Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві (на прикладі ТОВ ДП "ДЗ "ДНЦЛЗ")

3. Довгострокова політика фірми є програмою стратегічних дій, розробленою для досягнення довгострокових цілей. У практиці розрізняють активну і пасивну політику фірми [52].

Активна політика характеризується:

* диверсифікацією;

* технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

* наступатільністью (прагнення до випередження конкурентів в створенні і продажі нових товарів і послуг).

Пасивна політика базується на:

* концентрації фірми в певній сфері діяльності;

* ринковій орієнтації (фірма спочатку вивчає ринок, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, здатного задовольнити потреби ринку);

* обороні (фірма прагне захистити свій ринок шляхом освоєння нової продукції у відповідь на дії конкурентів) [47].

Активну політику проводять фірми, що освоюють нові ринки з новими товарами, що здатні захистити свої положення на ринку за допомогою патентів, мають значні фінансові кошти, кадри, що значно випереджають конкурентів. Фірми, що не відповідають цим умовам, ведуть пасивну політику розвитку.

Формувати стратегію фірми можна і з погляду послідовного інтеграційного процесу з'єднання, зміни і приведення у відповідність окремих субстратегій. В цьому випадку розробка стратегії передбачає послідовне приведення у відповідність наступних процесів [24].

Рис. 1.6. Стратегічні процеси

Аналіз і оцінка нестабільності зовнішнього середовища (включаючи дії конкурентів, споживачів, держави, постачальників, банків і ін.), - аналіз їх взаємозв'язків, напрямків розвитку все це дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому можуть впливати на розробку стратегії.

1. Аналіз прогнозів і визначення можливих напрямів розвитку фірми з урахуванням зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.

2. Визначення, класифікація і ранжирування завдань, що стоять перед фірмою, які відображають інтереси і ринку, і фірми.

3. Цільове розділення сфери дії загальної стратегії фірми на сфери, що охоплюються приватними субстратегіями, їх розробка і попереднє взаємне узгодження з урахуванням потреб ринку.

4. Аналіз прогнозів і передумов ресурсного забезпечення реалізації приватних субстратегій (виділення зони стратегічних ресурсів).

5. Синтез приватних субстратегій і формування загальної стратегії фірми або її варіантів. Тут основоположними елементами повинні бути:

* обґрунтування вибору стратегічної позиції;

* вироблення стратегічної поведінки.

6. Організуючий початок, тобто створення організаційних структур в системі стратегічного менеджменту.

7. Ув'язка стратегії фірми з системою планування, яка повинна забезпечити реалізацію основних стратегічних установок.

8. Визначення ходу реалізації і системи поетапного уточнення і внесення необхідних коректувань в здійснення стратегії на практиці [49].

1.4 Balanced Scorecard - як новий інструмент стратегічного управління

На певній стадії свого розвитку будь-яка компанія починає приділяти особливу увагу не тільки формуванню стратегії розвитку, але і вимірюванню її реалізації. Тут керівники стикаються з безліччю проблем: які ключові показники вибрати для контролю; яким чином їх можна вимірювати і контролювати; якщо ухвалено рішення відстежувати не фінансові діяльність, то за допомогою яких індикаторів здійснювати це? Рішенням вищезгаданих проблем при грамотному впровадженні може стати система збалансованих показників ефективності (Balanced Scorecard). Не варто чекати дива півроку після впровадження системи, відчутний ефект з'явиться після трьох-чотирьох років застосування. Хоча Р. Каплан и Д. Нортон писали [1,2] про необхідність приділяти особливу увагу нефінансовим показникам, основою будь-якої BSC залишаються саме фінансові індикатори через зручність збору інформації і розрахунку показників. За допомогою системи стратегічного контроллінга можна розрахувати необхідні показники, які не можна обчислити по фінансовій звітності підприємства. Для цього на підприємстві формуються особливі форми звітності -- рапорти, які надаються топ-менеджерам із заданою періодичністю (квартал, рік). Таким чином система стратегічного контроллінга виконує функцію інформаційного забезпечення. Рапорти можуть бути як в паперовій формі, так і електронній. В цих умовах цільові значення показників можна оперативно змінити, дізнатися про поточний стан і що потрібно зробити для досягнення планових показників -- процес управління відбувається в on-line, а не від наказу до наказу. Кожен показник в системі стратегічного контролінга планується/прогнозується, потім порівнюється факт з планом. Відхилення аналізується: якщо воно складає прийнятну величину, коригування не проводять; інакше (коли відхилення перевищує задану критичну межу для даного підприємства) виявляють його причину і або змінюють планову величину, або проводять заходи для поліпшення ситуації і досягнення значення індикатора [16].

Один із багатьох варіантів збалансованих показників підприємств наведено у таблиці 1.3. Вважається, що фінансові показники відображають результат (т.з. lagging indicators) і це їх недолік в порівнянні з нефінансовими, які є індикаторами майбутніх результатів (т.з. leading indicators). Все залежить безпосередньо від змісту самих показників. Наприклад, вартість компанії, розрахована по методу дисконтованих вільних грошових потоків (Free Cash Flow), виходячи з методики розрахунку, включає прогноз FCF на 5 або 10 років [53].

За визначенням, це фінансовий показник, але відображає майбутнє, тобто є фактично leading indicator. У свою чергу, індикатор «Кількість рекламацій» (у перспективі «Взаємини з клиентами/Рынки») є нефінансовим, але відображає минулий результат, тому є lagging indicator. Крім таких KPI в перспективі «Фінанси» показники, як валовий прибуток, операційний прибуток, ROI (як варіант ROCE, EVA), рентабельність продажів, товарообіг фактично відображають оперативну діяльність. Незначну кількість українських підприємств приділяє увага розвитку бізнесу, підвищенню вартості компанії (яка є показником ефективності менеджменту), збільшенню об'єму випуску стратегічно важливих продуктів, зміні частки ринку, відхиленню факту від бюджету і ін. Отже, якщо компанія націлена на отримання високих прибутків на певному проміжку часу, то традиційно вибирані показники відображають це. дана ситуація пояснюється, з одного боку, недостатньою зрілістю бізнесу в Україні в цілому, з іншої -- нечітким представленням стратегічних цілей компанії.

Саме відсутність строго сформульованих стратегічних цілей і стратегії їх досягнення є першою проблемою, з якою стикаються менеджери при формуванні критичних чинників успіху і що вимірюють їх KPI. Але якщо компанія орієнтується на отримання конкурентних переваг (ключових чинників успіху) в довгостроковій перспективі, то традиційні показники просто не зможуть забезпечити таке. Особливо ця проблема стосується крупних холдингових структур (транснаціональних компаній). Проте, якщо якийсь показник не може бути розрахований через відсутність необхідної інформації, немає сенсу поміщати його в BSC, а тим більше прагнути приблизно визначити. Стратегічною метою малого і середнього бізнесу в Україні зазвичай залишається виживання на кратко- і середньостроковому інтервалі [59].

Таблиця 1.3 Збалансовані показники підприємств

Елементи діяльності підприємства	Показники
Фінанси	Рентабельність активів
	Обіговість власного капіталу
	Дисконтовані вільні грошові потоки
Клієнти	Кількість споживачів
	Рівень задоволення потреб клієнтів
	Частка клієнтів групи А і В в загальному обороті підприємства (АВС-аналіз за правелом Паретто)
Внутрішне середовище	Рентабельність продажу
	Витрати виробництва, логістики
	Витрати дистрибуції
Навчання та розвиток	Частка нових продуктів у власному обороті
	Стратегії, що є в наявності
	Задоволення співробітників
	Зниження часу проходження інформації по вертикалі і горизонталі підприємства.

Основа сучасного підходу до стратегічного управління стала активно розроблятися в США з початку 90-годов Девідом Нортоном і Робертом Капланом. Побудова стратегічно сфокусованої організації передбачає реалізацію п'яти основних принципів: трансформація стратегії на оперативний рівень; побудова організації відповідно до стратегії; реалізація стратегії стає щоденною роботою всього персоналу компанії; розробка і реалізація стратегії стає безперервним процесом; зміни реалізуються через сильне, ефективне лідерство. Завдання полягає в тому, щоб не тільки сформулювати стратегію, але і забезпечити її реалізацію в режимі реального часу.

В результаті масштабної дослідницької і практичної роботи з'явився новий аналітичний інструмент - Balanced Scorecard (в українському варіанті що отримав назву "Стратегічна карта" або "Карта збалансованих показників"), побудованою на основі стратегічного аналізу по чотирьох напрямах: фінанси; споживачі; внутрішні процеси і побудова організації.

Найважливішою особливістю даного інструменту є те, що він не тільки дозволяє проводити ефективну аналітику і планування в компанії в розрізі відповідності стратегічних і оперативних цілей, але і є способом виявлення необхідності змін в компанії і управління реалізацією необхідних змін - модель бізнесу носить динамічний характер. Дана методика не протирічить використанню інших інструментів управління, а як би вбирає їх в себе, вибудовує чітку систему взаємозв'язків різних рівнів стратегічного, маркетингового, фінансового управління, організаційного розвитку компанії [33].

Перший рівень побудови карти збалансованих показників полягає у визначенні стратегічної мети (планованого результату) у фінансових показниках. Такий підхід створює надійну основу для подальшого планування - в нім виражений реальний інтерес власників бізнесу. Вибір стратегії визначає модель побудови організації, напрями інвестиційних рішень, співвідношення показників прибутку і ризику на вкладений капітал, включаючи часовий параметр.

При визначенні фінансових цілей необхідно враховувати особливості і обмеження застосування конкретних фінансових показників. Українські підприємці через низку обставин дуже рідко оперують показниками вартості бізнесу - важливішим вважається рівень фінансових потоків і можливість їх контролю. Проте в довгостроковому плані, враховуючи варіанти продажу бізнесу, злиття, побудови стратегічних альянсів оцінка вартості бізнесу набуває виняткового значення. У західній практиці для цього широко використовуються показники вартості акцій і економічної доданої вартості [54].

В українських умовах застосування даних критеріїв має вкрай обмежені можливості. Реальну вартість переважної більшості акцій складно визначити зважаючи на не тільки невелике число компаній, що котирують свої акції, але і через ту обставину, що український фондовий ринок не справляється з роллю індикатора реальної вартості бізнесу. Метод економічної доданої вартості викликає утруднення при оцінці активів, особливо нематеріальних. Значно надійніше використовувати показники дисконтованого грошового потоку, широко вживані при оцінці інвестиційних проектів, але і тут виникають проблеми (важко, наприклад, визначити реальну ставку дисконту в довгостроковому плані).

У ряді галузей для оцінки вартості бізнесу вже склалися загальновизнані інтегровані показники: кількість підписчиків (абонентів) для телекомунікаційного бізнесу; товарообіг на один квадратний метр торгової площі для магазинів і т.д. Вони починають активно застосовуватися і на українському ринку. Власникам бізнесу важливо підібрати сукупність критеріїв, що характеризують як ефективність рішення поточних фінансових завдань, так і вартість бізнесу, що необхідне для довгострокового планування [23].

Трансформація місії в бажані результати

Рис. 1.7. Етапи побудови карти збалансованих показників ефективності

Надмірно доводити, що помилки, допущені при постановці стратегічних цілей у фінансовому виразі (часто у такому вигляді вони взагалі не формулюються), ведуть до значної втрати ефективності управлінських рішень. Слід пам'ятати, що помилки, допущені в оперативному управлінні, - ведуть до втрати грошей, стратегічні ж прорахунки здатні зруйнувати весь бізнес.

Для багатопрофільних компаній, що включають декілька самостійних продуктовий-ринкових комбінацій, взагалі важко підібрати єдиний показник фінансової ефективності. Бізнеси на ранній стадії розвитку, як правило, не в змозі забезпечити позитивний грошовий потік, так само як і значну прибутковість. Тут важливіше темпи зростання об'ємів продажів на цільових сегментах - сенс щонайшвидше вийти на рівень беззбиткової і зайняти плановану частку ринку. Відповідно темпи зростання продажів стають ключовим критерієм успіху [57].

На стадії зрілості перед бізнес-одиницями коштує завдання забезпечення максимальної ефективності компанії, першорядного значення набувають показники прибутковості - операційними прибутками, маржинального доходу. На цьому рівні інвестиційний капітал береться як задана величина, і менеджери повинні максимізувати дохід від інвестицій. На стадії завершення життєвого циклу бізнес-одиниці (пов'язаного з появою нових продуктів або різким скороченням цільового ринку) важливо максимізувати грошовий потік - повернути зроблені раніше інвестиції. І на перший план відповідно виходять показники грошового потоку і скорочення робочого капіталу.

Наступним кроком після формулювання фінансових цілей є знаходження ефективного балансу між різними способами їх досягнення: зростання виручки (за рахунок виходу на нові ринки, пропозиції нових продуктів або підвищення цін без збільшення фізичного об'єму продажів), і зростання ефективності (скорочення собівартості або максимізації використання активів) [52].

Досягнення заданих фінансових цілей (та і сама можливість їх постановки) зв'язана, з одного боку, із зовнішнім оточенням компанії, з іншої - з її внутрішніми ресурсами. При побудові рівня фінансових перспектив слід проаналізувати всі можливі варіанти. Наприклад, при стратегії зростання доходів існують чотири основні можливості: розширення ринків; продаж нових продуктів; збільшення фізичних об'ємів продажів на існуючих ринках і збільшення ціни продажів на існуючих ринках.

Рис. 1.8. Побудова стратегічної мапи: фінансові перспективи

Варіант виходу на нові ринки вимагає точних відповідей на питання: Наскільки привабливі нові сегменти? Чи достатньо у компанії конкурентної сили для їх захоплення? Скільки це коштуватиме? Виведення нового продукту вимагає ясності по проблемах здатності нового продукту ефективно замінити або доповнити що існують на ринку, а також необхідності і наявності відповідних ресурсів. Розширення фізичного об'єму продажів існуючим клієнтам пов'язане з оцінкою перспектив зростання потреби в продукті і фінансового стану клієнтів [52].

Рішення по збільшенню цін для клієнтів базується на аналізі можливих модифікацій в характеристиках продукту і сервісу, готовності споживачів додатково оплачувати дані модифікації. У ряді випадків потрібні додаткові зусилля по репозиціонюванню торгової марки. Питання, що виникають при оцінці можливих варіантів розвитку, точно указують напрями маркетингових досліджень, фінансового аналізу, проблеми, пов'язані з розрахунком ефективності і ступеня рисок інвестиційних рішень при виборі конкретної стратегії або їх комбінацій. Таким чином, побудову рівня фінансових перспектив дає можливість збудувати оптимальний баланс між інтересами власників і реальними можливостями бізнесу з урахуванням рівня рисок.

2. Стратегічний аналіз діяльності ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

2.1 Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства

У 1939 р. при Харківському науково-дослідному хіміко-фармацевтичному інституті була створена експериментальна лабораторія для розробки технологій отримання і промислового виробництва нових лікарських препаратів (основні напрями -- хімічний синтез і фітохимія). У післявоєнні роки круг наукових інтересів значно розширився і виробнича лабораторія була перетворена в Досвідчений завод. Протягом багатьох десятиліть тут створювалися, проходили апробацію, «обкатку» і удосконалювалися спочатку напівпромислові, потім промислові технології, які упроваджувалися на крупних радянських фармацевтичних підприємствах, -- від Прибалтики до Дальнього Сходу. Зрозуміло, нові технології «осідали» на даному підприємстві і таким чином розширювалося власне виробництво лікарських засобів. Так, ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» підприємство було піонером на території колишнього СРСР в області розробки і випуску медичних аерозолів -- звідси родом Інгаліпт, Каметон, Льовіан, Камфомен, Пропасол і багато інших.

Що історично склався і став традиційним для нашого підприємства синтез науки і виробництва, накопичений досвід створення нових препаратів, вдосконалення лікарських форм, оформлення документації, розробки фармацевтичних статей (які «доводилися» фахівцями в співпраці з ученими Інституту) -- все це дуже стало в нагоді після розпаду Радянського Союзу, коли освоювали випуск препаратів-генериків. ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» було одним з перших фармацевтичних підприємств, що налагодили випуск генерічеських препаратів не тільки в незалежній Україні, але і на всьому пострадянському просторі. Першим таким препаратом був засіб діуретика Фуросемід (1% розчин в ампулах), потім Фуросемід у формі пігулок по 0,04 г, Циннарезін.

Сьогодні ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» випускає більше 30 найменувань генерічеських препаратів і асортимент продукції постійно розширюється.

На ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» в 70-90-і роки минулого сторіччя були розроблені технології фармацевтичного виробництва і лікарські препарати, які морально не застаріли сьогодні і яким не загрожує застаріння завтра. Багато провідних українських підприємств, зокрема ті, де є ділянки виробництва, сертифіковані на відповідність вимогам GMP, і сьогодні використовують ці виробничі технології. Проте на нинішньому етапі набагато вище регуляторні вимоги, значно посилилися стандарти контролю і забезпечення якості як готових лікарських засобів, так і субстанцій, ведення документації і т.д. Вимогою часу стала заміна застарілого устаткування новим, сучаснішим.

ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» -- відносно невелике підприємство, наявні ресурси не дозволяють відразу модернізувати і переобладнати всі виробничі потужності і підрозділи, що здійснюють контроль якості, відразу забезпечити їх відповідність сучасним вимогам. Тому на даному підприємстві вибрали стратегію поетапного розвитку -- step by step. Одним з перших кроків на цьому шляху стала закупівля новітнього контрольно-аналітичного устаткування (сьогодні в США ці прилади котируються як представники «останнього покоління», і морально вони не застаріють ще як мінімум 10 років) -- рідинного хроматографа НР-1100 і газового хроматографа НР-6890 фірми «Хьюлетт Паккард» (США). З їх допомогою фахівці ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» можуть здійснювати належний хіміко-аналітичний контроль препаратів всіх лікарських форм, що випускаються. А оскільки окрім випуску готових лікарських засобів підприємство займається розробкою виробничих технологій і нових препаратів, дане устаткування дозволяє створювати власні методики якісного і кількісного аналізу, зміст домішок і т.д.

Особливе значення надається контролю якості. Так, мікробіологічна лабораторія відповідає найсучаснішим міжнародним стандартам. Займаючи маленьку площу, по кількості мікробіологічних досліджень вона повністю відповідає об'ємам виробництва підприємства, обладнана всім необхідним для здійснення належного мікробіологічного контролю кожної серії препаратів з дотриманням режиму стерильності класу А -- дослідження мікробної осемененності здійснюється відносно як стерильної, так і нестерильної продукції. Робота з посівами препаратів на стерильність проводиться з використанням недавно придбаної ультрасучасної ізоляторної системи («варіант рукавички») виробництва Франції. Таких установок в Україні сьогодні тільки три, одна з них -- на ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ». На перший погляд -- «дороге задоволення», насправді -- «усвідомлена необхідність». Брак по стерильності на нашому підприємстві практично відсутній -- в розпорядженнях Державній інспекції з контролю якості лікарських засобів згадки про ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» ви не знайдете.

Номенклатура підприємства налічує 71 препарат в різних лікарських формах.

Підприємство стояло у витоків виробництва препаратів в рідких лікарських формах для застосування в офтальмології не тільки в Україні, але і в загальносоюзних масштабах, а сьогодні в асортиментному портфелі ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» налічується 10 очних крапель. Реконструкція виробництва очних крапель почалася в середині четвертого кварталу 2002 р. і була завершена близько трьох месцев тому: проведений ремонт приміщень «з голих стін», встановлено устаткування німецької фірми «Рота», і сьогодні модернізована виробнича лінія вийшла на проектну потужність -- 1 млн флаконів в місяць, тобто близько 12-14 млн флаконів в рік.

Тільки Тауфона (тауріна) -- препарату для лікування дистрофічних поразок рогівки щомісячно випускається і реалізується 208 тис. упаковок (по три флакони в кожній). В основному цей препарат поставляється на український ринок, але, крім того, його купує узбекистан, Казахстан, Азербайджан, Туркменія, Молдова. Тауфон був розроблений близько 20 років тому даним підприємством спільно з московськими фахівцями і в пострадянський час великими партіями поставлявся в багато союзних республік, перш за все до Росії.

Препарат для зниження внутрішньоочного тиску Пілокарпіну Гидрохлорід (містить метілцеллюлозу, яка обумовлює його пролонговану дію), також був розроблений і випускався ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ». Виробництво 1,2 млн флаконів в місяць практично повністю задовольняло загальносоюзну потребу в цьому препараті. Сьогодні об'єм виробництва не такий значний (50-100 тис. флаконів), але експортується цей лікарський засіб до Білорусі, Казахстану, поставляючи його на внутрішній ринок. Слід також згадати антибактеріальні засоби для застосування в офтальмології Норфлоксацин, Ципрфлоксацин, Офтадек, Циделон.

Виробництво препаратів в розчинах для ін'єкцій розташоване на порівняно невеликих площах. Як і інше устаткування, яке сьогодні тут можна побачити, машини по запаюванню ампул були розроблені вченими цього інституту і спроектовані в конструкторському бюро ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» (яке функціонує і в даний час). Тут вони удосконалювалися, запускалися в серійне виробництво на машинобудівних заводах і поступали «на озброєння» багатьох вітчизняних фармацевтичних підприємств. Доречно зауважити, це устаткування не застаріло і у нього є одна важлива перевага -- забезпечення максимальної заміни залишкового повітря в ампулі інертним газом. Крім того, дане підприємство першим в Україні освоїло маркіровку принтера ампул.

Сьогодні об'єм виробництва препаратів у формі розчинів для ін'єкцій складає 6,5 млн ампул в місяць. Проводиться велика група лікарських засобів, прімененяющихся для лікування серцево-судинних захворювань: Верампіл, Атропіну Сульфат, Папаверин, Дібазол, Но-шпа, Строфантін, Дігоксин, Корглікон, Целанід, Еріхрозід, Нітрогліцерин, Діпірідамол, Мезатон, Кофєїн-бензоат натрнія, Вінпоцетін, Етамзілат. Слід також згадати засоби, регулюючі метаболічні процеси: глюкокортікоїдний препарат Дексаметазон, вітамінні препарати Тіаміну Хлорид і Аскорбінову кислоту.

Одним з наукових напрямів діяльності ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ», досвідченою виробничою базою якого багато років було підприємство, була і залишається фітохимія. На відміну від галеникі (виготовлення зборів, настоянок, відварів, екстрактів -- цим напрямом дане підприємство не займається), фітохимія припускає виділення з лікарської сировини суми алкалоїдів, флавоноїдов або окремих речовин, що діють (скажімо, дігоксин, адонізід і т. д.). Так, добре відомий антисептичний засіб Хлорофіліпт проводиться на основі листя евкаліпта. З цієї сировини можна отримати просту спиртну настоянку евкаліпта, а методом фітохимічеського напівсинтезу (який проходить 12 стадій) отримуємо суму хлорофітов -- очищених речовин, що діють, з яких на ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» проводяться три рідкі лікарські форми Хлорофілліпта (0,25% спиртний розчин для ін'єкцій, 1% спиртний розчин для введення (у відповідних розведеннях) per os, 2% масляний розчин для місцевого застосування), а також пігулки по 0,0125 і 0,025 міліграм. Відхаркувальний засіб Мукалтін також є не банальним екстрактом алтея, а сумою виділених флавоноїдов (потужності фітохимічеського виробництва ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» дозволяють переробляти до 120 тонн сировини кореня алтея в рік). Серед власних розробок -- лікарські засоби, регулюючі метаболічні процеси: біогенні препарати Апілак і Флаванабол, ферментний препарат кислота Глутаміновая, железосодержащий -- Феррофол.

Якщо спочатку, будучи єдиним виробником вітчизняного генерічного препарату Циннарізіна, ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» реалізовувало 1,5-1,7 млн упаковок в рік, то сьогодні -- не більше 500 тис. упаковок (і це нехитро: даний препарат поставляють на ринок п'ять вітчизняних виробників, не говорячи вже про зарубіжних постачальників). Сьогодні конкурувати важко, тому один з пріоритетних напрямів діяльності підприємства -- розробка і освоєння випуску нових препаратів. Входити в ринок з новими препаратами не менш важкого: цей процес перш за все вимагає часу. Як показує досвід, навіть найперспективніший препарат починає мати попит лише на 3-4-й рік після виходу на ринок, а щоб забезпечити належний рівень збуту протягом першого року, необхідна масивна промоционно-інформаційна підтримка, яка, у свою чергу, вимагає наявність відповідних кадрових і значних матеріальних ресурсів. У підприємства середнього масштабу ці ресурси обмежені, а значить, обмежені і можливості для конкурентної боротьби на ринку. Тому головні «козирі» -- якість продукції (яке постійно підвищується завдяки поетапній модернізації виробництва), її терапевтична актуальність і доступна для споживача вартість.

ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» займається не тільки випуском препаратів-генериків, але і -- традиційно -- розробкою оригінальних препаратів. Так, сьогодні на стадії клінічних випробувань знаходиться перспективний безрецептурний препарат для нормалізації сну, розроблений фахівцями «на стику» технологій фітохимії і хімічного синтезу. На різних стадіях розробки і досліджень три нові препарати (очні краплі), один з них проходить завершуючу стадію клінічних випробувань і планується до реєстрації до кінця поточного року. На підприємстві діє перспективна програма по розробці і впровадженню у виробництво генерічних і оригінальних препаратів.

Фінансовий стан підприємства - найважливіша підсумкова характеристика діяльності підприємства в зовнішнім середовищі, що визначає конкурентноздатність підприємства, потенціал у діловому спілкуванні, оцінює економічні інтереси самого підприємства і його партнерів у фінансових і інших відносинах. Фінансовий стан відбиває стан капіталу в процесі його кругообігу і здатність суб'єкта господарювання до розвитку у визначений момент часу.

Фінансовий аналіз дозволяє оцінювати оптимальність розподілу й ефективність використання фінансових ресурсів підприємства для забезпечення прибуткової діяльності.

Метою фінансового аналізу діяльності підприємства є об'єктивна оцінка отриманих фінансових результатів і фінансового стану на основі системи ключових показників.

Аналіз фінансового стану варто почати з побудови порівняльного аналітичного балансу, що включає показники горизонтального і верти-кального аналізу. Такий баланс виходить з вихідного балансу шляхом доповнення його показниками структури і динаміки.

Порівняльний аналітичний баланс зручний тим, що він зводить воєдино і систематизує ті розрахунки, що звичайно систематизує кожен аналітик при первинному ознайомленні з балансом. Схемою порівняльного балансу охоплено багато важливих показників, що характеризирують статистику і динаміку фінансового стану.

Горизонтальний аналіз полягає в порівнянні вартості засобів за два суміжних періоди, а також у динаміку за ряд років.

Вертикальний аналіз дозволяє вивчити структуру засобів, тобто частку від ділових статей у загальній сумі балансу.

Результати проведення горизонтального аналізу на базі агрегованних балансів за 2002-2006 р.р. в умовах ТОВ ДЗ «ДНЦЛЗ».

У ході горизонтального аналізу визначаються абсолютні і відносні зміни величини різних статей балансу за аналізований період. Під час якого не змінювався статутний капітал в абсолютному вираженні. Відбулося збільшення розміру іншого додаткового капіталу щорічно, з 2085.8тис. грн. у 2003році до 2861.6 тис. грн. у 2006 році.

Підприємство активно використовує короткострокові кредити банків, вони збільшилися з 100тис. грн. у 2002 до 204тис. грн. у 2006 р., але наприкінці 2005 року відбувається зниження до 141,5 тис. грн.,порівняно з 2004 роком.

Кредиторська заборгованість під час аналізованого періоду зменшується. У цілому відбувається зменшення заборгованості при одночасному збільшення обсягів запасів.

У 2002 році частка власного капіталу в загальному обсязі джерел фінансування коливалася в межах 76%. У 2006 році частка власного капіталу складає 92,99%. Таким чином, до кінця аналізованого періоду підприємство стало практично фінансово незалежним від зовнішніх інвесторів.

Питома вага поточних зобов'язань у загальному обсязі джерел фінансування в 2002 - 2006 роках складала 2,96-1,46%, цю ситуацію можна назвати прийнятної і безпечною для діяльності підприємства.

Вертикальний аналіз використовується для оцінки структури активів підприємства і джерел їхнього фінансування. Результати вертикального аналізу балансу ТОВ «Дослідний завод «ДНЦЛЗ» приведені в табл. 2.5

На основі розрахунків табл. 2.5 можна зробити висновок, що найбільша питома вага в активах підприємства в 2002 році мали такі види активів: виробничі запаси - 25,77%, готова продукція 8,41%. Протягом 2002-2006 років відбулися зміни в структурі балансу.

До кінця звітного 2006 року питома вага основних засобів збільшилась на 16,16% і склав 39,89%, виробничі запаси знизилися до 20,93.Готова продукція склала 8,13% загальної суми активів.

Відбулося збільшення питомої ваги незавершеного будівництва в активах підприємства з 3,38% до 6,45%.

У цілому за 5-ть років відбулася зміна в структурі активів убік збільшення необоротних активів з 26,66% до 46,34%, у той час як оборотні активи скоротилися на 19,68%. Це говорить про розширення виробничої бази, а також про можливий вплив на вартість активів підприємства зовнішніх факторів (інфляція).

Найбільш вагомим джерелом фінансування протягом 2002-2006 років був власний капітал підприємства. Його питома вага складала відповідно 76,42%, 90,44%, 93,26%, 94,07%, 92,99%. Таким чином, аналіз зміни розмірів господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, проводиться шляхом порівняння загальної вартості майна підприємства. При цьому збільшення грошовиіх коштів, що спостерігається, балансу за період 2002-2006років на 64,5 тис.грн (144т.грн.-79,5т.грн.) свідчить про ріст засобів підприємства, а виходить, і розмірів його господарської діяльності.

Для якісної характеристики фінансових показників можливе використання наступних показників:

Таблиця 2.1 Алгоритм розрахунку фінансових показників для хіміко-фармацевтичного підприємства

Показник	Формула для розрахунку
1. Аналіз майнового стану та структури
1) Коефіцієнт зносу (Кзн)	Кзн = величина зносу основних фондів / первісна вартість основних фондів
2) Коефіцієнт поновлення (Кпон)	Кпон = первісна вартість основних фондів які надійшли за звітний період / первісна вартість основних фондів на кінець звітного періоду
3) Коефіцієнт вибуття (Квит)	Квит = первісна вартість вибулих за звітний період основних фондів / первісна вартість основних фондів на початок звітного періоду
4) Власний оборотний капітал (ВОК)	ВОК = власний капітал + довгострокові зобов'язання - необоротні активи
5) Коефіцієнт забезпеченості ліквідними активами (Кзл)	Кзл = оборотні активи / сума активів
6) Коефіцієнт забеспеченності готовими засобами платежу (Кгп)	Кгп = грошові кошти / сума активів
7) Коефіцієнт майна виробничого призначення (Кмв)	Кмв =(основні засоби + незавершене будівництво + запаси) / сума активів
2. Аналіз фінансової стійкості
1) Коефіцієнт автономії (Ка)	Ка = власний капітал / підсумок балансу
2) Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів (Кс)	Кс = власний капітал / позиковий капітал
3) Коефіцієнт забеспеченності власним оборотним капіталом (Квок)	Квок = власний оборотний капітал / оборотні активи підприємства
Коефіцієнт маневреності власного капіталу (Кмвк)	Кмвок = Власний оборотний капітал / власний капітал
Коефіцієнт кредиторської заборгованості (Ккз)	Кпз = кредиторська заборгованість / (довгострокові зобов'язання + поточні зобов'язання)
3. Аналіз ліквідності та платоспроможності
1) Коефіцієнт маневреності функціонального капіталу (Кмвок)	Кивок = сума грошових коштів / власний оборотний капітал
2) Коефіцієнт покриття (Кп)	Кп = поточні активи / поточні зобов'язання
3) Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)	Кпл = (поточні активи -запаси) / поточні зобов'язання
4) Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал)	Кал = грошові кошти / поточні зобов'язання
4. Аналіз ефективності діяльності
1) Рентабельність активів (Rа)	Rа = чистий прибуток / (активи підприємства на початок періоду + активи підприємства на кінець періоду) / 2 * 100%
2) Рентабельність продукту (Rп)	Rп = чистий прибуток / виручка від реалізації * 100%
3) Рентабельність основних фондів (Rос)	Rос = чистий прибуток / (Вартість основних виробничих фондів на початок періоду + вартість основних виробничих фондів на кінець періоду) / 2 * 100%
4) Рентабельність власного капіталу (Rвк)	Rвк = чистий прибуток / (власний капітал на початок періоду + власний капітал на кінець періоду) / 2 * 100%

Таблиця 2.2 Розрахунок фінансових показників для хіміко-фармацевтичного підприємства ТОВ ДП «ДЗ «ДГНЦЛЗ»

Показник	Нормативне значення	Значення показників за певний період
		2002р	2003р	2004р	2005р	2006р
Аналіз майнового стану та структури капіталу
1)Коефіцієнт зносу		0,33	0,30	0,39	0,36	0,44
2)Коефіцієнт поновлення		0,31	0,19	0,03	0,26	0,03
3)Коефіцієнт вибуття		0,07	0,01	0,001	0,003	0,003
4)Власний оборотний капітал		4984,1	5285,1	6979,8	6730,6	8412,5
5)Коефіцієнт забеспеченності ліквідними активами		0,73	0,49	0,54	0,49	0,54
6) Коефіцієнт забеспеченності готовими засобами платежу		0,005	0,005	0,005	0,003	0,006
7) Коефіцієнт майнового виробничого призначення		0,77	0,60	0,03	1,11	1,09
Аналіз фінансової стійкості
1) Коефіцієнт автономії	0,5 и болем	0,76	0,90	0,93	0,94	0,93
2) Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів	> 1	3,24	9,46	13,84	16,16	13,25
3) Коефіцієнт забеспеченності власним оборотним капіталом	> 0,1	0,68	0,76	0,88	0,88	0,87
4) Коефіцієнт маневреності власного оборотного капіталу	> 0,4 - 0,6	0,65	0,44	0,51	0,46	0,50
5) Коефіцієнт кредиторської заборгованності		0,83	0,66	0,54	0,58	0,61
Аналіз ліквідності і платоспроможності
1) Коефіцієнт маневренності функціонального капіталу	Від 0 до 1	0,02	0,01	0,009	0,01	0,01
2) Коефіцієнт покриття	Від 1 до 3	3,11	5,14	8,13	8,46	7,72
3) Коефіцієнт поточної ліквідності	> 0,7 - 0,8	1,46	1,69	2,66	2,64	3,22
4) Коефіцієнт абсолютної ліквідності	> 0,2	0,03	0,05	0,07	0,05	0,09
Аналіз ефективності діяльності
1)Рентабельність активів		0,31	0,20	0,24	0,16	0,9
2)Рентабельність продажу		0,23	0,13	0,11	0,8	0,9
3)Рентабельність основних фондів		0,85	0,41	0,21	0,13	0,14
4)Рентабельність власного капіталу		0,41	0,24	0,13	0,9	1,05

Табл. 2.3 Динаміка коефіцієнту вибуття

	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007	Прогноз 2008	Прогноз 2009
Коеф. вибуття	0,07	0,01	0,001	0,003	0,003	0,0092	0,0165	0,0252

Рис.2.1 Коефіцієнт вибуття

Рис. 2.2 Фінансова стійкість прогноз на 2007рік

Табл.2.4 Аналіз фінансової стійкості

Роки	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007	Прогноз 2008	Прогноз 2009
Коеф. автономії	0,76	0,9	0,93	0,94	0,93	0,921	0,9063	0,8898
Коеф. забеспеченості ВОК	0,68	0,76	0,88	0,88	0,87	0,872	0,8634	0,8504
Коеф. Кредиторської заборгованості	0,83	0,66	0,54	0,58	0,61	0,62	0,6472	0,6759

Рис.2.3 Фінансова стійкість прогноз на 2008 рік

Рис. 2.4 Фінансова стійкість прогноз на 2009рік

Табл. 2.5 Коефіцієнти ліквідності та платоспроможності

Роки	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007	Прогноз 2008	Прогноз 2009
Коєф. покриття	3,11	5,14	8,13	8,46	7,72	7,849	7,5485	7,1418
Коеф.поточної ліквідності	1,46	1,69	2,66	2,64	3,22	3,187	3,2499	3,2641



Рис.2.5 Ліквідність та платоспроможність ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» прогноз на 2007 рік

Рис.2.6 Ліквідність та платоспроможність ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» прогноз на 2008 рік

Табл. 2.6 Рентабельність

Роки	2002	2003	2004	2005	2006	Прогноз 2007	Прогноз 2008	Прогноз 2009
Рентабельність активів	0,31	0,2	0,24	0,16	0,9	0,817
Рентабельність продажу	0,23	0,13	0,11	0,8	0,9	0,995	1,1021	1,184
Рентабельність О.Ф.	0,85	0,41	0,21	0,13	0,14	0,155	0,0471	1,1714
Рентабельність ВК	0,41	0,24	0,13	0,9	1,05	1,152



Рис.2.7 Ліквідність та платоспроможність ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» прогноз на 2009 рік

Рис. 2.8 Рентабельність

В ході проведеної роботи було з'ясовано, що ТОВ «ДП «ДНЦЛЗ» має достатньо стабільний фінансовий стан. Було з'ясовано, що власний оборотний капітал підприємства збільшувався на протязі п'яти років. Зростання власного оборотного капіталу слід розглядати як позитивну тенденцію.

Для якісної характеристики оборотних активів у роботі використані такі показники як: коефіцієнт забезпеченості ліквідними активами, коефіцієнт забезпеченості готовими засобами платежу, коефіцієнт майна виробничого призначення. Було визначено, що коефіцієнт майна виробничого призначення поступово зростав на протязі п'яти років. Це вказує, що зростала сумма майна виробничого призначення у загальній сумі майна підприємства. Питома вага грошових коштів та їх еквівалентів в загальній сумі активів практично залишилася на одному рівні на протязі п'яти років. А частка ліквідних активів у загальній суммі господарських засобів підприємства незначно змінювалась на протязі п'яти років.

При проведенні оцінки фінансової стійкості було з'ясовано, що фінансові коефіцієнти підприємства відповідають нормативним значенням.. Згідно з показниками таблиці, можливо стверджувати, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті його власним капіталом.

Зростання коефіцієнта автономії свідчить про збільшення фінансової незалежності підприємства. Слід зазначити, що підприємство достатньо забезпечене власним капіталом. Це гарантія стійкого фінансового стану.

Позитивно характеризує фінансовий стан ТОВ «ДП «ДНЦЛЗ» також і коефіцієнт кредиторської заборгованості, який зменшувався на протязі аналізуємого періоду.

Судячи з аналізу ліквідності і платоспроможності підприємство нераціонально вкладає свої кошти і неефективно їх використовує, оскільки поточні активи значно перевищують короткострокові зобов'язання. Значення коефіцієнта поточної ліквідності будемо вважати достатнім, оскільки він перевищує 0,7 - 0,8 на протязі даного періоду.. А коефіцієнт абсолютної ліквідності значно менший за нормативне значення, але на протязі п' яти років він збільшується. Тобто збільшується частка поточних зобов'язань, які можуть бути погашені негайно.

Також слід зазначити, що в динаміці спостерігається зменшення рентабельності продажу, яке свідчить про зростання витрат на виробництва при постійних цінах.

Зростання рентабельності власного капіталу свідчить про зріст грошових одиниць чистого прибутку, які заробила кожна грошова одиниця, вкладена власниками підприємства.

2.2 Використання SWOT-аналізу для стратегічного управління підприємством

Для визначення свого місця на ринку і прогнозування ринкової діяльності кожна фармацевтична фірма повинна аналізувати й оцінювати свій власний потенціал, а також фактори, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва фірми і можуть уплинути на її стратегію.

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про об'єми і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, що функціонує як єдине ціле. Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є як би приймаючою ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріальний потік, фірма направляє інформацію і гроші. У результаті фірма виявляється тісно пов'язаною з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища зазвичай відносять:

- покупців з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів;

- конкурентів;

- посередників - транспортні фірми, торгові агенти і т.п.;

- фінансові установи;

- рекламні агентства;

- митниці і інші урядові органи;

- підготовлювані закони;

- економічну ситуацію в країні;

- політичний клімат;

- розвиток і досягнення НТР;

- культурні традиції.[2]

Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двох складових:

- чинники макросередовища;

- чинники безпосереднього оточення фірми.

До чинників макросередовища зазвичай відносять:

- економічний стан країни;

- політико-правовий аспект;

- соціальне і культурне оточення;

- науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти закони, що діють, - темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування і їх тенденції, рівень безробіття; і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.

Для ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» особливе значення мають рівень податків в країні, митні збори і мита; рівень безробіття надає непрямий вплив через зміну купівельній спроможності населення. Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаєминах з іншими аспектами правової системи. Політико-правова складова для даної компанії поміщена в законах і нормативних актах, регулюючих торгову діяльність в м. Харкові, ввезення товарів з-за кордону, виїзд фахівців для роботи на підприємствах постачальників.

Вивчення соціальною компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його відношення до якості життя, цінності, що розділяються ними і т.п. Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно відмітити і почати застосовувати в практиці досягнення сучасної науки і техніки в області реклами, управління, доставки, продажу, а також в області інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.

Основу аналізу найближчого оточення підприємства складає конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил за М. Портером. Ця концепція суперництва виходить з того, що здатність фірми реалізувати свою конкурентну перевагу на базовому ринку залежить не тільки від рівня прямої конкуренції, але також від ролі конкурентних сил. Прояв конкурентних сил визначається діями потенційних конкурентів на цьому ринку, появою або наявністю продуктів-замінників, споживачами, постачальниками і діями конкурентів усередині галузі. Саме взаємодія п'яти сил, по М. Портеру, визначає потенціал рентабельності товарного ринку. Проте ступінь проникнення в галузь, на ринок окрім цих сил залежить ще і від політики в області регулювання конкуренції, яку проводить держава. Тому при аналізі конкурентного середовища доцільно враховувати вплив на неї шести сил, включаючи в їх склад і силу державної політики в області регулювання конкуренції.

Згідно цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил:

- конкурентна боротьба усередині галузі;

- загроза появи товарів і услуг-субстітутов;

- здатність постачальників диктувати свої умови;

- загроза появи нових конкурентів;

- здатність покупців диктувати свої умови.

Дослідження Портеру показали, що:

- як крупні підприємства, націлені на оволодіння великою часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані підприємства мають можливість досягти необхідного рівня рентабельності;

- найбільш небезпечне перебування в середній позиції на ринку;

- підприємствам, що не мають можливості для досягнення лідерства на ринку слід сконцентрувати діяльність на певному сегменті і шукати способи збільшення своїх переваг стосовно цього сегменту.

В дійсний час на території м. Харкова і всієї України в цілому, діє величезне число організацій, лікарських засобів, що займаються виробництвом. Серед них можна виділити:

- конкурентів-гігантів;

- середні фірми, як ТОВ «НВФК «Ейм», що мають різносторонні інтереси на ринку;

Таким чином, фармацевтичних виробників можна підрозділити:

- за принципом географічного місцеположення на:

- вітчизняних (найчастіше Харків, Харківська область, Київ і т.д.);

- країн СНД (Білорусія);

- зарубіжних (Німеччина, Австрія, Індія і т.д.);

- залежно від використовуваної сировини:

- залежно від вироблюваної продукції:

- вузько спеціалізовані;

- виробники великого різноманітного асортименту.

Структуру споживчого ринку лікарських засобів в Україні складає все населення країни, причому:

- 1/3 частина покупців ЛС - віддають перевагу продукції імпортного виробництва;

- 2/3 покупці ЛС - набувають вітчизняних препаратів, орієнтуючись на їх відносну дешевизну (рис.2.9).

Рис. 2.9 Переваги українських покупців щодо лікарських засобів

Основний упор в роботі фірми робиться на реалізацію тільки якісної продукції, для цього розроблена система контролю якості. В цілому, фармацевтична галузь знаходиться у стадії зрілості. Це спричиняє за собою необхідність удосконалювати методи менеджменту. Всі підприємства підтримують середній рівень цін і конкурують по таких параметрах як, ціна, якість продукції, і т.п.

У фармацевтичній галузі конкуренція є жорсткою, оскільки попит на ЛС є постійним. Такий чинник зовнішнього середовища як можливість створення товаров-субстітутов визначається в першу чергу перевагами форми випуску ЛС.

Це спричиняє за собою необхідність прояву гнучкості в роботі підприємства: швидкої зміни форми випуску, перекваліфікації фахівців і т.д. Рівень конкуренції з товаром-субстітутом визначається ступенем готовності, з якою покупці здатні вважати за краще його даному товару. Тут вирішальним є такий показник, як «вартість перемикання покупця». Для вдосконаленого розуміння запитів покупців; купівельною здібності населення; інтересу, що проявляється до продукції нашого підприємства, в діяльності підприємства використовується такий інструмент, як анкета покупця. Дана анкета розповсюджується серед оптових фармацевтичних фірм і аптек, інформація обробляється, систематизувався і надалі використовується в процесі ухвалення різних управлінських рішень і виробленню стратегії підприємства.

Вплив постачальників обумовлений їх порівняно невеликим числом і невисоким рівнем конкуренції між ними. Будь-яке підприємство в даній галузі прагне до зниження дії розглянутих сил для того, щоб мати можливість підвищити рівень цін і досягти рівня прибули вище середнього по галузі. На кожну з цих сил фірма може впливати тільки за допомогою своєї стратегії.

Для проведення подібного аналізу можна побудувати матриці вірогідності/дії, в одній з яких необхідно позиціонувати виявлені чинники зовнішнього середовища, що позитивно впливають на організацію (можливості), в іншій - чинники зовнішнього середовища, що негативно впливають на організацію (погрози). Такі матриці приведені у вигляді таблиці, які дозволяють отримати три оцінки ступеня значущості чинників для організації: високе, середнє, низьке. Проте для отримання більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки дії чинників

Таблиця 2.7 Матриця «імовірність / дія» для позиціювання зовнішнього середовища ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

Імовірність	Висока	Середня	Низька
Дія:
Сильне	ь Зміна правил ввозу лікарських засобів в країну	ь Збої в постачаннях х продукції ь Ріст темпів інфляції ь Поява товарів-субститутів	ь Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів ь Зміни курсів валют
Помірне	ь Спад рівня життя населення ь Ріст податків та мита	ь Зміна купівельних переваг ь Посилювання законодавства	ь Поява принципово нового товару
Слабке	ь Зміна рівня цін ь Ріст безробіття	ь Поява нових підприємств на ринку ь Посилення конкуренції	ь Погіршення політичного стану

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових препаратів, просування товарів до покупців, збут, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У понятті е внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д. Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 2.9.

Таблиця 2.8 Зовнішні можливості та погрози для ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

Можливості	Загрози
· Ускладнення правил ввозу імпортних лікарських засобів в країну · Підвищення інвестиційної привабливості підприємства для зарубіжних інвесторів · Зростання зацікавленості населення до лікарських засобів вітчизняного виробництва · Підтримка з боку держави експортерів лікарських засобів · Підвищення обсягів вітчизняного виробництва субстанцій	· Посилення інфляційних процесів · Недосконалість податкового законодавства · Зниження купівельної спроможності населення · Зростання рівня конкуренції на фармацевтичному ринку

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальна винагорода, інші соціальні гарантії. Для повного аналізу внутрішнього середовища компанії ДНЦЛЗ необхідно досліджувати п'ять функціональних зон:

Таблиця 2.9 Аналіз внутрішнього середовища ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ»

Сильні сторони	Слабкі сторони
· Досвід роботи на ринку · Широкий асортимент препаратів · Довготривалі контакти з постачальниками · Планування транспортних маршрутів · Низькі ціни · Можливість замовлення в електронному вигляді · Ріст кількості постійних клієнтів · Гарантії своєчасного постачання · Виконання договірних зобовязань · Автоматизований облік Переваження власних фінансових ресурсів	· Низька частка ринку · Високі витрати ручної праці · Великий радіус обслуговування · Високі витрати на транспортування · Відсутність оптової форми продажу · Обмежена рекламна компанія · Неплатоспроможність частки покупців

- маркетинг;

- виробництво;

- фінанси;

- управління персоналом;

- загальне управління.

Аналізуючи організацію загального управління, було відмічено, що організаційна структура фірми відповідає справжньому положенню і існуючим цілям, надалі, при зміні стратегії, організаційну структуру доведеться видозмінити. Мають рацію і обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну робіт. Проте спостерігається порушення інформаційних потоків, взаємодії, що виявляються в нечіткості, між підрозділами. У цьому напрямі ведеться робота, ведеться вивчення способів використання систематизованих процедур і техніки в процесі ухвалення рішень. У організації відсутній процедури участі персоналу в ухваленні будь-якого управлінського рішення. У компанії ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ» особлива увага приділена найму працівників. Найм персоналу відбувається за допомогою спеціалізованого кадрового агентства, з яким укладено договір про довгострокову співпрацю. За умовами даного договору кадрове агентство проводить відбір, навчання і перекваліфікацію персоналу компанії. На підприємстві існують хороші можливості для кар'єрного зростання. Щорічно всі працівники компанії проходять атестаційну комісію, з метою з'ясування їх професійної придатності [9].