Концепция Total Quality Management

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

КУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ»

Р Е Ф Е Р А Т

по дисциплине «Основы обеспечения качества» на тему:

Концепция TQM

Выполнил студент

группы УК-81

А.В. Никулина

Принял

А.И. Соколенко

Курск - 2010

Содержание

Введение

Понятие Всеобщего управления качеством

Принципы TQM

«Пять смертельных болезней»

Преимущества TQM

TQM против авторитарного стиля управления

ISO 9000 и TQM

Внедрение TQM на предприятиях

Заключение

Список литературы

Введение

Кaчecтвo прoдукции и уcлуг в coврeмeннoм пocтиндуcтриaльнoм мирe cтaнoвитcя глaвным кoнкурeнтным прeимущecтвoм и cтрaтeгиeй кoмпaнии в цeлoм. Онo вce бoльшe зaтрaгивaeт дoлгocрoчныe цeли и зaдaчи рaзвития oргaнизaции, a дocтижeниe уcпeхa нaпрямую зaвиcит oт пocтoяннoгo и нeпрeрывнoгo улучшeния кaчecтвa.

Нoвaя cиcтeмa мeнeджмeнтa кaчecтвa пoлучилa мeждунaрoдную aббрeвиaтуру TQM (Total Quality Management). О привeржeннocти eгo идeям зaявили прaктичecки вce вeдущиe и уcпeшныe кoмпaнии мирa и дaжe цeлыe cтрaны, oбъявив TQM нaциoнaльнoй идeeй.

Оcoбeннo вaжны принципы, мeтoды и cиcтeмы TQM для Рoccии. Пeрeд нaшeй прoмышлeннocтью cтoят тaкиe чрeзвычaйнo вaжныe и трудныe зaдaчи, кaк:

1. нaучитьcя cвoeврeмeннo выпуcкaть кaчecтвeнную, пoльзующуюcя cпрocoм прoдукцию;

2. нaучитьcя пoддeрживaть cтaбильный урoвeнь кaчecтвa изгoтoвлeния и пocтoяннo улучшaть eгo;

3. нaучитьcя cнижaть издeржки и иcключaть лишниe зaтрaты;

4. cущecтвeннo пoвыcить прoизвoдитeльнocть прoцeccoв прoизвoдcтвa.

Цeлями данного реферата являютcя:

1. Излoжить c пoмoщью яcных и тщaтeльнo прoрaбoтaнных мaтeриaлoв caму кoнцeпцию TQM кaк эффeктивный cпocoб вeдeния бизнeca, чтoбы oнa былa пoнятнa аудитории.

2. Пoкaзaть нa oтeчecтвeнных примeрaх cпocoбы внeдрeния TQM в рoccийcких oргaнизaциях.

качество управление бизнес

Понятие Всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством - это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Принципы TQM

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности (KPI), среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

«Пять смертельных болезней»

Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством - это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого - ищет решения.

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», - TQM ищет длительные решения.

Авторитарное управление продолжает идти старым путём, - TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.

Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, - TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.

Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, - TQM наделяет людей полномочиями.

ISO 9000 и TQM

ISO 9000	TQM
Нет необходимости фокуса на определенного потребителя	Фокус на определенного потребителя
Не интегрировано в корпоративную стратегию	Интегрированная стратегия компании
Фокус на технические системы и процедуры	Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию
Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
Не фокусирует на непрерывном улучшении	Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество
Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества	Каждый сотрудник ответственен за качество
Возможность фокуса на подразделения	Организация всех подразделений, функций и уровней
В основном статичен	Подразумевает изменение процесса и культуры

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

Внедрение TQM на предприятиях

Россия

Реальной основой для внедрения на российских предприятиях системы TQM можно считать стандарты ИСО серии 9000-2000, поскольку по своей сути они основаны на ее принципах. Практическими шагами в этом направлении могут быть:

* принятие решения о внедрении стандарта ИСО 9004-2000;

* обучение стандарту всего персонала предприятия;

* накапливание банка методов управления качеством продукции;

* определение применяемости этих методов;

* обучение персонала методам управления качеством;

* применение стандарта ИСО 9004-2000 в совокупности с методами управления качеством;

* по возможности использование услуг квалифицированных консультантов.

Примером предприятия, система качества которого близка к TQM, может служить ПО “Октябрь”, основную продукцию которого составляют печатные платы, радиолокационное и радионавигационное оборудование, авиационные бортовые комплексы, системы безопасности железнодорожного транспорта, другое сложное радиоэлектронное оборудование. В 1999 году объединение стало лауреатом премии Правительства РФ в области качества. Этому предшествовала большая работа по созданию системы качества, ее совершенствованию, обучению персонала. Системе качества было обучено более 7000 работников объединения, на что затрачено около 1 млн. рублей. Руководство ПО осознает, что конкурентоспособность предприятия зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством.

Стратегия ПО “Октябрь” на 1996-2005 годы имеет следующее содержание.

Цель: всестороннее совершенствование деятельности, улучшение экономического состояния ПО и благосостояния каждого работника.

Задачи: сохранение и увеличение существующей доли рынка, разработка и освоение новых видов продукции, обеспечение эффективности работы.

Пути решения: использование конкурентных преимуществ предприятия, внедрение принципов всеобщего управления качеством.

Вот некоторые результаты реализации этой стратегии.

· Надежность производимой объединением техники - один из определяющих показателей качества, и, реализуя концепцию постоянного улучшения, ПО по изделию САУТ (комплекс для обеспечения безопасности дорожного движения) смогло за четыре года (с 1995 по 1999 гг.) повысить такой параметр, как наработка на отказ, более чем в два раза - с 6500 до 14600 ч при требовании ТУ 5000 ч.

· В системе качества объединения разработана и введена процедура учета затрат на качество, которая дала возможность оценивать долю непроизводительных затрат и принимать меры по их снижению. В 1997 году эта доля составляла 15%, на сегодня этот показатель равен 7%.

· Снижение непроизводительных затрат - реальный источник инвестиций в развитие производства. В 1999 году объединение инвестировало в развитие производства 7,5 млн. рублей, и в этой сумме значительную долю составляют средства, сэкономленные от снижения непроизводительных затрат.

· Предприятие уверенно наращивает объемы производства и экспорт своей продукции, и сегодня удельный вес экспорта в общем объёме составляет около 50%, в то время, как еще пять лет назад он был только 3,4%.

· Успехи ПО позволяют регулярно увеличивать заработки работников и решать другие социальные вопросы. Так, уровень заработной платы за пять лет возрос более чем в четыре раза.

Если говорить о перспективах, то это - освоение новых стандартов ИСО серии 9000, соискание Европейской премии по качеству, завоевание новых высот в качестве продукции.

Понимание необходимости введения систем качества сегодня быстро растет в отечественной промышленности и наблюдается активность их внедрения. Прежде всего это касается систем по международным стандартам ИСО серии 9000. И как видно на примере ПО “Октябрь”, в стране уже есть предприятия, системы которых близки или могут быть идентифицированы как TQM. Они ежегодно проявляются в ходе конкурса на премии Правительства РФ в области качества. Эти предприятия - безусловно лидеры на отечественном рынке и успешно выходят на внешний рынок.

Япония

До появления TQM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - грязь, тяжелые условия, опасность). Результаты, получаемые при внедрении TQM, могут охарактеризовать следующие примеры:

Завод «Зэкусэру», ликвидировав источники подтекания машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TQM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей обуви надеть другую, специальную, как это принято в музеях.

Завод «Цукуми» компании «Инода Сэмэнто» стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.

Завод «Сига» компании «Дайкин когё» поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TQM он смог настолько сократить незавершенное производство и количество ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, пол сверкает чистотой.

Заключение

TQM появилось в результате автоматизации производственных процессов, когда в компаниях возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. В итоге, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Таким образом, зародилась основная идея TQM - обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала:

Целью TQM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("ноль несчастных случаев", "ноль поломок", "ноль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

Для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные;

Способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до работника "первой линии";

Стремление к достижению "ноля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

TQM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды.

Цель внедрения TQM, как отмечалось выше, - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства, качества продукции, себестоимости , сроков поставок, безопасности рабочих мест и инициативы персонала при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.

Список литературы

ru.wikipedia.org/wiki/TQM

quality.eup.ru/MATERIALY7/iso-tqm.htm

www.elitarium.ru/index.php…

www.erp-consult.ru/Management_of…TQM…Management…

www.electronics.ru/issue/2000/6/12

Размещено на Allbest.ru