Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві (на прикладі ТОВ ДП "ДЗ "ДНЦЛЗ")

Підприємство не ставить своєю за мету концентрацію своєї діяльності на конкретному товарі або на певній групі покупців. ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» має широкий асортимент продукції, в який входять п'ять основних груп.

Маркетинговий підрозділ фірми докладає максимальні зусилля для збору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджу підприємства, розробки можливих нових напрямів у сфері випуску нових препаратів. Вибір стратегії у всьому різноманітті чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, можна відмітити їх розділення на дві групи: ті, які піддаються управлінню з боку керівництва підприємства, і ті, які такому управлінню не піддаються. Це розділення важливе з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного і іншого планування, висунення цілей. У стратегічному управлінні найчастіше використовується метод аналізу середовища організації, що отримав назву SWOT-аналіз. Застосовуючи цей метод, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю і зовнішніми погрозами і можливостями. Такі зв'язки надалі використовуються для розробки стратегії [3]. В процесі вироблення стратегії необхідно враховувати, що можливості і погрози можуть переходити в свої протилежності. Для успішного застосування SWOT-аналізу оточення організації важливо уміти не тільки розкрити погрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для організації є облік в стратегії своєї поведінки кожній з виявлених погроз і можливостей [16].

Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства характеризується такими чинниками:

Таблиця 2.10 Зовнішнє середовище

Фактор	Імовність дії	Вплив фактору
Ріст цін на сировину	Середня	Дуже важке становище
Ріст рівня цін на продукцію	Середня	Середня
Зниження відсоткової ставки по кредиту	Висока	Середня
Зростання попиту на продукцію	Середня	Висока
Поява нових технологій у конкурентів	Низька	Руйнівне становище
Ріст податків	Середня	Висока
Активізація профспілок з метою росту зарплатні	Низька	Легкий удар
Поява ринків збуту	Середня	Низька
Поява товарів-замінників	Низька	Критичний стан
Диверсифікація, поява нових видів продукції	Висока	Висока

Стратегія, що розробляється, повинна бути спрямована на максимальне використання можливостей, мають місце на підприємстві, і максимально можливий захист від загроз. Отже, розглянувши можливості компанії ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ», її слабкі і сильні сторони, провівши аналіз загроз, і ознайомившись з основними принципами вироблення стратегії, можна визначити стратегію фірми, при цьому спираючись на мету організації. Оскільки компанія працює на ринку, що розвивається, з сильною конкуренцією, то для неї якнайкращою буде комбінована стратегія, що націлена на рішення своїх конкурентних переваг і передбачає глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином: спочатку мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію, потім вийти на нові ринки, уклавши договори в регіонах.

SWOT-аналіз діяльності підприємства доцільно доповнити складанням профілю середовища, в процесі якого розглядаються всі фактори разом і дається кількісна - бальна оцінка їх впливу на діяльність підприємства. При складанні профілю середовища необхідно скласти таблицю, в яку вносяться окремі фактори середовища. кожному з них експертним шляхом дають оцінку:

· важливість для галузі за шкалою: 3- велика; 2- середня; 1- слабка;

· впливу на підприємство за шкалою: 3- відчутний; 2- середній; 1- слабкий; 0- відсутність впливу;

· спрямованості впливу за шкалою: (+1) - позитивний; (-1) - негативний.

Таблиця 2.11 Матриця SWOT-аналізу діяльності ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

	Можливості 1. Збільшення попиту на продукцію 2. Зниження відсоткової ставки по кредиту 3. Поступове підвищення цін на продукцію 4. Поява нових ринків збуту 5. Диверсифікація, випуск нових видів препаратів	Загрози 1. Ріст податків 2. Активізація профспілок з метою росту зарплатні 3. Поява лікарських засобів - аналогів 4. Ріст цін на сировину 5. Поява нових технологій у конкурентів
Сильні сторони: 1. Технічний досвід у виробництві даної продукції 2. Кваліфікований персонал 3. Розширені канали збуту 4. Передові технології 5. Низькі витрати	Стратегія росту	Стратегії протистояння зовнішнім загрозам
Слабкі сторони: 1.Недостатня розвиненість сервісу 2.Неефективна конкурентна стратегія 3.Великі виробничі запаси 4.Повільне оновлення асортименту препаратів 5.Повільне оновлення технологій виробництва	Стратегія укріплення конкурентних позицій	Стратегія переорієнтування діяльності або вихід з ринку

Далі експертні оцінки перемножують і отримують інтегральну оцінку ступеня важливості фактора для підприємства. на підставі цієї оцінки керівництво може зробити висновки, які з факторів середовища мають найважливіше значення і відповідно заслуговують на більшу увагу.

Оцінка факторів зовнішнього середовища для ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ» наведено у таблиці 2.12, а профіль зовнішнього середовища зображений на рис.2.10.

Таблиця 2.12 Розрахунок комплексного показника впливу факторів середовища на ТОВ ДП «ДЗ «ГНЦЛС»

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на підприємство	Позитивність чи негативність впливу (+,-)	Комплексний показник впливу фактора
Постачальники	3	1	+	+3
Споживачі	3	3	+	+9
Конкуренти	2	2	-	-4
Місцеві органи влади	1	2	+	+2
Профспілки	1	1	-	-1

Загальний вплив факторів дорівнює:

+ 3 + 9 - 4 + 2 - 1 = +9.

Це свідчить про те, що взагалі середовище впливає на підприємство позитивно. Найбільший позитивний вплив на підприємство здійснюють споживачі.

Найбільший негативний вплив на підприємство здійснюють конкуренти. Тобто підприємству необхідно, в першу чергу, звертати увагу на діяльність конкурентів та слідкувати за кроками конкурентів, які найбільш небезпечні для нього.

Рис.2.10. Профіль зовнішнього середовища підприємства ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

Таким чином ми бачимо, що даному підприємству необхідно відстежувати ті рушійні сили, які впливають негативно (конкуренція, місцеві податки і т.д.)

2.3 Оцінка величини потенціалу підприємства

Оцінку внутрішнього середовища підприємства доцільно розпочати з аналізу руху кадрів - головного виробничого ресурсу. Оцінка витрат виробництва, потужності обладнання та аналіз фінансового стану підприємства дозволять визначити конкурентні переваги підприємства.

Рух кадрів на підприємстві характеризується за допомогою коефіцієнтів:

1. Кпр. - коефіцієнт обороту робочої сили по прийому:

Кпр. = Ч п. / Чсс.,

де Ч п.- чисельність прийнятих на роботу за відповідний період, чол.;

Чсс. - середньоспискова чисельність працівників у цьому ж періоді, чол.;

2. Кзв. - коефіцієнт обороту робочої сили по звільненню:

к зв. = ч зв.заг./ ч сс.,

де Чзв.заг.- загальна чисельність за відповідний період з будь-яких причин, чол.;

3. Кпл. - коефіцієнт плинності:

Кпл.= Чзв./ Чсс.,

де Чсс - чисельність звільнених за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни або інших причин, не пов`язаних з виробництвом, чол.

Оцінка руху кадрів ТОВ «ДЗ «ГНЦЛЗ» зведена до таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 Оцінка руху кадрів

Показник	Роки
	2002	2003	ВІДХ.	2004	ВІДХ.	2005	ВІДХ.	2006	ВІДХ.
1.К ПР.	0,13	0,26	0,13	0,05	-0,21	0,09	0,04	0,09	0
2.К ЗВ.	0,08	0,2	0,12	0,19	-0,01	0,11	-0,08	0,11	0
3. К ПЛИН.	0,06	0,15	0,09	0,06	-0,09	0,08	0,02	0,09	0,01

Наведена таблиця свідчить, що протягом п`яти років плинність кадрів збільшилась. Коефіцієнт плинності кадрів у 2006 році збільшився на 0,03 порівняно з 2002 роком. У 2003 році відбувся значний ріст коефіцієнта плинності, він дорівнював 0,15.

Відносно показника - оборот робочої сили по прийому слід зазначити, що він зменшився в порівнянні з початковим значенням на 0,04. Проте у 2003 році цей коефіцієнт значно зріс у порівнянні з попереднім роком.

Щодо обороту робочої сили по звільненню - цей показник зріс у 2006 році у порівнянні з 2002 роком на 0,03. А у 2004 і 2005 році цей показник зменшувався і відповідно складав 0,19 і 0,11.

Серед наслідків цих змін слід відзначити зменшення частки ручної праці та впровадження нового сучасного обладнання безпосередньо на виробничих ділянках підприємства, яке потребує значно меншої кількості працівників. У зв`язку з впровадженням нового обладнання підприємство має потребу у більш кваліфікованих робітниках. Тому працівники ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ» повинні періодично відвідувати курси підвищення кваліфікації, які створені для працівників цього підприємства. Щодо якості праці на підприємстві, то, на мій погляд, можливе її покращення завдяки розширенню системи мотивації.

У ході проведеного аналізу було з`ясовано, що на підприємстві на протязі п`яти років збільшилась плинність кадрів. Коефіцієнт плинності кадрів у 2006 році збільшився на 0,03 порівняно з 2002 роком. У 2003 році відбувся значний ріст коефіцієнта плинності, він дорівнював 0,15.

Відносно показника - оборот робочої сили по прийому слід зазначити, що він зменшився в порівнянні початковим значенням на 0,04. Проте у 2003 році цей коефіцієнт значно зріс у порівнянні з попереднім роком.

Щодо обороту робочої сили по звільненню - цей показник зріс у 2006 році у порівнянні з 2002 роком на 0,03. А у 2004 і 2005 році цей показник зменшувався і відповідно складав 0,19 і 0,11.

Серед наслідків цих змін слід відзначити зменшення частки ручної праці та впровадження нового сучасного обладнання безпосередньо на виробничих ділянках підприємства, яке потребує значно меншої кількості працівників. У зв`язку з впровадженням нового обладнання підприємство має потребу у більш кваліфікованих робітниках. Тому працівники ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ» повинні періодично відвідувати курси підвищення кваліфікації, які створені для працівників цього підприємства. Щодо ефективності виробництва на підприємстві, то можливе її покращення завдяки розширенню системи мотивації.

Оцінка потужності обладнання ТОВ « ДЗ «ДНЦЛЗ».

У ході проведення оцінки внутрішнього середовища доцільно провести аналіз змін відсотків ефективного використання обладнання. Потужність обладнання у розмірі 30000 тис. ампул позначимо як 100%, а фактичний випуск - Х%. Таким чином визначимо відсоток використання обладнання. По отриманим даним побудуємо графік динаміки зміни відсотків використання обладнання по ампулах рис. 2.11.

Таблиця 2.14 Відсоток використання обладнання для ампул.

Роки	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007
відсоток використання обладнання	113,62	106,55	115,75	92,38	85,15	83,771

Рис. 2.11 Відсоток використання обладнання для ампул

Наведений графік показує спад відсотку використання обладнання. Також за допомогою коефіцієнта кореляції (який більше 0,8) ми в змозі зробити прогноз ефективного використання обладнання на 2007 рік. Таким чином, ми бачимо що у 2007 році спад не припиняється і даний відсоток дорівнює 83,771.

Аналогічно відстежимо динаміку змін відсотків ефективного використання обладнання по готовим лікарським засобам, використовуючи запропоновані дані: потужність складає 12250 тис. упаковок, а фактично вироблялося 7218,15; 10611,5; 11968,8 ; 10322,1; 10396,5 тис . упаковок. Відповідно по п`яти роках.

Графік динаміки зміни відсотків використання обладнання по ГЛЗ зображений на рис.2.12.

Таблиця 2.15 Відсоток використання обладнання для ГЛЗ

Роки	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007
Відсоток використ обладнання для ГЛЗ	58,92	86,62	97,7	84,26	84,87	81,142

Рис. 2.12. Відсоток використання обладнання для ГЛЗ

Відносно обладнання для виробництва ампул слід зазначити, що на протязі 2002- 2004 років обладнання використовувалося достатньо ефективно, відсоток використання обладнання навіть складав понад 100%. Це відбулося за рахунок введення нового обладнання на протязі цих трьох років. Щодо 2005, 2006 років, слід зазначити, що обладнання використовувалося достатньо ефективно. Відсоток використання обладнання складав відповідно: 92,38% ; 85,15%.

Обладнання, для виробництва готових лікарських засобів у 2002 році використовувалося недостатньо ефективно і цей відсоток склав 58,92.А на протязі 2003- 2006 років відсоток ефективного використання коливався від 84,26%- 97,62%.Це достатньо непоганий показник.

При проведенні якісного аналізу внутрішнього середовища підприємства доцільно провести аналіз організаційної структури. На рис.2.13 наведено структуру управління філіалу ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ».

Наведена структура є функціональною організаційною структурою управління. Вона передбачає розподіл повноважень за функціями управління,а також утворення окремих допоміжних служб при збереженні єдиного органу управління для прийняття рішень і всієї повноти відповідальності за іх реалізацію. Основними елементами данної структури управління є відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення, відділ маркетингу, планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділ головного технолога, відділ кадрів, відділ контролю якості, відділ валідації і сертифікації, відділ головного механіка та основні й допоміжні цехи. Відділ матеріально-технічного забезпечення займається безпосередньо закупівлею субстанцій і матеріалів відповідно до виробничої програми, вибором постачальників, контролем запасів. Відділ маркетингу проводить маркетингові дослідження інформації про лікарські засоби, стан ринку, пропозиції конкурентів. Відділ збуту відповідає за збут лікарських засобів, налагодження зв`язків із споживачами. Також слід виділити сектор контролю якості, у функції якого входить розробка механізмів управління якістю, вивчення міжнародних стандартів і вимог, розробка необхідної документації та ін.

Функцією відділу кадрів є планування потреб у трудових ресурсах, підготовка і перепідготовка персоналу відповідно до необхідних стандартів. Бухгалтерія і планово-економічний відділ забезпечують взаємоув`язування та синхронизацію потоків матеріальних і фінансових ресурсів.

Слід зазначити, що наявна структура управління має ряд недоліків. Серед основних недоліків, в першу чергу, можна виділити відсутність чіткого взаємозв`язку між структурними підрозділами. Незважаючи на великий обсяг роботи досліджень,які проводять маркетинговий відділ, він існує дуже відокремлено, його послугами і інформацією повною мірою не користуються підрозділи,безпосередньо зацікавлені в ній. До цих підрозділів відносяться відділ збуту,відділ матеріально-технічного забезпечення.

Недоліком в організації роботи відділу матеріально-технічного забезпечення є відсутність глибокого аналізу ринків субстанцій і матеріалів та проведення маркетингових досліджень їх постачальників. Причиною цього є також відсутність зв`язків цього відділу з відділом маркетингу. А недостатньо кваліфікований вибір постачальників субстанцій і матеріалів негативно впливає на якість і вартість лікарських засобів.

Через відсутність чіткого взаємозв`язку між відділом збуту, відділом маркетингу, відділом матеріально-технічного забезпечення може відбуватися дублювання функцій цих відділів. Це в більшій мірі обумовлено не структурною організацією, а особистою ініціативою фахівців цих відділів.

Відсутність тісних зв`язків планово-економічного відділу і бухгалтерії з відділом збуту, виробничим відділом призводить до відсутності стратегії адаптації до майбутніх змін у конкурентному середовищі, тобто відсутності потрібної інформації. Споживачем інформації цих служб виступає директор, який, по суті, виконує функції диспетчера з правом вирішального голосу. При дефіциті інформації про реальний стан справ директор не має перспектив для адекватного реагування на конкретну ситуацію.

Недоліком існуючої організаційної структури управління підприємстві є роз`єднаність відділу матеріально-технічного забезпечення та складів субстанцій і матеріалів, що ускладнює роботу відділу матеріально-технічного забезпечення і підвищує витрати на виробництво, при цьому ускладнюється контроль за залишками субстанцій та матеріалів, що має особливе значення для данного підприємства у зв`язку з високими вимогами міжнародних правил GMP і GSP, запропонованих до термінів і умов зберігання субстанцій і матеріалів.

стратегія ліквідність конкурент управління

3. Рекомендації щодо поліпшення рівня стратегічного управління на ТОВ «ДП «ДЗ «ДНЦДЗ»

3.1 Побудова системи збалансованих показників для оцінки величини потенціалу підприємства

Моделювання стратегії стане досконалішим, якщо зможе давати необхідні відповіді щодо пріоритетів діяльності підприємства. Таким чином, як вже згадувалося вище, ставити лише фінансові цілі не є достатнім, оскільки залишається неясним, які основні питання необхідно вирішити, щоб досягти цих цілей. Також недостатньо перспективно визначати різні цілі ізольовано один від одного. Проблема і полягає в тому, що менеджери нехтують цими обопільними припущеннями і взаємодіями. Отже, поважно формувати і відстежувати в поєднанні декілька плоскості розгляду діяльності організації. Така постановка питання сприяє утворенню «грунту» для виникнення Balanced Scorecard. На основі своїх емпіричних робіт Kaplan i Norton підтвердили, що успішні підприємства враховують, щонайменше, чотири рівноважних відносно один одного плоскості розгляду: фінанси, клієнти, процеси і потенціали.

Стратегія і місія стоять в центрі bsc-плану. Саме з них витікатимуть стратегічні заходи, і в причинно-наслідковій мережі здійснюватиметься і виявлятиметься логічно причинний зв'язок. Лише в результаті цих формулювань вибрані стратегічні заходи раціоналізують і ідентифікуватимуть окремі перспективи.

В даний час резерви конкурентоспроможності, що базуються лише на зниженні витрат, використанні активів, логістиці практично вичерпаний. Корпорації шукають нові способи підвищення своєї операційної ефективності. В літературі наводяться такі дані:

* Лише 5% робочої сили розуміє стратегію своєї компанії.

* Лише 25% менеджерів отримують винагороду, безпосередньо пов'язану із стратегією.

* 60% організацій не пов'язують бюджет із стратегією.

* 86% керівних команд витрачають менше години в місяць на обговорення стратегії

Якщо зазвичай система планування будувалася по ланцюжку Стратегія - Бюджет - Планування і Ухвалення рішень - Оцінка і коректування, то Balanced Scorecard будується за принципом Стратегія - Balanced Scorecard - з подальшим впливом стратегії на 4 найважливіших перспективи, які батьки-засновникі Balanced Scorecard Нортон і Каплан позначили як:

* Фінанси;

* Споживачі;

* Внутрішні процеси;

* Навчання і зростання.

Якщо спробувати розширити тлумачення всіх 4 перспектив, то можна дати їм такі визначення:

* Фінанси - Якою компанія представляється своїм акціонерам і потенційним інвесторам?

* Споживачі - Якою компанія представляється своїм покупцям?

* Внутрішні процеси - Які бізнес - процеси компанія повинна поліпшити, від яких відмовитися, на яких зосередитися?

* Навчання і зростання - чи Може компанія продовжувати свій розвиток, підвищувати ефективність і збільшувати свою вартість?

В табл. 3.1. - 3.4. наведені розрахунки показників за основними перспективами (функціональними сферами) для ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ».

Фінансовий аспект перший і найбільш важливий аспект при формуванні Balanced Scorecard, оскільки здобуття доходу все-таки є головним завданням будь-якого комерційного підприємства. Цей напрям включає все те, що впливає на поточний фінансовий стан підприємства.

Таблиця 3.1 Перспектива фінанси

Показники	Метод розрахунку	Розрахунок	Економічне значення показника	Нормоване значення
		2002	2003	2004	2005	2006
Рентабельність продаж (Ф1)	Ф1 = ЧП /Чистий дохід (виручка) від реалізації	0,23	0,13	0,11	0,8	0,9	Показує скільки чистого прибутку приходиться на одиницю товару	Збільшення
Обіговість:								Збільшення
- активів (Ф2);	Ф2 = Дохід (виручка) від реалізації продукції/[Ан.п.+Ан.к.] : 2	2,37	2,71	1,95	2,02	1,74	- показує скільки отримано доходу (виручки) від реалізації (Далі ВР) на одиницю коштів інвестованих в активи
- готової продукції (Ф3);	Ф3 = ВР/[ГПн.п.+ГПк.п.] : 2	22,05	25,17	7,29	6,3	9,38	- показує у скільки раз ВР перевищує середні запаси готової продукції
- дебіторської заборгованності (Ф4).	Ф4 = ВР/[ДЗн.п.+ДЗк.п.] : 2	5,51	6,5	6,66	6,33	5,37	- показує у скільки раз ВР перевищує середню дебіторську заборгованість
Коефіцієнт фінансової стійкості (Ф5)	Ф5 = Власний капітал+Долгострокові збов'язання/Пасиви	0,24	0,46	0,84	0,86	0,27	Показує частину стабільних джерел фінансування в їх загальному обсязі	0,85-0,9
Коефіціент покриття (Ф6)	Ф6 = Оборотні активи/Поточні забов'язання	3,11	5,14	8,13	8,46	7,72	Характеризує платіжні можливості підприємства	1 - 3
Показник трива-лості фінансового циклу (Ф9)	Ф9 = То.ц.-Тк= Тз + Тдз-Ткз	95,08	128,56	153,34	170,48	160,23	Період оберту грошових коштів	Зменшення

Таблиця 3.2 Перспектива Споживачі

Показник	Метод розрахунку	Розрахунок	Економічне значення показника	Нормоване значення
		2002	2003	2004	2005	2006
Питома вага договорів з постійними клієнтами (К1)	К1 = Кількість договорів з постійними клієнтами /Загальна кількість укладених договорів	0,3	0,3	0,3	0,2	0,2	Показує, яку кількість договорів з постійними клієнтами, займає в загальній сумі договорів	Збільшення
Питома вага договорів з новими клієнтами (К2)	К2 = Кількість договорів з новими клієнтами/ Загальна кількість укладених договорів	0,24	0,09	0,09	0,1	0,1	Показує, яку кількість договорів з новими клієнтами, займає в загальній сумі договорів	Збільшення
Темпи росту об'ємів продажу (К3), %	К3 = Vотч./Vбаз.	0,17	0,24	0,20	0,23	0,21	Показує на скільки збільшиться об'єм продажу у звітному році порівняно з попереднім	Збільшення
Ринкова доля підприємства (К4), %	К4 = QРЕАЛ/Ер	0,07	0,11	0,10	0,12	0,14	Показує, яку частку ринку займає підприємство	Збільшення
Коефіцієнт ритмічності виконання договорів (К5)	К5 = МРгрi/МРпл	1,3	1,17	0,9	1	1,1	Характеризує виконання плану по термінам постачання матеріалу	100%

Таблиця 3.3 Перспектива Внутрішні процеси

Показник	Метод розрахунку	Розрахунок	Економічне значення показника	Нормоване значення
		2002	2003	2004	2005	2006
Коефіцієнт оновлення основних фондів (В1)	В1 = Збільшення за звітний період початкової вартості основних засобів / Початкова вартість основних засобів	0,31	0,2	0,3	0,26	0,03	Характеризує рівень фізичного та морального оновлення основних фондів	Збільшення
Коефіцієнт фондовіддачи (В3)	В3 = Чистий дохід від реалізації/Активи	9,05	4,54	2,95	2,57	2,37	Показує, скільки виручки виходить на одиницю основних виробничих фондів	Збільшення
Обіг овість: незавершене виробництво (В6)	В6=ВР/[НЗПн.п.+НЗПк.п.]:2	4,47	4,05	2,89	2,94	2,99	- показує кількість обороту засобів інвестованих у НЗВ	Збільшення
Тривалість операційного циклу (В7)	В7 = Тз + Тдз	130,28	141,23	169,58	183,04	186,09	Характеризує тривалість перетворення отриманих матеріальних ресурсів у грошовий вираз	Зменшення

Таблиця 3.4 Перспектива Вчення і зростання

Показник	Метод розрахунку	Розрахунок	Економічне значення показника	Нормоване значення
		2002	2003	2004	2005	2006
Показник рівня освіти персоналу (П2)	П2 = Чв.о./Чссп	0,24	0,25	0,26	0,25	0,25	Показує частину працівників з повною вищою освітою	Збільшення
Показник професійного розвитку персоналу (П3)	П3 = Чп./Чссп	0,20	0,21	0,22	0,22	0,20	Показує частину працівників, які на протязі звітного періоду були охоплені будь-якою формою навчання	Збільшення
Показник текучості персоналу (П5)	П5 = Чув./Чссп	0,06	0,06	0,06	0,06	0,09	Показує частину працівників, які були звільнені за порушення трудової дисципліни та за власним бажанням у загальній кількості працівників ФП	Зменшення
Показник ефективного використання робочого часу (П6)	П6 = ФРВотраб./ФРВ	0,85	0,84	0,95	1,05	0,95	Показує рівень відпрацьованого робочого часу робітниками ФП у загальному фонді робочого часу	Збільшення
Показники соціальної забезпеченості персоналу (П9)	П9 = Всп/ФЗП	0,14	0,14	0,11	0,13	-	Показує долю соціальних пільг у загальному ФОП	Збільшення

Споживачі - при пошуку цілей в цій перспективі необхідно відповісти на одне просте питання: «Що є Споживчою цінністю, яка створить нашу фінансову винагороду?»

В рамках перспективи внутрішніх процесів менеджмент підприємства визначає ключові виробничі операції, які впливають на якісного виконання функцій всієї бізнесу-одиниці. Досягнення ефективності при постановці і досягненні цілей цієї перспективи - головний крок для досягнення результатів, поставлених на етапі формування фінансової і споживчої перспектив.

Перспектива Навчання і Зростання не лише грає важливу роль у внутрішніх виробничих процесах, але і має особливо важливе значення як складова окремого напрямку розвитку. Як і у всіх останніх перспективах, цілі для неї встановлюються виходячи із задоволення інтересів і досягнення цілей у вищестоящих перспективах.

3.2 Побудова позиційної карти стратегічних груп конкурентів

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку і конкурують на ринку між собою на підставі цих конкурентних переваг, використовуючи однакові методи [8]. Для дослідження стратегічних груп використовують Позиційну карту або Карти стратегічних груп конкурентів (карта СГ). Карта СГ дозволяє зіставити конкурентні позиції підприємств, які працюють в певній галузі, і допомагає діагностувати відношення конкурентів і зміни в галузі, а також тенденції, що, можливо, впливатимуть на підприємство.

Побудова карти СГ здійснюється в наступній послідовності:

1. Вибирається найбільш значущі характеристики продуктів або підприємств галузі і виділяються дві з них;

2. Складається карта по цих двох характеристиках;

3. Розраховується вибрані характеристики по продуктах або підприємствах, після чого продукт або підприємство розміщується на «Карті»;

4. Об'єкти, які знаходяться поряд один з одним, об'єднуються в одну СГ;

5. Навколо кожної СГ малюється круг [5].

Розмір кіл відображає частку, яку займає на ринку та або інша стратегічна група. Кожне коло може складатися як з одного, дуже великого на даному ринку підприємства, так і з декількох підприємств, які знаходяться в однакових стратегічних позиціях.

У 2005р. Д (ХГФП «Здоров'я народу») max =0,38;

Д (ТОВ «НПФК «Ейм») min= 0,13.

У 2006р. Д (ХГФП «Здоров'я народу») max =0,35;

Д (ТОВ «НПФК «Ейм») min=0,12.

Таблиця 3.5 Доля ринку підприємств конкурентів

Предприятия	ТОВ ДП«ДЗ «ДНЦЛЗ»	ТОВ «НПФК «Ейм»	ХГФП «Здоровье народу»	ВАТ ХФЗ «Красная звезда»	Итого
	тис.грн	Ді	тис.грн	Ді	тис.грн	Ді	тис.грн	Ді	тис.грн	УДі
Виручка від реалізації товарів, тис. грн	2005	15429,7	0,23	8063,4	0,13	26334,4	0,38	17646,7	0,26	67474,2	1
	2006	16809,3	0,21	9964,1	0,12	28487,0	0,35	25540,5	0,32	80800,9	11

2005г Д (ХГФП «Здоров'я народу») =26334,4*100/67474,2 = 38% =0,38 Д (ТОВ «НПФК «ЕЙМ») = 8063,4*100/67474,2 =13% = 0,13

Д (ВАТ ХФЗ «Червона зірка») =17646,7*10067474,2 = 26% = 0,26

Д (ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ») = 15429,7*100/67474,2=23% = 0,23

2006г Д Д (ХГФП «Здоров'я народу») =28487,0*100/80800,9 = 35% =0,35 Д (ТОВ «НПФК «ЕЙМ») = 9964,1*100/80800,9 =12% = 0,12

Д (ВАТ ХФЗ «Червона зірка») =25540,5*100/80800,9= 32% = 0,32

Д (ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ») = 16809,3*100/80800,9 =21% = 0,21

Далі розраховується середнє арифметичне значення ринкових частин (Дср) всієї сукупності підприємства (n) по співвідношенню Дср = 1/ n і виділяються значення Ді>Дср і Ді<Дср.

Дср =1/4=0,25

В 2005р. Ді>Дср:

Д (ХДФП «Здоров`я народу»)=0,38;

Д (ВАТ ХФЗ «Красная звезда»)=0,26;

Ді<Дср:

Д (ТОВ «НПФК «Ейм») =0,13;

Д (ТОВ ДЗ «ДНЦЛЗ»)= 0,23. .

У 2006р. Ді>Дср:

Д (ХГФП «Здоровье народу»)=0,35; Д (ВАТ ХФЗ «Красная звезда»)=0,32;

Ді<Дср:

Д (ТОВ «НПФК «Ейм») =0,12;Д (ТОВ ДЗ «ДНЦЛЗ»)=0,21.

Аналіз галузі розглядає всі фірми, що діють, як одну групу, заздалегідь маючи на увазі, що вони володіють якимись загальними характеристиками, вже хоч би через те, що вони належать одній галузі. На першій стадії аналізу це корисна передумова, але недостатня, якщо ми збираємося більш глибоко розбиратися із структурними особливостями галузі. На другій стадії аналізу ми повинні визнати, що фірми неоднорідні. Отже, для того, щоб отримати повнішу інформацію про форми конкуренції, ми повинні перейти до наступного ступеня аналізу - визначення стратегічних груп. Ці групи є сукупності конкуруючих фірм, які дотримуються по певних ознаках загальної або схожої стратегії. Ми можемо сказати, що групи включають фірми, які відносно однорідні відносно їх стратегій.

Продукція підприємства розрізняється в співвідношенні «ціна-якість». Експертні оцінки цього співвідношення для продукції кожного підприємства приведені в таблиці. Також в даній таблиці приведені значення виручки від реалізації кожного з підприємств. Виручка від реалізації кожного підприємства:

* Низька - нижче 15 тыс.грн.

* Середня - 15-30 тис. грн

* Висока - вище за 30 тис грн

На підставі позиційної карти можна зробити наступний вивід: Основними конкурентами є підприємства, які входять до однієї стратегічної групи. Таким чином по на карті стратегічних груп можна побачити, що основними конкурентами ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» є «Червона зірка» і «Здоров'я народу». ООО «НПФК «ЕЙМ» діє в ринковій ніші, оскільки має низьку валову виручку і низьку оцінку експертів «ціна-якість», і при цьому має частку ринку 0,12.

Частка ринку займана першої стратегічною групою складає 0,88(Дзаг = 0,32+0,35+0,21 = 0,88), що включає три підприємства таких як ОАО ХФЗ «Червона зірка» (0,32), ХГФП «Здоров'я народу» (0,35), ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» (0,21).

3.3 Розробка методики оцінки рівня стратегічного управління

Методика оцінки рівня стратегічного управління включає такі етапи:

· Визначення цілей оцінки;

· Відбір збалансованих показників;

· Розрахунок збалансованих показників;

· Розрахунок комплексних показників фінансів, споживачів, внутрішніх процесів, вчення та зростання;

· Розробка інтегрального показника;

· Рекомендації щодо стратегічного управління підприємством.

Таблиця 3.6 Співвідношення ціна-якість для обраної стратегічної групи

Підприємство	ВР	Співвідношення «Ціна якість»
ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»	16809,3	Средня
ТОВ НПФК «Ейм»	9964,1	Низька
ХГФП «Здоров`я народу»	28487,0	Средня
ОАО ХФЗ «Червона Зірка»	25540,5	Средня

Ціна-якість

Рис.3.1 Позиційна карта

За даними таблиці 3.1 «Перспектива Фінанси», таблиці 3.2 «Перспектива Споживачі», таблиці 3.3 «Перспектива Внутрішні процеси», таблиці 3.4 «Перспектива Навчання і зростання» було розраховано комплексні показники, які наведені в таблиці 3.7. За допомогою пакету «Статистика» та даних комплексних показників розраховується інтегральний показник.

Таблиця 3.7 Параметри для побудови моделей, що характеризують комплексні показники підприємства

Параметр	Збалансовані показники	2002	2003	2004	2005	2006	Інтегральний показник
Y1	Комплексний показник фінансового потенціалу	0,20	0,63	0,34	0,41	0,20	0,26
Y2	Комплексний показник Клієнтів та ринку	0,28	0,61	0,13	0,35	0,43	0,27
Y3	Комплексний показник внутрішніх процесів	1	0,85	0,56	0,46	0,22	0,71
Y4	Комплексний показник персоналу	0,21	0,59	0,93	0,90	0,44	0,64

Таблиця 3.8 Параметри для побудови моделей, що характеризують локальні показники підприємства

Параметр	Збалансовані показники	2002	2003	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6	7
Х1	Рентабельність продаж	0,23	0,13	0,11	0,8	0,9
Х2	Обіговість активів	2,37	2,71	1,95	2,02	1,74
Х3	Обіговість готової продукції	22,05	25,17	7,29	6,30	9,38
Х4	Обіговість дебіторської заборгованості	5,51	6,50	6,66	6,33	5,37
Х5	Коефіцієнт фінансової стійкості	3,24	9,46	13,84	15,86	13,27
Х6	Коефіцієнт покриття	3,11	5,14	8,13	8,46	7,72
Х7	Показник тривалості фінансового циклу	95,08	128,56	153,34	170,48	160,23
Х8	Питома вага договорів з постійними клієнтами	0,3	0,3	0,3	0,2	0,2
Х9	Питома вага договорів з новими клієнтами	0,24	0,09	0,09	0,1	0,1
Х10	Темпи росту об'ємів продажу	0,17	0,24	0,20	0,23	0,21
Х11	Ринкова доля підприємства	0,07	0,11	0,10	0,12	0,14
Х12	Коефіцієнт ритмічності виконання договорів	1,3	1,17	0,9	1	1,1
Х13	Коефіцієнт оновлення основних фонд	0,31	0,2	0,3	0,26	0,03
Х14	Коефіцієнт фондовіддачи	9,05	4,54	2,95	2,57	2,37
Х15	Обіговість незавершеного виробництва	4,47	4,05	2,89	2,94	2,99
Х16	Тривалість операційного циклу	130,28	141,23	169,58	183,04	186,09
Х17	Показник рівня освіти персоналу	0,24	0,25	0,26	0,25	0,25
Х18	Показник професійного розвитку персоналу	0,20	0,21	0,22	0,22	0,20
Х19	Показник текучості персоналу	0,06	0,06	0,06	0,06	0,09
Х20	Показник ефективного використання робочего часу	0,85	0,84	0,95	1,05	0,95
Х21	Показникь соціальної забеспеченості персоналу	0,14	0,14	0,11	0,13	-

За даними таблиці спостерігається спад комплексного показника фінансового потенціалу та комплексного показника внутрішніх процесів. Це пов`язано зі спадом обіговості активів, готової продукції та дебіторської заборгованості. найвищім є інтегральний показник внутрішніх процесів. А найнижчим - інтегральний показник фінансового потенціалу.

Для визначення прогнозного впливу комплексного показника фінансового потенціалу на показники фінансового потенціалу (таблиця 3.1) використовуються такі показники:

· Рентабельність продаж;

· Обіговість активів;

· Обіговість готової продукції;

· Обіговість дебіторської заборгованості;

· Коефіцієнт фінансової стійкості;

· Коефіцієнт покриття;

· Показник тривалості фінансового циклу.

Модель адекватна, оскільки коефіцієнт кореляції R=0,9964, коефіцієнт детермінації R²=0,9929. З цього можна зробити висновок, що залежність комплексного показника (Y1) від показників, що характеризують фінансовий потенціал: Y1=-1,64 +0,17X4 + 1,65X5 +1,20X6. Це свідчить, що найбільш впливовим на комплексний показник фінансового потенціалу у майбутньому будуть наступні показники:

· Обіговість дебіторської заборгованості (Х4)

· Фінансова стійкість (Х5)

· Коефіцієнт покриття(Х6)

Для визначення прогнозного впливу комплексного показника персоналу на показники персоналу (таблиця 3.2) використані такі показники:

Рис.3.2. Графік нормальних залишків, який характеризує адекватність моделі залежності Кф від локальних показників.

· Питома вага договорів з постійними клієнтами;

· Питома вага договорів з новими клієнтами;

· Ринкова доля підприємства;

· Доля витрат на маркетингові заходи у виручці від реалізації;

· Коефіцієнт ритмічності виконання договорів.

Рис.3.3. Графік нормальних залишків, який характеризує адекватність моделі залежності Ксп від локальних показників.

Модель адекватна, оскільки коефіцієнт кореляції R=0,9988, коефіцієнт детермінації R²=0,9975. З цього можна зробити висновок, що залежність комплексного показника (Y2) від показників, що характеризують Клієнтів та ринки: Y2= 0,425Х10+1,18Х12+0,80Х9-1,46.

Це свідчить, що найбільш впливовим на комплексний показник клієнтів та ринків у майбутньому будуть наступні показники:

· Темп росту об`ємів продажу (Х10)

· Ритмічність виконання договорів (Х12)

· Питома вага договорів з новими клієнтами (Х9)

Для визначення прогнозного впливу комплексного показника внутрішніх процесів на показники внутрішніх процесів (таблиця 3.3) використані такі показники:

· Коефіцієнт оновлення основних фондів;

· Коефіцієнт фондовіддачі;

· Обіговість незавершеного виробництва;

· Тривалість операційного циклу.

Рис. 3.4. Графік нормальних залишків, який характеризує адекватність моделі залежності Квп від локальних показників.

Модель адекватна, оскільки коефіцієнт кореляції R=0,9950, коефіцієнт детермінації R²=0,9901. З цього можна зробити висновок, що залежність комплексного показника (Y3) від показників, що характеризують внутрішні процеси: Y3= 0,85Х16+0,248Х13+2,17. Це свідчить, що найбільш впливовим на комплексний показник внутрішніх процесів у майбутньому будуть наступні показники:

· Оновлення основних фондів (Х16)

· Тривалість операційного циклу (Х13)

Для визначення прогнозного впливу комплексного показника клієнтів та ринків на показники клієнтів та ринків (Таблиця 3.4) використані такі показники:

· Показник рівня освіти персоналу;

· Показник професійного розвитку персоналу;

· Показник плинності персоналу;

· Показник ефективного використання робочого часу;

· Показник соціальної забезпеченості персоналу.

Модель адекватна, оскільки коефіцієнт кореляції R=0,9999, коефіцієнт детермінації R²=0,9999. З цього можна зробити висновок, що залежність комплексного показника (Y4) від показників, що характеризують персонал: Y4=1,23Х18-0,388Х19+0,09Х20-7,60.

Це свідчить, що найбільш впливовим на комплексний показник персоналу у майбутньому будуть наступні показники:

· Показник професійного розвитку персоналу (Х18)

· Показник плинності персоналу (Х19)

· Показник ефективного використання робочого часу (Х20)

Рис.3.4. Графік нормальних залишків, який характеризує адекватність моделі залежності Квз від локальних показників.

Таблиця 3.9 Шкала інтегральних показників

Назва показника	Задовільне	Незадовільне
Інтегральний показник	0,5 ?Kфп ? 1	0 < Kфп <0,5

За допомогою шкали інтегральних показників можна побачити, що дане підприємство повинно націлити усі свої сили на покращення комплексного показника клієнтів та ринків, та комплексного показника фінансового потенціалу.

Висновки

В ході роботи був проведений аналіз теоретичних аспектів стратегічного управління підприємством, сформульоване загальне поняття стратегії підприємства. Стратегія - це довгостроковий курс у розвитку підприємства для досягнення мети, яку воно визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Для впровадження сучасних інструментів стратегічного управління підприємством, доцільним є проведення оцінки зовнішнього середовища та аналіз потенціалу підприємства. В дипломній роботі був проведений стратегічний аналіз діяльності ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ». Був проведений аналіз зовнішнього середовища цього підприємства, аналіз виробничої діяльності, аналіз кадрів та організаційної структури управління, фінансовий аналіз та SWOT-аналіз діяльності ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ». В ході даного аналізу було визначено ряд недоліків організаційної структури управління підприємством.

Фінансовий аналіз ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ», як складова аналізу внутрішнього середовища був проведений з метою визначення подальшої стратегії управління підприємством. Таким чином було визначено, що ТОВ «ДЗ «ДНЦЛЗ» є високоліквідним, малодинамічним, високорентабельним, фінансово незалежним підприємством. Стратегічне управління ТОВ «ДЗ «ДНЦЛ» повинно будуватися на впровадженні системи збалансованих показників.

Таким чином, на підставі аналізу було з`ясовано, що необхідним є покращення комплексних показників клієнтів та ринків і комплексного показника фінансового потенціалу.

Список літератури

1. Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: Инфра, 2000

2. Портер М. Стратегія конкуренції. - К.: Основа, 1998

3. Посилкіна О.В. Фінансова діяльність хіміко - фармацевтичних підприємств: Підруч. для студ. вищ. фарм. навч. закл. - Х.: Вид - во НФау, 2001

4. Посилкіна О.В. Інноваційно - інвестиційний розвиток фармацевтичного виробництва: проблеми фінансового забезпечення: Монографія. - Х.: Вид - во НФаУ: Золоті сторінки, 2002

5. Стоянов Е. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 1994

6. Томпсон А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратеги - М.: ЮНИТИ, 1988

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник: 4-е изд. - М.: Дело, 2001

8. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2000

9. Шершнева З.Е. Стратегическое управление. - К.: КМЕУ, 1999

10. Шульга Т.О. Стратегічне управління розвитком підприємства. ХДЕУ Х.: 2001

11. Азоев Г.Л., ЧеленковА.П. Конкурентные преимущества фирмы.-М.: ОАО “Тип”, “Новости.”, 2004. - 256с.

12. Ансофф И.Стратегическое управление.-СПб.: Питер, 1999.-416с.

13. Близнюк С. В. Стратегический маркетинг торговой фирмы.-- Киев, 1998. - 119с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарики, 2004. - 296с.

15. Володыкина М.В. Стратегический менедмент.-К.:Знания-Пресс, 2002. - 149с.

16. Войчак А. В. Макретингові дослідження.-- К.: КНЕУ, 2001.-- 119 с.

17. Градов А.Г.Экономическая стратегия фирмы.-Спб.: спецлит., 2000 - 588с.

18. Жаліло Я.А., Кияк А.Т. Конкуренція і джерела конкурентоспроможн-

ності -Київ.: політехн.ін-т.2000 №2 с.123-133.

19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.- М.: Аспект-Пресс, 2004. - 115с.

20. Аакер Д.Л. Стратегическое рыночное управление.- СПб.: Питер,2002

21. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия.- М.: Изд.- во «ДИС», 1998

22. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга,1996

23. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер, 1999

24. Артеменко В.Г. Финансовый анализ. Учебное пособие.- М.: Изд.- во «ДИС», МГАЭиУ, 1997

25. Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления, 1998- №5

26. Бауман К. основы стратегического менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 1997

27. Белошапка В.А. Стратегическое управление: принципы и международная практика. Учебник- К.: Абсолют,1998

28. Бурков В.Н. Модели и методы управления организационными системами.- М.: Наука, 1994

29. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: МГУ, 1995

30. Володькина М.В. Стратегический менеджмент.- К.: Знания- Пресс, 2002

31. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємства. Графічне моделювання.- К.: КНЕУ, 2000

32. Губени Ю. Современные методы анализа среды. // Экономика Украины, 1999- № 10

33. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент. Научное пособие.: К.: МАУП, 1998

34. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПБ.: Питер. КОМ, 1999

35. Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм: Учебн. изд./ Под ред. В.А.Белошапки. - К.: РИА «Триумф», 2001. - 368с.

36. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - К: МП «Итем - ЛТД», СП «Адеф - Украина», 1996. - 534с.

37. Бланк И.А. Управление прибылью. _К.: Ника-Цент, 1998. -544с.

38. Брюно М., Істерлі І. Інфляційна криза і довгострокове економічне зростання // Проблеми економічного розвитку. - 1996. - №3.- с.15

39. Варпаховская И. Основные стратегические направления развития мировой фармацевтической промышленности // Ремедиум. - 1998.

40. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

41. Виханский В.А. Стратегическое управление. - М.: Изд-во Моск. ун-та,1995.

42. Виленский М.А., Зенкова И.А., Кравцов.И.И. Економические проблеми технического перевооружения производства. - М.: Наука, 1987. - 193с.

43. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирми: Учебник: Пер. с датск. - М.: Высшая школа, 1994.- 192с.

44. Георгиевский В.П., Васильченко Е.А. Результати деятельности ГНЦЛС по обеспечению здравоохранения Украины препаратами отечественного производства (1992 - 1997 г.г.) Сообщ.1. Создание нових ЛС // Фармаком. - 1998 - №3 - с.2 - 12.

45. Еременко С. Фармацевтический рынок сегодня // Провизор. - 2000. - №14. - с.17.

46. Ефимова О.В. Анализ источников средств предприятия и их использование // Бух. учет. - 1993. №10. - с.16 - 24.

47. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.М: Аспект - пресс, 2002.

48. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основи Стратегического управления. - М.:ИВЦ «Маркетинг», 1998.

49. Загорій В.А.Комплексне програмно- цільове управління виробництвом лікарських засобів в умовах впровадження GMP на фармацевтичному підприємстві: Дис. д-ра фарм.наук. -К., 1999. -450с.

50. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ.// Науч. ред. и авт. послеслв. В.Припискова. - М.: Економика,1991.

51. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс,1982.

52. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е., Медяник В.Ю., Назаров В.В. Малый бизнес: устойчивость и компенсаторные возможности. Монография. - Киев. Либра,2003. - 328с.

53. Кондратьев В,В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: Модуль 6. _ М.: ИНФРА-М,1999. - 272с.

54. Круглов М.И.Стратегическое управление компанией. М., Русская деловая литература, 1998.

55. Леонов С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха. М., Новости,2000.

56. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.Юнити, 2000.

57. Маркова В.Д., Кузнецова С.Л. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск,1999. - 265с.

58. Мескон, Альберт, Хедоурн. Основы менеджмента. - М.: Дело,1993 - 702с.

59. Методика определения годового экономического эффекта, полученнного в результате внедрения новой техники / ГКНТ СМ. - М., 1961. - 47с.

60. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю.М. Каптуревского. - СПб.:Питер,2000. - 336с.

61. Назаренко О.В. Стратегія підприємства: Навч. посіб. для студ.вищ. навч. закладів. - Х.: Вид-во НфаУ: Золоті сторінки, 2003. - 144с.

62. Надлежащая производственная практика лекарственних средств / Под. ред. Н.А. Ляпунова, В.А. Загория, В.П. Георгиевского, Е.П. Безуглой. - К.: МОРИОН, 1999. - 896с.

Размещено на Allbest.ru