологии обеспечения законодательства о муниципальной службе и труде. Данные технологии вполне очевидны и их применение не отличается от аналогичного в других органах местного самоуправления. В основном, это рутинная работа, связанная применением принимаемого законодательства о муниципальной службе и о труде. Сбор необходимых документов, подписание трудовых договоров, разработка правоприменительных актов по муниципальной службе - типичная деятельность кадровых служб в органах местного самоуправления.

Современная кадровая ситуация в администрации муниципального образования «город Югорск» складывается таким образом, что приходит достаточно большое количество сотрудников, не имеющих достаточного уровня квалификации для выполнения поставленных задач и исполнения должностных обязанностей. Это приводит к необходимости уделять повышенное внимание технологиям организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки муниципальных служащих. По результатам проведенного социологического опроса, высшее образование имеют 92% служащих, при этом второе высшее образование имеет лишь 8%, что, безусловно, следует считать небольшим показателем. При этом никто из опрошенных не имеет ученой степени. Несмотря на высокий уровень образования опрошенных служащих, базовое управленческое образование имеют всего лишь 9%.

Отсутствие базового управленческого образования - реальность во многих органах государственной власти и местного самоуправления. Но его необходимость очевидна для многих и активно идет процесс подготовки специалистов с таким образованием, как, впрочем, и использование их на ответственных должностях. Но достаточно отрадно то обстоятельство, что среди направлений высшего образования наиболее часто встречается экономическое - около 37%. Хорошо и то, что при расстановке специалистов по должностям муниципальной службы соблюдается принцип соответствия образования занимаемой должности.

Основной целью повышения квалификации и переподготовки кадров является повышение уровня управленческой культуры в процессе развития своей профессиональной компетентности, совершенствование определенных направлений профессиональной деятельности, а также получение знаний и выработка навыков разрешения конкретных профессиональных проблем.

Отдел кадров ежегодно:

1. Проводит анализ потребности в профессиональной переподготовке и повышении квалификации муниципальных служащих администрации;

2. Формирует проект списка муниципальных служащих, планируемых на обучение в следующий календарный год;

3. Формирует проект Плана переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих;

4. Представляет план финансирования расходов на обучение;

5. Обобщает практику по обучению муниципальных служащих;

Наиболее востребованными программами переподготовки служащих являются программы: «государственное и муниципальное управление», «закупки для государственных и муниципальных нужд», «делопроизводство». Кроме того, 3 муниципальных служащих проходят переподготовку по 500-часовой программе (двое по направлению финансов и еще один - по юридическому).

Необходимо говорить о том, что в настоящее время повышение квалификации муниципальных служащих ведется достаточно активно, но все равно не все потребности удовлетворяются. Конечно, в сравнении с прошлым десятилетием, когда подобной работы в иные года вообще не происходило, цифры радуют. Но до сих пор достаточно мало отводится квот, тратится недостаточно средств. А при этом необходимость в переподготовке кадров стабильно растет. Увеличить количество обучающихся позволяет губернаторский набор, средства, которые тратятся из бюджет ХМАО.

Еще одной проблемой профессиональной переподготовки и повышения квалификации является несвязанность с процессом формирования резерва. Обучение очень часто обусловлено текущими потребностями, но при этом, муниципальные служащие не получают образования на перспективу, по должностям, на которые они планируются в резерве. К примеру, среди опрошенных в ходе социологического опроса муниципальных служащих, 67% - не повышали свою квалификацию вовсе, а 25% - повышали по ныне занимаемой должности.

Но все-таки очевидна необходимость увеличения количества обучаемых служащих, без этого не будет повышения профессионального уровня муниципальной службы, не будет подготовки резерва на ближайшее будущее. Необходимо отметить, что большинство респондентов в ходе социологического опроса отмечают потребность в повышении уровня знаний: настоятельную потребность отмечает 42%, столько же опрошенных отмечают существование потребности, не испытывают потребности и затруднились ответить по 8%. Можно сделать вывод, что остро необходима помощь как федерального бюджета, так бюджета субъекта федерации.

Достаточно важной процедурой, на наш взгляд является использование технологий проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, а также аттестаций и квалификационных экзаменов. К сожалению, во время прохождения практики дипломанту не удалось присутствовать ни на одном из подобных мероприятий, судить о них приходится по нормативным актам и интервью с сотрудниками отдела кадров. Основной проблемой проведения конкурсов на замещение вакантных должностей является проблема безальтернативности состава участников. К сожалению, после различных процедур проверки, подготовки к подобным мероприятиям в конкурсе принимает в лучшем случае 1-2 участников. По словам одного из сотрудников администрации, с которым удалось провести интервьюирование, конкурс зачастую становится формальностью, он готовится как формальность и как формальность и проводится. К сожалению, это проблема не отдельно взятой администрации, это проблема всех органов государственной власти и местного самоуправления. Технологически данный процесс закреплен, есть и нормативные акты, управленческие комплексы воздействия. Но нет практики применения, а главное - осознание коренной необходимости и потребности в проведении конкурсов. Стой же долей истины это можно отнести и к практике проведения аттестаций и квалификационных разрядов. По нашим сведениям в практике отдела кадров никогда не было практики, когда служащий не сдал бы экзамен на присвоение ему квалификационного разряда.

Очевидно, что описанная выше технология работает не в полную силу, что необходимо как время, так и применение отдельных социальных технологий для того, чтобы конкурсы, аттестации и экзамены стали действительно важным элементом кадровой работы. Ведь применение этих технологий позволит решить ряд важных проблем кадровой работы. К примеру, очевидна большая ротация сотрудников в отдельных администрациях. Это происходит в том числе и потому, что работать приходят специалисты с недостаточно высокой квалификацией, неготовые к выполнению поставленных управленческих задач. В органах местного самоуправления это видно особенно отчетливо - работа находится на виду многих людей, обращающихся за решением собственных проблем в администрацию.

Положительным результатом следует считать активное внедрение и использование технологии формирования и использования единого банка кадровой информации по муниципальным служащим. Существует ряд программных продуктов, наработок в данной области, которые помогают отследить большинство важной информации по конкретному муниципальному служащему : персональные даны, уровень и качество полученного образования, результаты прохождения аттестаций и экзаменов, участие в программах по переподготовке и повышении квалификации, информация по нахождению в резерве на замещение и др. Безусловно, облегчается процесс поиска необходимых данных, а также ускоряется общая работа отдела кадров. Можно сделать также вывод о том, что внедрение данного технологического комплекса напрямую зависит от применяемых информационных технологий и процесса компьютеризации. Необходимость банка кадровой информации также очевидна при переходе служащего на государственную службу, или работу на государственные предприятия.

В ключе решения проблема организационного развития и совершенствования работы администрации большое значение имеют технологии формирования и подготовки резерва кадров муниципальных служащих, этому вопросу следует уделить особое внимание. Очевидна значимость подготовки квалифицированного персонала, который смог бы в будущем квалифицированно выполнять поставленные задачи.

На сегодняшний день работы с резервом кадров в администрации только началась.

Процесс набирает обороты, основными этапами следует считать следующие:

- предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

- отбор кандидатов в состав резерва;

- зачисление в состав резерва;

- организация подготовки резерва;

- оценка готовности резерва.

Особенностью работы с резервом кадров администрации муниципального образования «город Югорск» является усиленное внимание к подготовке оперативного резерва кадров, то есть подготовка дублеров руководителей. Данный резерв состоит из сотрудников, которые в случае болезни, отпуска, командировки или увольнения руководителя автоматически приступают к временному исполнению его обязанностей и при удовлетворительных результатах претендуют на полноправное занятие данной должности. К сожалению, при этом недостаточно внимания уделяется подготовке стратегического резерва кадров. Подготовка данного резерва достаточно трудоемкая задача, требующая больших усилий и времени.

Сложность данной задачи состоит в том, что специалистам по кадрам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры администрации и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития отделов и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава.

Однако, все-таки, на наш взгляд, основной проблемой подготовки резерва кадров следует считать известную степень формализации данного процесса. К сожалению, работники отдела кадров выполняют необходимые этапы процесса подготовки резерва, исполняют нормативно-правовые предписания, но при этом очевидно, что остальные мероприятия не подчинены данному процессу, резерв - не являются целью, но является лишь формальной необходимостью. Как уже говорилось выше, отсутствует обучение служащих, исходя из их положения в резерве, нет перспективного плана работы с резервом. Складывается мнение, что данная работа завершит свой круг вместе с выборами нового главы, а затем начнется вновь, с чистого листа.