Формы разработки и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные формы подготовки управленческих решений

2. Основные формы реализации управленческих решений

3. Реализация управленческих решений

4. Технология реализации управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения. В современных условиях имеет место ожесточенная конкуренция и для того, чтобы достигнуть конкурентных преимуществ, необходимо уметь эффективно управлять. Неотъемлемой частью эффективного управления является умение принимать своевременные, качественные и обоснованные решения. Это и обуславливает актуальность темы данной контрольной работы, посвященной формам разработки и реализации управленческих решений.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Целью написания данной работы является изучение форм разработки и реализации управленческих решений. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть многообразие форм подготовки УР

- ознакомиться с формами реализации УР

- рассмотреть технологию реализации УР.



1. Основные формы подготовки управленческих решений

При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм его представления (приказ, распоряжение, соглашение и др.) Каждая из форм имеет определенные особенности и юридический статус.

Различают следующие основные формы подготовки УР:

1. Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций.

2. Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях.

3. Декларация - торжественное программное заявление руководителя или общественных институтов.

4. Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.

5. Закон - решение высшей государственной власти, которое носит общеобязательный характер.

6. Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

7. Кодекс - свод законов.

8. Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Обычно заключаются с участием государственных, муниципальных учреждений или иностранными партнерами.

9. Концепция - система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе.

10. Модель - решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса.

11. Оферта - решение коммерческого характера, содержащее предложение юридическому или физическому лицу заключить сделку на указанных условиях (цены, сроки, объем и другие условия поставки товара или предоставления услуги).

12. План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

13. Положение - набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о структурном подразделении (отделе, филиале).

14. Постановление - решение высшего органа власти в отношении какой-либо организации (ряда организаций).

15. Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения, предлагаемых для исполнения. Например, правила поведения.

16. Пресс-релиз - специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации.

17. Приказ (письменный или устный) - решение руководителя, наделенного властью в организации или крупном его подразделении, обязательное для исполнения его подчиненными.

18. Протокол - документ, отражающий произошедшие события. Например, протокол осмотра, протокол о нарушении.

19. Распоряжение - решение руководителя, не наделенного административными функциями, которое касается вопросов технологии, организации и охраны труда и обязательно для исполнения непосредственными подчиненными этого руководителя.

20. Соглашение - решение, придающее конструктивную направленность какой-либо деятельности. Может являться приложением к действующему между сторонами договору (контракту) или предшествовать его заключению.

21. Указ - решение главы государства, умеющее силу закона.

22. Указание - решение, которое носит методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения.

23. Устав - набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций.

2. Основные формы реализации управленческих решений

При реализации УР перед руководителем стоит задача выбора форм его доведения до исполнителя (предписание, совет, разъяснение и др.). Каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус.

1. Выписка - законченный фрагмент какого-либо документа.

2. Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненными или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Одной из наиболее популярных форм реализации управленческих решений является деловая беседа. В деловой беседе принимают участие с одной стороны руководитель или команда специалистов, с другой - потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов:

1) Создание взаимно заинтересованной обстановки беседы

2) Согласование основных целевых установок будущего задания

3) Ознакомление исполнителей с необходимой информацией

4) Обоснование задания и аргументирование неясных положений

5) Корректировка задания с учетом предложений исполнителей

6) Принятие окончательного решения. Для эффективного проведения деловой беседы необходимо соблюдать следующие принципы:

· Внимательно выслушивать собеседника до конца

· Избегать недоразумений и неверных толкований

· Изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным

· Уважать личность собеседника

· Быть вежливым, дружелюбным, дипломатичным

· Любыми способами постараться облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

3. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

4. Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РПУР за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий РПУР.

5. Заседание - узкопрофессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т. д.).

6. Информационное письмо - набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т. д., отправляемых заинтересованным лицам.

7. Рекомендательное письмо - решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем.

8. Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

9. Методика - документ, включающий совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности (например, методика подбора и расстановки кадров).

10. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

11. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

12. Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным или устным.

13. Письмо - текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.

14. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

15. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить путем угроз или повышенного вознаграждения.

16. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

17. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами по поводу выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.

18. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важным УР.

19. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

20. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте).

21. Условие - отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения (например, условия конкурса на замещение вакантной должности).

Для успешного выполнения УР необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации.

Форма реализации - это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только формами подготовки. Например, после того как руководитель издал приказ о начале выполнения какой-либо работы, необходимо оповестить исполнителей, провести инструктаж и т.д. Иначе работа не будет выполнена качественно и в срок. управленческий декларация заседание приказ

Совместное использование форм.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть реализована несколькими формами реализации. Так, например, такая форма разработки как приказ может быть реализована в виде предписания, убеждении, разъяснения, принуждения, наставления, деловой беседы, совещания или личного примера.

Каждая форма подготовки УР может иметь несколько форм реализации.

* Для акцепта, договора, контракта, оферты, соглашения и устава - это деловое слово, информационное письмо, отчет, письмо, предписания, совещание, убеждение и условие.

* Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания - это деловая беседа, деловое слово, наставление, обучение, принуждение, разъяснения, совет и сообщение.

* Для закона, постановления, приказа, распоряжения и указа - это выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение и условие.



Рис. 1 Взаимосвязь форм разработки и реализации управленческих решений

3. Реализация управленческих решений

Ситуация 1. Преподаватели бизнес-школы раз в месяц собирались для обсуждения проблем, возникающих при изучении одной из сложнейших учебных программ. Все участники совещаний демонстрировали большую заинтересованность в повышении качества обучения. Директор программы предложил свой вариант подготовки учебных материалов. Среди преподавателей были сторонники и противники этого варианта. В ходе обсуждения был выработан новый подход, позволяющий учесть многое из того, о чем говорилось. Директора программы очень порадовало, что удалось найти приемлемое для всех решение. Каково же было его удивление, когда на очередном совещании выяснилось, что учебные материалы не подготовил никто. Он напомнил, что нарушаются совместно установленные сроки, все должны немедленно приступить к подготовке материалов, в противном случае возможны административные меры воздействия. Но и к следующему совещанию ничего не было сделано.

Ситуация 2. Финансовый директор оповестил персонал своего подразделения, что в ближайшее время ожидается проверка из штаб-квартиры, к ней следует должным образом подготовиться. Рабочего времени на оформление документации не хватало и сотрудникам ежедневно приходилось на несколько часов оставаться после работы. Когда же почти все документы были приведены в порядок, главный бухгалтер и несколько экономистов отказались оставаться после рабочего дня, ссылаясь на то, что постоянное отсутствие дома разрушает их семьи, и необходима небольшая передышка.

В ситуации 1 совместно принятое оптимальное решение не привело к достижению цели, а в ситуации 2, когда до искомого результата остался один шаг, от руководителя потребовались какие-то дополнительные усилия. И в первом, и во втором случаях основной проблемой руководителя явилась реализация управленческих решений.

Успешное осуществление каждого из этих элементов предполагает наличие у руководителей специальных знаний, умения и навыков. Низкое качество исполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлено ошибками, допущенными руководителями при реализации решений.

Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Решение проблемы определения объема делегирования, содержания делегируемых функций вызывает у руководителей значительные затруднения. Определим выгоды делегирования для руководителей и подчиненных и пути преодоления сомнений в процессе принятия решения о делегировании.

Выгоды делегирования для руководителя:

- экономия времени;

- использование специальных знаний подчиненных;

- создание для подчиненных дополнительной мотивации;

- получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;

- предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

- усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

- возможность лучшего изучения подчиненных;

- частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.

Преодоление сомнений руководителей:

- отвергнуть мнение о делегировании как слабости руководства, так как в действительности слабым является тот руководитель, который пытается все сделать сам;

- не преувеличивать возможность меньшей информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме);

- не бояться того, что делегируются не только функции, но и успех, вознаграждение, связанные с их исполнением;

-не преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;

- оценивать делегирование как контрольную пробу способностей подчиненных;

- не бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;

- при отсутствии подходящего подчиненного для выполнения делегируемых функций лучше изучить подчиненных.

Выгоды делегирования для подчиненных:

- повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

- приобретение большего веса и авторитета;

- получение большей свободы и самостоятельности;

- возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

- лучшее понимание целей и задач;

- возможность участия в выработке решений;

- возможность высказать руководителю критические замечания.

Преодоление сомнений подчиненных:

- при негативном отношении подчиненных разъяснять им выгоды делегирования;

- при боязни дополнительного риска критически взвесить цену этого риска по сравнению с выгодами делегирования для подчиненного и фирмы;

- при недостатке информации у подчиненного дать ему понять, что он сам должен проявить инициативу для получения информации;

- при боязни подчиненного повышения требований к нему рассеять его страх апелляцией к его честолюбию и другим мотивам;

- при необходимости дополнительного обучения показать подчиненному, что это часть его профессионального и должностного роста.

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть:

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Требования к контрольным действиям. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Элемент неожиданности и случайности вносит нервозность. У подчиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одноразовой случайной проверки.

Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.

Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает.

Нельзя контролировать из недоверия. Это вызывает контроль «до победного конца» (до выявления ошибки).

Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь, и работник может своевременно скорректировать неправильные действия, не допускать повторных ошибок.

4. Технологии реализации управленческих решений

Для выполнения процедуры организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии. «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

- время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

- отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

- профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

- имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель:

- разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;

- разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

- контролирует ход использования ресурсов;

- корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).

Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта технология базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовке предложений по корректировке тактических и стратегических решений, создании информационной базы.

Данная технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях.

Технология предусматривает два основных этапа в реализации:

- разработка нового или выбор типового решения и его реализация до получения первого результата;

- сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется и т.д. по циклу.

Действие технологии завершается по достижении цели, зафиксированной в технологии целевого управления.

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели, взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Потребности человека - это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, и на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения. К дополнительным условиям применения технологии относят:

- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.;

- наличие рынка специалистов.

Численность персонала, задействованного в данной технологии не ограничивается. Основными функциями, реализуемыми руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует набор потребностей и интересов для каждого работника;

- группирует работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания;

- согласовывает потребности и интересы работников;

- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

- корректирует ход процесса реализации решений исходя из изменений, происходящих в межличностных и деловых коммуникациях.

Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника как в технологии управления на базе активизации деятельности персонала. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

- в рамках отдела кадров ввести должность специалиста по социологии и психологии. Задачами специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;

- осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации.

Мобилизация - это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самосознание важности выполняемого задания и т.п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

Задачами изучения дисциплины являются:

* изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды с учетом факторов неопределенности ситуации;

* изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого

решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;

* изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;

* изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;

В результате изучения дисциплины «Управленческие решения» студент должен: * знать содержание основных понятий, используемых в данной дисциплине; классификацию управленческих решений; структуру и технологию процесса принятия решений; основные факторы качества и эффективности принимаемых решений;

* уметь самостоятельно анализировать и применять различные алгоритмы принятия решений применительно к конкретным проблемам организации; учитывать реальные условия, в которых принимается решение, и, прежде всего, фактор риска;

* иметь представление о практике организации процессов принятия и реализации решений в наиболее успешно работающих компаниях; о возможностях современных информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.



Заключение

Изучив данную тему, мы еще раз убедились в ее актуальности. Рассмотрев широкий спектр понятий, выяснили какое важное место, занимают разработка и реализация УР в управленческой деятельности. Они занимают фундаментальное положение. Невозможно представить себе руководителя, который в своей деятельности не разрабатывает и не реализует УР. В современном мире будущим руководителям, необходимо четко знать какие, формы разработки и реализации УР существуют, как они соотносятся и как применяются на практике. В данной работе даются определения основным понятиям, а также приводится ряд примеров, помогающих закрепить теоретическую базу.

Таким образом, мы достигли цели работы. Разобрались в понятиях и наглядно рассмотрели их на примерах. Знания, приобретенные в ходе написания работы, несомненно, помогут в будущей профессиональной деятельности и послужат хорошей базой для общего развития, а также для дальнейшего обучения.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.



Список использованной литературы

1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2012 . - 321 с.

2. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 2012. - 202 с.

3. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва.: Знание, 2012г. - 223 с.

4. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - М., 2012. - 212 с.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2013г. - 341 с.

6. Орлов А.И. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 253 с.

7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. - 347 с.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник. - М., 2012. - 212 с.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. - 271 с.

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: “АО Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2012. -391 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2013. - 496 с.

12. Юкаева В.С.Управленческие решения.М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. - 268 с.

13. Щегин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев.: Альтерпресс, 2012. - 233 с.

14. Ресурс cfin.ru. Источник: http://bip-ip.com/formyi-razrabotki-i-realizatsii-upravlencheskih-resheniy/

Размещено на Allbest.ru