Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Характеристика организации
• 3. Анализ организации управления персоналом
• 4. Определение категории сотрудников, для которой будет разрабатываться модель подбора
• 5. Перечень требований к будущему сотруднику
• 6. Модель подбора кандидатов
• Форма заявки (на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии)
• 7. Оценка ожидаемых результатов совершенствования организации управления персоналом
• Заключение
• Приложени

Введение

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Цель курсовой работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в ОАО «Метафракс».

1. Характеристика организации

«Метафракс» - группа компаний, состоящая из четырех химических предприятий, одним из которых является ОАО «Метафракс» в Губахе.

Открытое акционерное общество «Метафракс» - одно из крупнейших предприятий Пермского края, занимающее лидирующее положение не только в стране, но и в Европе по производству метанола (метилового спирта) и формальдегида.

По форме собственности - это предприятие с частной формой собственности. Организационно-правовая форма собственности - открытое акционерное общество (ОАО).

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

1) производство химической и на ее основе других видов продукции;

2) производство товаров народного потребления и оказание платных услуг (производство отдельных видов работ) населению;

3) внешнеэкономическая, торгово-закупочная, инновационная, консультационная деятельность;

4) коммерческое посредничество;

5) выполнение инженерных изысканий и проектных работ,

6) проектирование, изготовление, монтаж, эксплуатация и ремонт химического взрывозащищенного электротехнического оборудования и аппаратуры управления объектов котлонадзора и подъемных сооружений;

7) проектирование, строительство и эксплуатация объектов газового хозяйства;

8) обучение персонала (основных профессий) подконтрольных предприятий;

9) научно-технические услуги предприятиям и организациям в области, связанные с безопасностью химических производств повышенного риска;

10) производство строительных материалов, конструкций; выполнение строительно-монтажных работ;

11) операции с ценными бумагами;

12) розничная торговля и общественное питание;

13) автотранспортные и железнодорожные перевозки;

ОАО «Метафракс» образовано из завода по производству толуола, основанного в 1955 году. В настоящее время предприятие выпускает метанол (60% от общего объема производства), являясь лидером по выпуску этой продукции в Европе. Помимо основного продукта компания также выпускает формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидные смолы, полиамид. Продукция ОАО «Метафракс» используется в производстве пластмасс, каучуков, красок, синтетических смол и клеев, ДВП, ДСП, фанеры, изоляционных материалов, дезинфицирующих и лекарственных средств, уксусной кислоты и другой химической продукции.

Основной продукт, производимый на предприятии и «давший» ему название, - метанол (метиловый спирт).

Потребителями продукции ОАО «Метафракс» являются более 1 000 потребителей внутри страны, наиболее крупные из них - ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Омский каучук», ОАО «Уралхимпласт», ОАО «Уфимский НПЗ», ЗАО «Эмпилс», ЗАО «Сибур-транс», предприятия группы «МАХАМ», предприятия группы «Свеза», ООО «Сыктывкарский фанерный завод» и др. В Пермском крае потребителями продукции ОАО «Метафракс» являются такие предприятия, как ОАО «Сибурхимпром», ООО «Уралоргсинтез», ООО «Пермский фанерный комбинат», ЗАО «Метадинеа», ОАО «Азот» и др.

Как видно из таблицы 1, в 2013 году в условиях выхода из экономического кризиса 2008-2010 гг. компания нарастила объемы поставок на внутренний рынок по всей номенклатуре продукции относительно показателей 2012 года и превысила показатели 2011 года по метанолу, уротропину, изделиям из полиамида.

Таблица 1. - Объем реализации ОАО «Метафракс» на внутреннем рынке тонны

Наименование продукта	2011 год	2012 год	2013 год
Метанол	268 425	383 260	443 638
Формалин (37%)	112 994	95 438	103 461
Формалин (55%)	49 832	41 397	48 045
Карбамидоформальдегидный концентрат	171 504	131 823	138 681
Пентаэритрит	12 562	9 876	12 421
Уротропин	3 708	3 754	4 505
Полиамид блочный	615	366	563
Полиамид гранулированный	263	66	177
Формиат натрия	9 494	7 596	8 841

43,8 % годового объема товарной продукции идет на экспорт. Метанол поставляется на рынки Швеции, Финляндии, Великобритании, США, Испании, Франции, Голландии, стран Восточной Азии, уротропин - в основном на рынки Китая, Таиланда, Испании, Голландии. КФК поставляются в страны ближнего зарубежья, в основном на рынки Белоруссии и Украины, полиамид блочный - в Казахстан, Узбекистан, Украину. Объем реализации продукции компании на экспорт представлен в таблице 4.

Таблица 2. - Объем реализации продукции ОАО «Метафракс» на экспорт тонны

Наименование продукта	2011 год	2012 год	2013 год
Метанол	405 209	231 995	311 078
Формалин	3 296	3 711	5 981
Карбамидоформальдегидный концентрат	11 239	23 015	36 156
Пентаэритрит	4 626	5 182	7 832
Уротропин	10 568	8 470	11 608
Полиамид блочный	31	30	30
Полиамид гранулированный	7	8	17

ОАО «Метафракс» имеет следующие органы управления:

1) Общее собрание акционеров Общества;

2) Совет директоров Общества;

3) коллегиальный исполнительный орган (Правление) Общества;

4) единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.

Высшим органом управления ОАО «Метафракс» является Общее собрание акционеров.

Совет директоров Общества ежегодно избирается на годовом Общем собрании акционеров. Он осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Совету директоров отводится решающая роль в обеспечении прав акционеров, разрешении корпоративных конфликтов, в формировании и реализации стратегии развития компании, а также в обеспечении роста ее капитализации. Деятельность Совета директоров основана на принципе прозрачности для акционеров; протоколы его заседаний доступны всем акционерам общества, информация о заседаниях отражается в корпоративной газете «Новый век» и на сайте компании www.metafrax.ru.

Члены правления назначаются Советом директоров Общества по представлению генерального директора. Правление осуществляет руководство текущей деятельностью общества.

Генеральный директор Общества по должности осуществляет функции председателя правления Общества. Согласно Положению Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и среди прочих полномочий представляет на утверждение Совету директоров организационную структуру Общества. Генеральный директор назначается Советом директоров Общества сроком на 5 лет. На данный момент Генеральным директором ОАО «Метафракс» является В.А. Даут. Ему подчиняются начальники структурных подразделений.

Оперативное управление осуществляют штатные органы управления и линейные руководители производственных подразделений. Организация такого управления строится на основе внутренних документов (положений, стандартов, регламентов). Управление ОАО «Метафракс» осуществляется на базе линейно-функциональной (штабной) структуры. При данной организационной структуре управления обеспечивается быстрое реагирование на изменения, приближение принятия решений к исполнителям, возможность делегирования части функций руководителя заместителям.

Цех - основная структурная производственная единица предприятия, В составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цеха. Цеха делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест. Для завода характерна предметная специализация, основанная на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции. Такая специализация характерна для крупносерийного и массового производств.

2. Характеристика персонала

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется, при этом:

- компания держится в основном на мужском коллективе;

- в компании работает достаточно молодой персонал;

- образовательный уровень персонала приемлем для данной компании, но всегда есть к чему стремиться.

В 2013 г. численность персонала, заключившего трудовой договор на неопределенный срок, составляла 1 853 человека (в 2011 г. - 1 962 человека) при штатной численности - 1 869 человек (в 2012 г. - 1 925 человек). Разница в цифрах связана с тем, что ряд вакантных должностей (в основном по рабочим специальностям) находятся в резерве и будут заполнены после выпуска и прихода лиц, отучившихся в вузах и техникумах.

Численность работников предприятия, как штатная, так и фактическая в очередной раз претерпела изменения. Постоянный состав персонала уменьшился на 109 человек, списочный состав - на 95 человек. Данная тенденция носит плановый характер. В последние три года отмечается ежегодное уменьшение численности работников в среднем на 100 человек в год. Причиной для проведения оптимизации персонала послужило динамичное развитие компании, модернизация существующих мощностей и интеграция новых современных производств.

Численность временных работников, наоборот, увеличилась на 14 человек. Основные причины - дополнительный прием работников на период ввода в эксплуатацию новой установки уротропина, замещение работников, находящихся в декретных отпусках, а также увеличение численности работников, продолжающих свою трудовую деятельность после выхода на пенсию (27 % от общей численности временных работников).

Таблица 3 - Численность работников, заключивших трудовой договор на неопределенный срок (по категориям) человек

Период, год	Руководители, чел (%)	Специалисты чел (%)	Служащие чел (%)	Рабочие чел (%)
2013	272 (14,7 %)	331 (17,9 %)	23 (1,2 %)	1227(66,2%)
2012	272 (13,9 %)	368 (18, 7 %)	21 (1,1 %)	1301(66,3%)
Динамика	0 (+0,8 %)	-37 (-0,8 %)	+2 (+0,1%)	-74(-0,1%)

Из таблицы 2 видно, что изменения произошли по двум категориям персонала - «специалисты» и «руководители»: первая уменьшилась, а вторая, наоборот, увеличилась, на один и тот показатель - 0,8 %. Остальные категории практически остались на прежнем уровне.

Средний возраст работников предприятия составляет 41 год, в 2011 г. данный показатель был таким же.

Таблица 4 - Возрастная структура персонала ОАО «Метафракс», чел./%

Период	До 30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-55 лет	Старше 55 лет
2013	356 (19,2%)	431 (23,3%)	541 (29,2)	328 (17,7%)	197 (10,6%)
2012	367 (18,7%)	462 (23,5%)	584 (29,8)	332 (16,9%)	217 (11,1%)
Динамика	-11(+0,5%)	-31 (-0,2%)	-43 (-0,6%)	-4 (+0,8 %)	-20 (-0,5%)

Анализ численности персонала по возрастному критерию показывает сбалансированное изменение численности работников по возрастным категориям.

Таблица 5. - Образовательный уровень персонала ОАО «Метафракс», человек/(%)

Период, год	Высшее	Среднее проф.	Начальное проф.	Среднее полное	Основное общее
2013	567 (30,6%)	493 (26,6%)	621 (33,5%)	144 (7,8%)	28 (1,5%)
2012	580 (29,6%)	523 (26,6%)	669 (34,1%)	159 (8,1%)	31 (1,6%)
Динамика	-13 (+1,0%)	-30 (0%)	-48 (-0,6%)	-15 (-0,3%)	-3 (-0,1%)

Данные таблицы 4 свидетельствуют о высоком образовательном уровне персонала предприятия - более 90 % работников имеют профессиональное образование.

За девять месяцев 2013 года на предприятие принято 89 новых работников (за этот же период 2012 года - 58). Численность принятых в возрасте до 30 лет составила 48 человек, из них молодых специалистов - 13 человек. Таким образом, несмотря на уменьшение общей численности персонала, доля молодых работников увеличивается. Традиционно увеличение численности вновь поступивших на работу в компанию отмечается в III квартале за счет выпускников вузов. Трудоустройство молодых специалистов носит плановый характер и осуществляется в рамках Программы обеспечения потребности в персонале предприятия.

За рассматриваемый период уволено 86 человек (в 2012 г. - 175). Основанием для прекращения трудового договора являлись следующие причины:

1) по соглашению сторон (п. 1 ст. 77 ТК РФ) - 3 человека;

2) по собственному желанию (п. 3 ст. 77 ТК РФ) - 67 человек;

3) перевод работника с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную должность (п. 5 ст. 77 ТК РФ) - 5 человек;

4) сокращение численности или штата работников (п. 2 ст. 81 ТК РФ) - 2 человека;

5) призыв на военную службу (п. 1 ст. 83 ТК РФ) - 4 человека;

6) смерть работника (п. 6 ст. 83 ТК РФ) - 5 человек.

Следует отметить, что за девять месяцев 2013 года не было уволено ни одного человека по причине появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии; прогула; по медицинским показаниям; осуждением работника к наказанию (в 2012 г. - по одному человеку в каждой из названных категорий).

Абсолютный показатель текучести измеряется количеством увольнений работников по субъективным причинам, за исключением увольнений по сокращению штатов:

Коэффициент текучести рассчитывается по формуле:

3. Анализ организации управления персоналом

Таблица 6. Анализ организации управления персоналом

Направление УП	Состояние	Проблемы	Меры по устранению недостатков
Подбор персонала: как часто и на какие должности подбирают сотрудников, почему (текучесть, новые направления бизнеса), кто отвечает за подбор	Подбор новых сотрудников проводится по мере необходимости. За привлечение и подбор кандидатов отвечает менеджер по персоналу. Небольшая текучесть кадров привлекает молодых специалистов. На работу принимаются в большинстве работники младше 30 лет (средний возраст - 28,5 лет). Увеличение численности вновь поступивших на работу в компанию отмечается в III квартале за счет выпускников вузов.	Количество кандидатов часто бывает недостаточным для качественного отбора (1-2 кандидата на вакансию). Отбор нового сотрудника основан на субъективных оценках, поэтому результаты процесса не всегда удовлетворительны - новые сотрудники не выдерживают испытательный срок.	– Определить этапы подбора для позиций специалистов и рабочих; – Составить форму заявки на подбор сотрудников; – Разработать программы привлечения кандидатов в зависимости от должностной категории; – Разработать новые анкеты для кандидатов; – Подготовить вопросы для собеседования и план его проведения в помощь руководителям; – Другие мероприятия.
Введение в работу: из каких этапов состоит, существуют ли в компании специальные программы введения в работу, как и кто оценивает результаты испытательного срока	Введение в должность производится отделом по управлению персоналом. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ОАО «Метафракс В процессе адаптации сотрудник компании проходит несколько стадий: - общее ознакомление с ситуацией; - приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); - ассимиляция (полное приспособление); - идентификация (отождествление личных целей с целями компании). деятельности.	30 % новичков увольняются, не отработав испытательный срок, и еще 40 % - в течение года после приема на работу.	– Составить программу и план введения в работу для отдельных должностных категорий персонала; – Подготовить пакет информационных материалов для новичков (меморандум); – Разработать форму индивидуального плана нового сотрудника на испытательный срок; – Разработать формы оценки и самооценки нового сотрудника по окончании испытательного срока
Оценка: какие категории персонала оцениваются, что оценивается (результаты, достижение целей, квалификация и т.д.), какова периодичность оценки; какие применяются методы; кто в ней участвует и т.д.	Для оценки профессионально важных качеств в компании применяется психологическое тестирование. Оно включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям.	Результативность работы оценивается как отсутствие серьезных замечаний к деятельности сотрудника. Члены комиссии принимают решение на основании характеристики руководителя. Поэтому невозможно объективно оценить деятельность сотрудника. Большой временной интервал между аттестациями не позволяет оперативно выявлять сильные и слабые стороны сотрудника.	Изменить модель оценки персонала: – Сократить периодичность проведения оценки до 1 года; – Исключить психологическое тестирование; – Разработать показатели оценки результативности и компетенций; – Использовать метод 360 градусов; – Разработать формы оценки и самооценки; – Другие мероприятия.
Обучение: кого обучают, какие формы обучения применяются, как часто проводится обучение, кто его проводит, каковы результаты подготовки персонала	Обучение проводится по необходимости или по желанию сотрудника, чаще всего в тренинговых компаниях, результаты обучения не всегда приводят к улучшению работы	Слабо учитывается реальная потребность организации в подготовке сотрудников. Внешнее обучение стоит дорого, поэтому, если отсутствуют средства на обучение, его проведение откладывается.	Разработать модель процесса обучения персонала, включающую задачи: – определение потребности в обучении по результатам оценки деятельности сотрудника; – подготовка наставников для обучения новых сотрудников; – выделение бюджета для внешнего обучения; – показатели оценки эффективности обучения по 3-му уровню модели Киркпатрика; – усилить ответственность руководителей и сотрудников за результаты обучения.
Компенсация труда: формы и системы оплаты труда, порядок премирования, соцпакет	Применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Премирование проводится ежемесячно в размере 30 % от оклада для всех сотрудников. Условие поощрения - выполнение плана предприятия /подразделения. Соцпакет включает компенсацию на проездные документы.	Со стороны клиентов бывают жалобы на плохое обслуживание, сотрудники не стремятся к улучшению работы. Опытные сотрудники уходят в другие компании - средний стаж работы 1,5 года.	Изменить систему компенсаций: – ввести персональные надбавки лучшим сотрудникам, зависящие от продолжительности работы в компании и личной результативности; – премирование - на основе индивидуальных показателей качества обслуживания и производительности; – расширить виды льгот предприятия, при их распределении учитывать стаж и результативность работы сотрудника.

4. Определение категории сотрудников, для которой будет разрабатываться модель подбора

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется, при этом:

- компания держится в основном на мужском коллективе;

- в компании работает достаточно молодой персонал;

- образовательный уровень персонала приемлем для данной компании, но всегда есть к чему стремиться.

Таблица 7 - Показатели, характеризующие структуру персонала

ОАО «Метафракс»

Показатель	Величина показателя
	в 2012 году	в 2013 году
	чел.	чел.
1	2	4
Руководители высшего звена	1	1
Руководители среднего звена	6	6
Специалисты	13	13
Служащие	40	45
Рабочие	12	10
Всего:	72	75
мужчины	39	45
женщины	33	30
работающие пенсионеры	3	2
от 45 лет до пенсионного возраста	5	6
от 35 до 45 лет	12	15
от 25 до 35 лет	37	35
до 25 лет	15	17
два высших	1	1
высшее образование	43	53
среднее специальное	23	19
общее среднее	5	2
неполное среднее	0	0

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда были проведены тесты и анкетирования персонала, причем ряд анкет и тестов преследовали одни и те же цели и отличались только формулировкой и порядком следования задаваемых вопросов (приложение 1,2).

Эти исследования выявили следующие закономерности в оценках персоналом компании состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в компании. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников компании являлись:

- высокий заработок;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- благоприятный психологический климат в коллективе;

- возможность участия в управлении компанией.

При этом положительно сотрудниками компании были оценены следующие моменты:

- психологический климат в коллективе

- предоставленная самостоятельность в работе;

- разнообразие выполняемых функций, отсутствие монотонного труда, постоянную возможность общения с различной аудиторией.

- дружественное отношение руководства;

- уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

- уровнем заработной платы;

- режимом работы (рабочим распорядком);

- недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице;

- санитарно-гигиеническими условиями;

- уровнем технической оснащенности.

Поэтому в компании был проведен ряд мероприятий по устранению этих неудовлетворенностей, в их числе - формирование кадрового резерва;

5. Перечень требований к будущему сотруднику

Помощник менеджера по персоналу является сотрудником прямого подчинения менеджеру по персоналу, ставящему задачи и контролирующему деятельность сотрудника. Работа помощника менеджера по персоналу регулируется требованиями действующего трудового законодательства, должностными инструкциями, а также приказами и распоряжениями по компании.

Целью работы помощника менеджера по персоналу является организация оперативного и перспективного управления персоналом компании совместно с менеджером по персоналу, и руководителями структурных подразделений компании, а также подготовка тактических решений с целью развития кадровой стратегии организации.

Должностные обязанности помощника менеджера по персоналу:

- участие в выработке и проведение кадровой политики;

- анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

- исследования персонала с целью совершенствования работы компании;

- составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам,

- контроль прохождения ими испытательного срока;

- формирование кадрового резерва предприятия;

- проверка совместно с представителями администрации компании правильности и обоснованности предложений менеджеров по продажам и руководителей других структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

- участие в анализе причин текучести кадров в Компании, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров Компании и регулированию их текучести;

- анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в структурных подразделениях Компании и организация мероприятий по её укреплению, подготовка предложений для руководства о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

6. Модель подбора кандидатов

1. Наименование вакантной должности - помощник менеджера по персоналу.

2. Менеджер по персоналу - профессионально подготовленный специалист. Психологическая характеристика деятельности менеджера по персоналу предопределяется ее следующими специфическими особенностями:

- Большим разнообразием содержания профессиональной активности, взаимодействием с представителями различных специальностей, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;

- Повышенной ответственностью за состояние человеческих ресурсов, кадрового потенциала организации и результаты деятельности, непосредственно связанные с другими людьми;

- Творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;

- Особой ролью коммуникативных функций, поскольку деятельность по управлению персоналом протекает посредством общения, работы с людьми;

- Высокой общей нервно-психической напряженностью.

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера по персоналу выделяют:

- желание и интерес человека заниматься управлением персоналом

- умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);

- гибкость, нестандартность, оригинальность мышления;

- способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;

- высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

3. Источники и методы привлечения кандидатов

ОАО «Метафракс» использует следующие методы привлечения кандидатов

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Совмещение профессий. Здесь организация использует и совмещение должностей самими работниками фирмы.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. ОАО «Метафракс» использует местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).

ОАО «Метафракс» также пользуется услугами агентства по найму (кадровые агентства). Это позволяет сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

При внешнем отборе для привлечения в организацию новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, таких как: «Уральский шахтер».

4. Процедура оценки и отбора кандидатов

Непосредственный процесс отбора кандидатов включает в себя несколько этапов, последовательно проходя которые, происходит отсеивание претендентов на вакантные позиции.

Этап I. Заполнение бланка - заявителя и автобиографической анкеты.

Заполнение бланка - заявления и автобиографической анкеты является первым шагом в процедуре отбора. Это помогает менеджеру по персоналу получить базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Такая анкета содержит небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы. Эта информация рассматривается менеджером по персоналу на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Из всей совокупности анкет отбираются наиболее подходящие кандидаты, которые приглашаются на предварительное интервью.

Этап II. Предварительное интервью.

Предварительное интервью проводит также менеджер по персоналу, который определяет, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям. Работник кадровой службы поясняет каковы требования, предъявляемые к работникам, какие рабочие места свободны, и получает ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе.

Этап тестирования на нашем предприятии не используется, так как это сложный и ответственный этап и требует консультации высококвалифицированных психологов и специалистов в этой области.

Этап III. Диагностическое интервью.

Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Цель такого интервью - дополнить информацию, полученную на других этапах процесса, для определения «пригодности» заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии. Беседа проходит по типу неструктурированного интервью (не по схеме), т.е. без заранее составленного списка вопросов. Интервьюер готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а так базой для беседы служит информация указанная в резюме, анкете, автобиографии. Обычно беседа длится 30-40 минут, но может и дольше. Преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка. На этом этапе принимается решение о принятии работника на вакантную должность. Но этот этап не является завершающим, т.к. впереди работника ждет испытательный срок.

Этап IY. Испытательный срок.

В первый день выхода на работу работника знакомят с его должностной инструкцией, его правами и обязанностями, режимом работы предприятия, его выходными днями. Работник заполняет и подписывает договор о материальной ответственности. Испытательный срок длится 3 месяца. В течение этого времени работник знакомится с характером и особенностями своей работы, более глубоко вникает во многие вопросы работы предприятия, происходит его адаптация. С другой стороны происходит анализ и оценка нового сотрудника со стороны коллектива, мнение которого также учитывается при окончательном решении о его принятии на работу.

Успешно прошедшие испытательный срок, и в случае отсутствия разногласий и противоречий, как со стороны руководства, так и со стороны нового сотрудника, окончательно принимаются на работу.

5. Разработка анкеты и перечня вопросов для собеседования

Анкета

Уважаемые кандидаты!

Кадровая служба ОАО «Метафракс» просит Вас тщательно и подробно заполнить

все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себя обязательство сохранять

конфиденциальность информации, которую Вы нам сообщили. Незаполненные или

не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службой не рассматриваются.

Фамилия
Имя
Отчество

Дата и место рождения:

Образование:

(когда и какие учебные заведения закончили, специальность по диплому)

Дополнительное образование:

(когда и какие учебные заведения, курсы закончили, семинары, тренинги прошли)

Иностранные языки:

Язык	Степень владения
1.
2.
3.
4.

Знание компьютера:

Программа	Степень владения
1.MS WORD
2.MS Excel
3.MS PowerPoint
4.Corel Draw
5.MS Access
6.
7.

Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) места работы):

Месяц и год	Название организации, ее адрес	Занимаемая должность	Служебные обязанности	Причина увольнения
Приема	Увольнения

Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах, др.)

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Адрес прописки: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

___________________________________________________________________________________________________________________

Адрес проживания: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

Контактная информация:

Способ связи	Номер	Время, в которое предпочтительнее связываться
Телефон домашний
Другие контактные телефоны
E-mail
Пейджер

Наличие водительских прав _________________________________

Наличие личного транспорта _________________________________

Отношение к воинской службе:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Семейное положение:

_____________________________________________________________

Дети (возраст):

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши ближайшие родственники (супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестры супругов (желательно)

Степень родства	Ф.И.О., дата рождения	место жительства (желательно также указать место работы и должность)

• Укажите 2-х человек, которые могли бы дать Вам рекомендацию:

Ф.И.О. (полностью)	Место работы, должность	Контактная информация

• Ваш доход на последнем месте работы: _______________________
• Укажите стартовую зарплату, которая Вас удовлетворит ___________
• Укажите зарплату, которая Вас удовлетворит после испытательного срока ___________
• С какого времени Вы могли бы приступить к работе? ______________________________________

Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкете сведений

Дата заполнения: ___________________________________________

Подпись: _____________________________________________________

Опыт работы:

Опишите содержание работы, которую Вы выполняли:

_____________________________________________________________Приходилось ли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы и количество подчиненных)

_____________________________________________________________

Каковы Ваши личные профессиональные достижения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Почему Вы хотите оставить (оставили) последнее место работы?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика требуемой работы:

Что бы Вы предпочли: (отметьте нужное)

Работа с клиентами

Работа с документацией

Работа с ПК

Руководство коллективом

Для выполнения какой работы Вы считаете себя наиболее подготовленным и почему?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы видите свой дальнейший профессиональный рост?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Планируете ли Вы продолжить свое образование? Если да, то в какой сфере?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Кем Вы видите себя через 3 года?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Назовите Ваши наиболее сильные и слабые качества:

Профессиональные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Личные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Что из нижеперечисленного Вас не устраивает (пометьте):

Частые командировки в другие города

Частые поездки по Москве

Сверхурочная работа

Материальная ответственность

ДРУГОЕ (что именно) _________________________________________

Служебные заметки:

Внешний вид

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Психологическое состояние при беседе

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Манера общения

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Степень мотивации

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Самооценка

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Особые заметки

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональное тестирование

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Заключение психолога

_____________________________________________________________

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования

Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.)

Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Получали ли Вы другие предложения работы?

Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

Какие цели ставите перед собой?

Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте?

Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?

На какую заработную плату Вы рассчитываете?

Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Если Вам представят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?

Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?

Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?

Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?

Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?

Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?

Какие у Вас есть вопросы?

Форма заявки (на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии)

Должность, специальность, направление работы

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы

Квалификационные требования к работнику

Режим работы и условия труда

Оплата труда

Желательные (трудовые) деловые и личные качества работника

Примечания

7. Оценка ожидаемых результатов совершенствования организации управления персоналом

Таблица 8. - Оценка ожидаемых результатов совершенствования организации управления персоналом

	Затраты	Эффективность процесса УП	Риски процесса
	Показатели	Способ расчета, ед.измерения	Показатели	Способ расчета, ед.измерения	Показатели	Способ расчета, ед.измерения
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА	Затраты на привлечение кандидатов	Суммарные затраты на размещение рекламы о вакансии - 1800 руб. стоимость изготовления печатных объявлений (плакаты, баннеры), бланков анкет - 1200 руб. Суммарные затраты 3000 руб.	Результативность привлечения кандидатов	Количество кандидатов на одну вакансию - 8 человек	Потеря производительности рабочего места	Количество дней, превышающих установленный срок заполнения вакансии, умноженное на среднюю дневную производительность труда одного работника (руб.) 2* 2000 = 4000 руб.
	Затраты на проведение оценки и отбора кандидатов	Количество времени на оформление заявки на подбор + количество времени на собеседование, умноженное на часовую ставку заработной платы руководителя/ менеджера по персоналу (руб.) 8*125 = 1000 руб.	Выполнение плана по подбору персонала	Количество вакансий, заполненных в установленные сроки, деленное на количество всех вакансий (ед.) 3/5
	Эффективность затрат	Средние затраты на подбор одного сотрудника: затраты на привлечение кандидатов + затраты на проведение оценки и отбора кандидатов, деленные на количество новых сотрудников (руб.) 3000+1000/1 = 4000 руб.	Средний срок заполнения вакансии	Количество времени, фактически потребовавшееся на прием на работу каждого кандидата, деленное на количество кандидатов (дн.) 2 дня

Заключение

персонал управление кандидат собеседование

Таким образом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Приложение 1

Анкета (2012г.)

Ответьте, пожалуйста на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все варианты ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены		Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (чел.)	Затрудняюсь ответить (чел.)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён (чел.)	Не удовлетворён (чел.)	Кол. чел.	Удовлетворён (%)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён. (%)	Не удовлетворён (%)	Индекс удовлетворенности
1.Размер заработка		10	10	16	28	72	11,1	13,9	13,9	22,2	38,9	-0,6
2. Режим работы		12	5	10	25	72	27,8	16,7	6,9	13,9	34,7	-0,1
3. Разнообразие работы.		10	8	6	4	72	61,1	13,9	11,1	8,3	5,6	1,2
4. Необходимость решения общих проблем.		16	35	0	0	72	29,2	22,2	48,6	0,0	0,0	0,8
5.Самостоятельность в работе.		8	8	1	0	72	76,4	11,1	11,1	1,4	0,0	1,6
6. Соответствие работы личным способностям.		15	12	3	2	72	55,6	20,8	16,7	4,2	2,8	1,2
7. Возможность должностного продвижения		8	11	13	35	72	6,9	11,1	15,3	18,1	48,6	-0,9
8. Санитарно-гигиенические условия.		15	8	17	24	72	11,1	20,8	11,1	23,6	33,3	-0,5
9. Уровень организации труда.		20	10	5	3	72	47,2	27,8	13,9	22,2	4,2	1,1
10. Отношения с коллегами.		3	0	0	0	72	95,8	4,2	0,0	0,0	0,0	1,9
11. Отношения с непосредственным руководителем.		18	12	0	0	72	58,3	25,0	16,7	0,0	0,0	1,4
12. Уровень технической оснащённости.	10	12	8	17	25	72	13,9	16,7	11,1	23,6	34,7	-0,6



Приложение 2

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристики работы / Балл	5	4	3	2	1	Средний балл
1. Обеспеченность оргтехникой	1	2	0	0	0	4,33
2. Возможность профессионального роста	1	7	11	8	8	2,57
3. Возможность должностного продвижения	4	10	8	10	15	2,53
4. Разнообразие работы	10	5	1	6	0	3,86
5. Сложность работы	1	2	2	2	0	3,29
6. Высокая заработная плата	2	8	16	21	30	2,10
7. Самостоятельность в выполнении работ	7	12	3	4	2	3,64
8. Престиж профессии	6	1	1	1	0	4,33
9. Благоприятные условия труда	10	6	9	5	2	3,53
10. Низкая напряжённость труда	1	2	1	1	0	3,60
11. Благоприятный психологический климат	7	10	15	5	11	2,94
12. Возможность общения в процессе работы	10	3	5	2	2	3,77
13. Возможность усилить свои жилищно-бытовые условия	10	2	0	2	2	4,00
14. Участие в управлении компании	2	2	0	5	0	3,11

Размещено на Allbest.ru