Оценка стратегического управления в ОДО "Центр упаковки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Практический раздел

1.1 Общая характеристика объекта исследования

1.2 Организационная структура ОДО "Центр упаковки"

1.3 Анализ и конъюнктура рынка. Оценка потенциальной и фактической емкости рынка

1.4 SWOT-анализ ОДО "Центр упаковки"

2. Научно-исследовательский раздел

2.1 Индивидуальное задание: анализ ассортиментной политики

2.1.1 АВС-анализ

2.1.2 Матрица БКГ

Вывод

Литература



1. Практический раздел

1.1 Общая характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью "Центр упаковки" зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом г. Минска решением 04 июля 2000 года №763 и внесено в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №10189782. ОДО "Центр упаковки" действует на основании Устава, целью деятельности является получение прибыли.

ОДО "Центр упаковки" является перспективной и развивающейся компанией в Республике Беларусь по продаже и производстве упаковочного материала. Более 10 лет является одной из наиболее перспективных компаний в Республике Беларусь в данной сфере.

ОДО "Центр упаковки" характеризуется стабильной и долгосрочной работой со всеми ведущими предприятиями РБ, В 2009 году организация ввезла из дальнего зарубежья новейшую модель оборудования, бумагу и плёнку с уникальными защитными свойствами.

ОДО "Центр упаковки" осуществляет следующие виды деятельности:

производственную;

торговую;

деятельность в сфере обслуживания данной сферы.

Так же, ОДО "Центр упаковки" предлагает продукцию, произведенную термо- и термотрансферными принтерами, принтерами-аппликаторами, предназначенными для изготовления долговечных этикеток, стойких к механическим воздействиям.



1.2 Организационная структура ОДО "Центр упаковки"

Руководителем ОДО "Центр упаковки" является директор, он осуществляет руководство деятельностью организации, подписывает приказы, распоряжения, в установленном порядке распоряжается всеми товарно-материальными ценностями, денежными средствами и счетами. Он несет ответственность за деятельность организации и осуществляет руководство торговым процессом, а так же осуществляет прием и увольнение работников. Численность сотрудников согласно штатному расписанию составляет 21 человек.

Организационная структура ОДО "Центр упаковки" представлена на рисунке 1. Директор данной организации имеет двух заместителей: по экономике и финансам; по коммерческим вопросам. Заместитель директора по экономике и финансам руководит отделом экономики, заместитель директора по коммерческим вопросам руководит отделом продаж.

Рисунок 1 - Организационная структура торговой организации ОДО "Центр упаковки"

Большое значение для практики управления имеют должностные инструкции, которые определяют статус руководителя и сотрудника, закрепляют подчиненность каждого конкретного сотрудника, определяют ответственность сотрудников, распределяют полномочия внутри структуры, требования к сотрудникам.

Директор ОДО "Центр упаковки" осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия в соответствии с законодательством Республики Беларусь, Уставом общества, контрактом и коллективным договором, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между нанимателем и работниками. Он обеспечивает расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации, повышение их квалификации, благоприятный микроклимат в коллективе, безопасные условия труда. Директор организует разработку стратегии развития организации на перспективу и контролирует степень ее выполнения.

Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования организации, на обеспечение высокой культуры обслуживания клиентов, внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгового процесса.

В его подчинении находятся:

- заместитель директора по экономике и финансам;

- заместитель директора по коммерческим вопросам;

- бухгалтер;

- главный инженер;

- операторы упаковочного оборудования;

- специалисты по продажам;

- специалист по ВЭД;

- экономист;

- юрист;

- агент по снабжению

Заместители директора подчиняются непосредственно директору организации.

В отсутствие директора подписывают финансовые документы. Осуществляют контроль за рациональным снабжением отдела продаж организации товарами и необходимыми условиями для выполнения плана товарооборота. Изыскивают дополнительные товарные ресурсы. Организуют работу по эффективному обслуживанию покупателей, соблюдению правил торговли, по внедрению прогрессивных форм и методов продажи товаров, совершенствованию торгово-технологических процессов, осуществляют подготовку планов развития, по торговой рекламе, по оказанию дополнительных услуг клиентам. Осуществляют контроль за выполнением показателей финансово-хозяйственной деятельности, работой склада, условиями хранения и сохранности товароматериальных ценностей, качеством поставляемых товаров.

В подчинении заместителя директора по коммерческим вопросам находится: отдел продаж; в подчинении заместителя директора по экономике и финансам находится экономический отдел. Отдел продаж занимается продвижением товаров, организацией реализации товаров, расширением рынка сбыта, путем привлечения новых клиентов различных форм собственности, в том числе индивидуальных предпринимателей, принимает меры по обеспечению своевременного поступления денежных средств за поставленные товары, организует работу по экспортным поставкам, осуществляет контроль над товарными запасами.

Бухгалтер подчиняется непосредственно директору организации. Осуществляет рациональную организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Обеспечивает формирование и своевременное представление полной достоверной бухгалтерской информации и отчетности о деятельности организации, его имущественном положении, доходах и расходах, разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Юрист контролирует соответствие требованиям законодательства заключенных договоров, приказов, распоряжений и других локальных актов, изданных ОДО "Центр упаковки". Организует работу по заключению договоров, вносит предложения в Министерство торговли Республики Беларусь по внесению изменений и дополнений в нормативно-правовые акты, касающиеся деятельности данной сферы.

В штате отсутствует должность инспектора по кадрам, его функции выполняет бухгалтер, так как количество сотрудников компании - 21 человек.

Экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности ОДО "Центр упаковки", направленную на повышение производительности труда, эффективности работы организации. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, планово-финансовой дисциплины, проводит сравнительный анализ работы ОДО "Центр упаковки".

Главный инженер подчиняется непосредственно директору организации. Принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по техническому развитию организации. Осуществляет руководство по материально-техническому снабжению и обеспечению торгово-технологическим оборудованием предприятия. Осуществляет контроль за рациональным использованием топливно-энергетических ресурсов. Разрабатывает программы и мероприятия по внедрению средств охранно-пожарной сигнализации, по совершенствованию погрузочно-разгрузочных работ, способствующих повышению производительности труда и улучшению условий труда. В его подчинении находятся операторы упаковочного оборудования;

Таким образом, структура организации представляет собой линейно-функциональный тип. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (директор). В свою очередь специализированные подразделения (отдел продаж, бухгалтерия и др.) сосредоточены на выполнении конкретных видов работ. Выше были приведены выполняемые ими функции. Во главе каждой функциональной единицы стоит линейный руководитель.

Подобная структура управления позволяет повысить результативность деятельности за счет использования специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенные направления. Тем самым линейные менеджеры освобождаются от решения неспециальных вопросов.

Достоинствами данной структуры управления являются:

- построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю;

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя;

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

- недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

1.3 Анализ и конъюнктура рынка. Оценка потенциальной и фактической емкости рынка

Анализ продаж за 2011-2013 годы

В таблице 1 представлены данные, отражающие фактическую и потенциальную доли рынка, по группам товаров:

Таблица 1

Фактическая и потенциальная емкость рынка

Название группы	Фактическая емкость рынка, руб.	Потенциальная емкость рынка, руб.
Оборудование	883 900	1 060 000
Расходные мат-лы	1 060 000	1 270 000
З/ч	200 000	250 000
Бумага, пленка	1 740 000	2 000 000
ИТОГО	3 883 900	4 580 000

организационный рынок торговый ассортиментный

Фактическая или реальная емкость рынка - размер рынка, основанный на текущем уровне развития спроса на товар или услугу среди населения (текущая частота использования; условия использования; стоимость покупки).

Потенциальная емкость рынка представляет собой максимально высокий объем продаж в рыночной ситуации, когда все потенциальные потребители приобретают исходя из максимально возможного уровня потребления. Потенциальная емкость в большинстве случаев - недостижимая (гипотетическая) величина, поскольку не все потенциальные потребители приобретают товар, а те, кто приобретает его, имеют реальные финансовые ограничения (ограниченную платежеспособность).

Расчет емкости рынка ОДО "Центр упаковки" производился по методу "снизу-вверх". Этот способ является самым распространенным способом расчета объема рынка. Он определяет емкость рынка с точки зрения текущего уровня спроса. Емкость рынка по методу "снизу-вверх" равна сумме всех ожидаемых покупок товара целевой аудиторией за расчетный период. Расчетный период - 2013 год; Границы рынка - Беларусь; оценивался уровень продаж в руб. бел. по четырем категориям товаров: товар, расх. мат., запчасти к производственному оборудованию. Были собраны данные по продажам самых крупных продавцов аналогичного товара следующим способом: участие на общих тендерах, при общении нашего технического персонала с персоналом предприятий-потребителей, посредством постоянного мониторинга потенциальных покупателей.

Рассмотрим сильные и слабые стороны компаний присутствующих на рынке производителей упаковки.

Одним из ключевых факторов успеха компании является количество клиентов, так и это слабая сторона компании в условиях большой конкуренции (в Беларуси 171 компания производитель упаковки) клиентская база довольно мала, но компания постепенно выходит на Российский рынок .

Сильной стороной компании являются высококвалифицированные специалисты с обширным опытом работы и для, которых компания устраивает периодические тренинги и семинары, которые безусловно повышают их квалификацию в качестве специалистов в данной сфере, что напрямую влияет на развитие данной компании.

Цены у конкурентов примерно равны, но так же действует система скидок постоянным клиентам.

1.4 SWOT-анализ ОДО "Центр упаковки"

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

- где сейчас находится организация;

- в каком направлении она должна развиваться в будущем;

- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю". На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой "матрицы SWOT-анализа". В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.



Таблица 2

SWOT-анализ для компании ООО "Форджет"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Опыт работы - 17 лет	1	Частые поломки оборудования
2	Известность торговых марок	2	Дорогие расходные материалы
3	Наличие сервисной службы	3	Дорогие з/ч
4	Большая база установленных принтеров	4	Гарантийный срок от Производителя 12 мес.
5	Налаженные партнерские отношение с Поставщиком (скидки, рассрочка платежа)	5
6	Решение сложных технических задач клиента	6
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Новые поставщики	1	Появление более дешевых аналогов
2	Новые дешевые расходные мат-лы	2	Ухудшение экономического положения в стране
3		3	Рост затрат и стоимости сырья
4		4	Ужесточение правового регулирования



10 ключевых выводов:



2. Научно-исследовательский раздел

2.1 Индивидуальное задание: анализ ассортиментной политики

2.1.1 АВС-анализ

ABC-анализ -- метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето -- 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ -- анализ товарных запасов путём деления на три категории:

· А -- наиболее ценные, 20% -- ассортимента; 80% -- продаж

· В -- промежуточные, 30% -- ассортимента; 15% -- продаж

· С -- наименее ценные, 50% -- ассортимента; 5% -- продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ -- это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж -- всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов. Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта. Ниже приведен АВС анализ ООО "Форджет".

По итогам продаж 2013 г.:

Кол-во наименований товара	352
Общая выручка	6 976 100 348

АВС-анализ:

	Сумма выручки	Кол-во наименований товара
Группа А	5 599 198 983	38
Группа В	1 031 413 208	67
Группа С	345 488 157	247

Сравнила результат АВС-анализа с рекомендуемыми значениями:

Рекомендуемые:

Группа А	80% выручки	20% наименований
Группа В	15% выручки	30% наименований
Группа С	5% выручки	50% наименований

По данным ООО "Форджет":

	% выручки	% наименований
Группа А	80,26%	10,80%
Группа В	14,78%	19,03%
Группа С	4,95%	70,17%



Результат анализа продаж товара в 2013 году показал, что товар, входящий в группу С, требует дополнительного анализа по доходу, закупочной цене, себестоимости для принятия окончательного решения о сокращении номенклатурного ассортимента этой группы. Однако, не стоит забывать, что ООО "Форджет" позиционирует себя на рынке продаж маркировочного оборудования как лидер по оказанию ремонтных услуг, что требует, в свою очередь, наличия большого количества запасных частей на складе, которые и составили основную часть группы С.

2.1.2 Матрица БКГ

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

Классификация типов стратегических хозяйственных подразделений:

1. "Звезды"

Это рыночные лидеры.

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. "Звезды" приносят очень большой доход, благодаря своей конкурентоспособности. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2. "Дойные коровы" ("Денежные мешки")

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. "Дойных коров" необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие "Трудных детей" и на поддержку "Звезд".

3. "Собаки" ("Хромые утки", "Мертвый груз")

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От "Собак" нужно избавляться.

4. "Трудные дети" ("Дикие кошки", "Темные лошадки", "Знаки вопроса", "Проблема")

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. "Трудных детей" необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает существенными недостатками:

§ Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

§ Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

§ Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

§ Высокие темпы роста -- это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Построение матрицы БКГ по объему продаж, для компании "Форджет":

Анализ по объему продаж позволяет судить о перспективах развития бизнеса.



Построение матрицы БКГ по объему прибыли:



Вывод

Приоритет в инвестициях: поддержка направлений "Оборудование" и "Расходные материалы". Направлению "З/ч" - минимальная поддержка.



Литература

1. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд.

Размещено на Allbest.ru