Внутренние коммуникации как инструмент управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Нижний Новгород

Факультет менеджмента

Кафедра организационной психологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему «Внутренние коммуникации как инструмент управления персоналом»

Студентка группы 12М3

Смирнова Мария Владимировна

Научный руководитель:

Пешехонова Елена Александровна

Нижний Новгород 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты процесса коммуникаций в организации

1.1 Суть коммуникационного процесса и его классификация

1.2 Структура коммуникаций в компании

1.3 Проблемы внутренних коммуникаций и их решение

1.4 Роль информационных технологий в коммуникационных процессах современной организации

1.5 Выводы по первой главе

2. Анализ показателей коммуникационного климата в разных странах

2.1 Характеристика коммуникационной бизнес -- атмосферы в Японии

2.2 Характеристика коммуникационной бизнес -- атмосферы в США

2.3 Характеристика коммуникационной бизнес - атмосферы в России

2.4 Сравнительная характеристика показателей коммуникационных климатов Японии, США и России

Заключение

Список использованных источников



Введение

«Все хозяйственные операции можно в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль.» - это высказывание принадлежит знаменитому американскому менеджеру и промышленнику Л. Якокку [1]. На первое место Якокк поставил именно «людей», так как люди являются основой, тяговой силой для любой организации, работник -- это элементарная частица организации, ведь если не будет персонала, не будет и продукта производства. Именно поэтому роль коммуникаций в современной организации так велика.

Ведь через общение, творческие навыки и интеллектуальные способности своих сотрудников компания формирует новые -- дополнительные ценности и достигает максимальных результатов.

Коммуникации в организации играют роль связующего помощника, который передает информацию и помогает сотрудникам эффективно исполнять свои обязанности. Экспертами , как зарубежной так и отечественной литературы тема коммуникаций исследована достаточно широко, и несомненно все признают ее высокую эффективность для организации. В своей работе я решила не просто выяснить суть коммуникаций, а так же проанализировать опыт и уровень развития коммуникаций в разных странах, решила раскрыть «секреты» успешных коммуникаций на примере США, Японии и России.
Итак, целью данной работы является выявление лучших методов развития внутренних коммуникаций из анализа коммуникационной атмосферы в США, Японии и России. Чтобы достичь, поставленной цели, перед собой я поставила следующий ряд задач:

1. Изучить понятие коммуникации и ее значение для организации

2. Изучить содержание процесса коммуникаций и коммуникативные барьеры, которые могут возникнуть в этом процессе

3. Проанализировать коммуникационные подходы в организациях разных стран

4. Сделать сравнительную характеристику коммуникационных процессов разных стран и сделать вывод

Объектом в моей курсовой работе являются коммуникации в организации, предметом -- специфика коммуникационных процессов в различных странах.

Структура данной работы содержит введение, две части (теоретическую и практическую), заключение и список литературы.



1. Теоретические аспекты процесса коммуникаций в организации

1.1 Суть коммуникационного процесса и его классификация

Сначала дадим определение понятию коммуникаций в целом. Коммуникации [2], в широком смысле, это процесс общения, процесс обмена информацией между людьми. В организационном смысле коммуникация - это процесс обмена информацией между людьми по средствам речи, жестов тела, письменных и устных инструментов. Коммуникации имеют достаточно большую классификацию, о которой мы поговорим подробнее чуть позже, сейчас нас интересует именно внутренние коммуникации (ВК), которые подразумевают общение и обмен информацией внутри коллектива какой-либо компании. Основной целью внутренних коммуникаций является принятие и разделение целей и миссии компании, поддержание высокого уровня лояльности к компании. В зависимости от цели, ВК выполняют ряд важных задач в любой организации [1]:

· Формируют корпоративную культуру в компании;

· Являются инструментом к получению обратной связи от сотрудников организации;

· Поддерживают и улучшают командный дух и сплоченность персонала;

· Дают необходимую информацию сотрудникам о текущих делах компании для эффективного исполнения их трудовых обязанностей;

· Создают общее- коллективное информационное пространство;

· Являются рычагом развития и укрепления горизонтальных связей в организации

Инициатором во внутренних коммуникациях может выступать любой сотрудник. Стоит отметить, что внутренние коммуникации это инструмент к достижению и поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и этики в компании.

Внутренние коммуникации по каналам коммуникации подразделяют на два основных вида: горизонтальные коммуникации и вертикальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации -передача информации с одного уровня организации на другой. Вся многоуровневая система организации должна получать информацию на всех уровнях -- для этого и существуют вертикальные коммуникации (каналы). В свою очередь вертикальные коммуникации имеют потоки направления информации, а именно, они могут быть нисходящими и восходящими. Нисходящие вертикальные коммуникации характеризуются передачей информации от директоров компании к персоналу на нижестоящих уровнях. Через эти потоки персонал узнает об изменениях в компании, о новых стратегиях, правилах, инструкциях и т. д. Восходящие коммуникации, а то есть информация, передающаяся от низших уровней организации к высшим, имеет не менее важное значение, она создана для получения обратной связи. Директор должен не просто вводить новые изменения в компанию, он должен четко представлять картину текущего положения дел в организации: как отреагировали работники на изменения, какими темпами идет процесс производства, какие поломки, неполадки в компании и др.

Горизонтальные коммуникации -- это общение и передача информации между менеджерами, отделами одного уровня организации. Основное отличие горизонтальных коммуникаций от вертикальных, что они связывают между собой людей одного уровня и помогают развивать дух координации и взаимодействия. В качестве примеров горизонтальной коммуникации можно привести совещания руководителей высшего звена, среднего или нижнего, совещания исполнителей и т. д.

Руководителю стоит всегда помнить, что, в -- первую,очередь организация -- это многоуровневая система, и чтобы эта система эффективно работала, информация должна доходить до всех уровней и распространяться так же внутри всех уровней. Именно поэтому очень важно анализировать и вносить коррективы не только в вертикальную коммуникацию, но и не менее важно в горизонтальную.

Следующим видом ВК является межличностная коммуникация -- наиболее распространенный вид ВК. Межличностная коммуникация --это коммуникация между двумя людьми, либо между небольшими группами. Данный вид коммуникации чаще всего является неформальным и наиболее часто встречающимся в организациях. Руководители любят использовать данный вид коммуникации, а именно через слухи. Запуская слух о каком-либо нововведение, руководитель может оценить предстоящую реакцию и одобряемость нововведения в коллективе.

Еще одним достаточно распространенным видом ВК являются массовые коммуникации -- они выполняют цель, передачу информации большому количеству сотрудников одновременно, по средствам технических инструментов, а именно через периодические печатные издания, выпускаемые в организации, через местное радио, интернет рассылки и т. д. Данный вид коммуникаций имеет достаточно большой минус -- сложности в получении обратной связи со стороны персонала.

Следующий тип классификации коммуникации, о котором мы поговорим, выделяют по признаку формализации коммуникационных процессов: выделяют формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации строго регламентированы и стандартизированы правилами, инструкциями, предписаниями и т. д. Их основной целью является помощь в достижении основных целей и миссии компании. Неформальные коммуникации призваны удовлетворять потребности в общении, которые невозможно удовлетворить с помощью формальных коммуникаций, и, чаще всего, неформальные коммуникации направлены либо на маленькие группы людей, либо на межличностное общение. Неформальные коммуникации бывают как вертикальные , так и горизонтальные.

Последнюю классификацию коммуникаций в этом параграфе хотелось бы рассмотреть по способу передачи информации: по данному критерию коммуникации принято делить на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации протекают через устные и письменные сообщения, это могут быть диалоги, презентации, переговоры, письма, приказы, инструкции и т. д. Невербальные коммуникации протекают не используя слов, то есть через движения, жесты, позы собеседника и т. д.

Важнейшей задачей руководителя стоит поддержание постоянного общения персонала через создание определенной [1] -- особенной атмосферы в рабочем коллективе. Многие фирмы признали эффективность поддержания такой атмосферы в компании: атмосферы для развития идей, творческих способностей персонала. И залог создания такой атмосферы заключается в создании атмосферы неформального общения в организации через материальные инструменты. Яркими примерами могут служить компании «Хьюлетт -- Паккард», «Интел», «Макдональдс», «Мера». С первых шагов нового работника данные организации стараются создать атмосферу неформального общения для работника, это очень важно, чтобы персонал чувствовал себя в новом коллективе уютно, как в семье. Именно в такой атмосфере создается уважительное отношение персонала к компании, вырастает уровень лояльности, преданности компании и, конечно уровень развития и реализации творческих способностей персонала. Именно поэтому «Хьюлетт -- Паккард», «Интел», «Макдональдс», «Мера» стараются создавать такие условия для персонала: во всех этих компаниях все сотрудники начиная от рядовых рабочих и заканчивая руководителями высших уровней носят именные карточки, именно именные, а не фамильные. В компании «Мера» раньше была очень маленькая столовая, со столами на 4 человека, два года назад сделали большую, стильную и удобную для общения столовую, со столами на 10-12 человек. Раньше во многих компаниях были раздельные парковки для персонала и руководителей, и подчиненным приходилось ставить машины в двух кварталах от места работы, зато когда они доходили до своей организации и обнаруживали тот факт, что парковка руководителей почти пустая, приходили к разочарованию, и не чувствовали исключительность своей профессии, не чувствовали уважения к себе. Зато сейчас рядовой рабочий может смело поставить машину рядом с машиной своего руководителя, и возможно даже побеседовать с ним и обсудить гениальную идею, пока они будут добираться до своего рабочего офиса на 11 этаже. В компании «Мера» созданы комнаты отдыха - релаксации для персонала, в которых удобные пуфики, кресла для массажа и уютные диваны располагают работников к неформальной беседе и обсуждению текущих проблем и перспектив. Современные компании создают множество условий (общие тренажерные залы, комнаты релакса, совместные парковки, удобные конференц залы и столовые...), чтобы повысить количество случайных встреч работников в организации для обсуждения любых идей, для поддержания общения и неформального духа коммуникаций.

1.2 Структура коммуникаций в компании

Коммуникационная сеть [2] -- это определенные сигналы и потоки посланий между двумя индивидами, участвующими в коммуникации. Она соединяет людей, участвующих в коммуникации по средствам определенного потока информации.

Эффективность коммуникационных сетей в компании зависит от двух факторов: от размера коммуникационной сети и от ее типа. С первым фактором все предельно понятно: чем больше коммуникационная сеть, то есть чем больше индивидов в нее входит, тем сложнее передать информацию без искажений, и соответственно наоборот, чем меньше сеть, тем легче передать всю полноту информации. Второй факт -- тип коммуникационных сетей или структуру коммуникаций в коллективе, как его еще называют стоит рассмотреть более подробно. Принято выделять 4 типа коммуникационных сетей: колесо, цепь, круг и всеканальная (сложное колесо) [3].

Рис №1: Типы коммуникационных сетей

(А -- цепь, Б -колесо, В -- всеканальная, Г -- круг)

Колесо (Рис.1, Б) -- тип коммуникационной системы, когда подчиненные в большинстве своем общаются по любым вопросам только через начальника (центр колеса), данная позиция начальника показывает его лидерские качества и социальную значимость для коллектива, а так же говорит о том, что все начальные и окончательные решения дает именно начальник -- руководитель.

Цепь (Рис. 1, А) -- при данном типе коммуникационной сети, индивиды коммуникационного процесса соединены между собой как звенья одной большой цепи, и общаются только с людьми, между которыми «непосредственно располагаются» (с небольшим количеством участников коммуникационного процесса).

Круг (Рис. 1, Г) - индивиды общаются только с тем участником коммуникационного процесса, который расположен рядом с ним (с кем -то одним). И что очень важно если информацию запускает один участник круга, через определенный промежуток времени эта информация, возможно искаженная, вернется обратно к источнику, чего не произойдет при типе коммуникационной сети цепь.

Всеканальная (Рис. 1, В) -- полностью децентрализованный тип коммуникационный сети, участники процесса общаются со всеми, с кем хотят, очень часто такой тип используется при обсуждении каких-то новых идей, проблем, при мозговом штурме и т. д.

Какой же тип коммуникаций наиболее эффективный для организации? Чтобы ответить на этот вопрос, выделим критерии оценки типов коммуникаций. Первым критерием будет выступать точность и недвусмысленность передаваемой информации -- проходя через коммуникационную сеть информация должна искажаться как можно меньше. Второй критерий -- скорость передачи информации. И третий критерий - чувство удовлетворенности участников коммуникационного процесса от роли, исполняемой в данной коммуникационной сети.

Таблица № 1: Эффективность типов коммуникационных сетей

Критерий оценки	Коммуникационные сети
	Цепь	Колесо	Круг	Всеканальная
Скорость	средняя	высокая	низкая	высокая
Точность	средняя	высокая	низкая	средняя
Удовлетворенность	средняя	низкая	высокая	высокая

Исходя из Таблицы № 1, где оценены все типы коммуникационных сетей по трем вышеперечисленным критериям, мы можем сделать вывод, что наиболее эффективная коммуникационная сеть -- это всеканальная, именно за счет того, что все участники коммуникации могут взаимодействовать друг с другом, информация передается очень быстро среди участников, удовлетворенность безусловно так же имеет высокий уровень, так как все участники коммуникации играют равноправные роли, никто не ущемлен. А вот точность имеет средний уровень, так как из-за того, что информацию передают разные участники процесса и в хаотичном порядке, точность информации теряется,в силу личностных восприятий каждого индивида, участвующего в процессе. Из таблицы так же можно заметить, что сеть типа «Колеса» тоже могла бы считаться эффективной,но есть серьезны минус. Действительно скорость передачи информации в данном типе высокая -- руководитель собрал всех подчиненных и объявил всю нужную информацию (гораздо выше, чем в других типах). Точность тоже имеет высокий уровень -- за счет того, что вся информация поступает от одного источника, без каких либо изменений. А вот уровень удовлетворенности очень низкий -- происходит это из-за того, что по сути основным инициатором коммуникации я является именно лидер (руководитель), всем остальным участникам отводится пассивная должность исполнителей.

1.3 Проблемы внутренних коммуникаций и их решение

При создании эффективных коммуникаций и формировании устойчивых коммуникационных сетей возникаю определенные трудности -- коммуникационные проблемы. Данные проблемы можно разделить на два вида: проблемы, связанные со структурой внутренних коммуникаций, и второй вид -- трудности, возникающие в процессе межличностного общения.

Первый вид проблем вызван неопределенностью во взаимопонимании между членами организации [7]. Это происходит, когда поступающие «сверху» приказы не соответствуют реальному положению дел, когда подчиненные не понимают, не уверенны в эффективности тех или иных методов и способов, которыми они должны пользоваться, когда информацию дублируют, либо она противоречит ранее присланной информации. В такой ситуации возникают проблемы с горизонтальной коммуникацией, у менеджеров одного уровня оказывается либо очень мало хаотично разбросанной информации, либо наоборот ее переизбыток.

В условиях проблемы структурных коммуникаций, возникают следующие барьеры, мешающие эффективному функционированию ВК:

1. Искажение сообщений -- структурные единицы компании получают не верную, не соответствующую действительной ситуации информацию. Из-за этого они принимают неправильные решения, и ставят неверные цели, которые в итоги отклоняют курс исполнения задания от верного пути. Если же вовремя замечается искаженная информация, то тратится много времени на исправление ошибок и на нахождение верной, неискаженной информации.

Данный вид преград можно разделить на 3 вида:

*Непреднамеренные искажения -- они появляются, когда менеджеры обладают неполной информацией, из-за этого у них возникает неясность во взглядах на данный вид информации;

*Сознательные искажения -- данный тип искажений несет повышенный уровень опасности, так как он возникает в силу того, что какое-то звено не согласно с информацией (приказом, мнением....), которая ему поступила, и намеренно искажает ее, чтобы выразить свое неподчинение, либо свое несогласие с данной информацией;

*Фильтрация информационного сообщения -- происходит в тех случаях, когда менеджеры убирают (фильтруют) на их взгляд ненужную часть сообщения. Порой именно из-за этой отфильтрованной информации руководители не могут вынести верное решение проблемы. Так же стоит отметить, исходя из практики, очень часто менеджеры стараются фильтровать плохую информацию, доводя до руководителя только нужные, положительные сведения. Тем самым они стараются избежать наказаний и неодобрения со стороны руководства.

2. Информационные перегрузки -- данная ситуация возникает когда менеджеры имеют большой поток информации, и чтобы вынести наиболее эффективное решение избавляются на их взгляд от наиболее ненужной информации, но очень часто возникает ситуация, что из-за отсутствия именно той «ненужной информации» принимаются неверные решения. Очень часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей организации, которые имеют в своем распоряжении очень много проблем и вопросов, которые необходимо решить. Данная ситуация возникает из-за отсутствия четких фильтров и регламентов, по которым определяется важность той или иной информации.

3. Неудовлетворительная структура организации -- данные недостатки могут возникать по ряду нескольких причин. Во-первых, если в организации существует слишком большое количество уровней. Чем больше уровней управления в организации, тем больше будет теряться и искажаться информация -- это золотое правило, которое нужно запомнить руководителям. Давайте вспомним Католическую церковь, которое имеет сильное влияние и власть во всем мире, но ее структура очень проста и имеет совсем немного уровней управления. Именно поэтому нет смысла делать в организации бесчисленное количество управленческих уровней. Второй причиной считается -- отсутствие должного внимания к горизонтальным коммуникациям. В сильно формализованных компаниях уделяется мало внимания горизонтальным коммуникациям, они считаются не нужными и особо неэффективными, и используются только вертикальные коммуникации

4. Высокая степень пространственной дифференциации -- порой отдельные структурные единицы бывают очень сильно удалены друг от друга в пространственном положении (филиалы находящиеся в разных городах). Из-за этого иногда становится проблематично передавать большие и важные потоки информации по средствам телефона или интернета. Так же становится очень проблематично подчиненным связываться с центральными начальниками. Из-за этого повышается степень недоверия в коллективе и усиливается ее разобщенность.

Чтобы решить приведенные выше проблемы во внутренних коммуникациях, организация может использовать следующие методы [7]:

1)Необходимо создавать информационные внутренние базы для регулирования информационных внутренних и внешних потоков организации, а так же баз, в которых будет сортироваться информация и баз, которые будут отслеживать места информационных перегрузок;

2)Необходимо контролировать информационные каналы, то есть непосредственно контролировать процессы передачи информации. Сдавать отчетность, разрабатывать план графики, встречаться с подчиненными для обсуждение предстоящих и происходящих перемен в организации и т. д.
3)Необходимо организовать каналы сбора информации непосредственно от исполнителей напрямую к руководству, миную всех серединных менеджеров, которые могут исказить и фильтровать информацию, для того чтобы превысить эффект своей работы. Другими словами нужно создавать телефонные горячие линии, ящики мнений руководителям, которыми смогут непосредственно пользоваться простые рабочие.

4)Нужно создавать дополнительные каналы, которые будут препятствовать искажению и потери информации, а именно бюллетени и брошюры, в которых вкратце будут изложены ранее данные приказы и нормы. Повторять по радио, телевидению. Фиксировать информацию на специальных обзорных витринах и досках объявлений, на сайтах и т. д.

5)Активно использовать электронные технологии для повышения эффективности коммуникаций, о которых уже упоминалось ранее: персональные компьютеры, внутренние бесплатные телефонные линии, электронные почты и т. д.

6)Необходимо планировать рабочие места с учетом профессиональных обязанностей и способностей персонала, то есть если данному подразделению необходимо быть постоянно на связи друг с другом для решения экстренных вопросов, необходимо им предоставить мобильные -- рабочие телефоны для немедленной связи друг с другом и т. д.

7) Необходимо проводить различные тренинги и семинары для преодоления межличностных разногласий, то есть необходимо снимать ярлыки «мы» и «они» - организация должна работать, как единое целое.

1.4 Роль информационных технологий в коммуникационных процессах современной организации

В современном мире изменения на любом рынке происходят с бешеной скоростью, и если фирма не будет успевать реагировать на изменения происходящие во внешнем рынке, она просто уйдет с рынка и прекратит свое существование. Чтобы успевать быстро реагировать на изменения, нужно постоянно усовершенствовать управленческую структуру организации. В таких условиях использование электронных средств коммуникации становится очень важным помощником. Многие современные фирмы уже давно и успешно используют практику создания виртуальных конференций -- бесед, проектов для инженеров, маркетологов, логистов и т. д.

С развитием информационных технологий во многих фирмах так же успешно применяется принцип ухода от бумажной документации -- действует принцип создания электронной коммерции. Составление договоров, отчетов, подписание контрактов, составление целых электронных баз управления организацией …. в настоящее время все это можно делать очень успешно через информационные инструменты.

В книге «Бизнес со скоростью мысли» Билл Гейтс утверждал какую бы замечательную управленческую структуру организации не имела бы фирма, не возможно всем управлять из центрального офиса, принцип нисходящей горизонтальной коммуникации будет очень не эффективным, как-бы не старался генеральный директор все контролировать,он не сможет знать, что у него происходит в каждом офисе его филиала. При таком контроле компания не сможет быть гибкой и вовремя реагировать на все внешние изменения. Именно поэтому очень важно обеспечивать сотрудников современными электронными устройствами сбора и передачи информации.

Возможности современных электронных технологий интернета очень широки. В качестве примера можно привести распределение информации фирмы через внутренние базы данных -- это несомненно удобная вещь, любой сотрудник может войти в данную базу и просмотреть всю историю, и найти именно то что ему нужно, используя при этом несколько щелчков компьютерной мышки. Еще одним прекрасным примером является мобильная связь. Многие фирмы на личном опыте убеждались, что когда сотрудника отправляют в командировки мобильная связь и мобильный интернет сильно облегчают передачу информации или ее получение от сотрудника. Обслуживающий персонал, который работает с клиентами в режиме on-line, получает большое преимущество, потому что при любых поломках, жалобах, персонал может сразу отследить базы данных ремонтных организаций, необходимого материала для починки и устранить неполадки в кротчайшие сроки. Да и просто, когда жалобы поступают on-line, и клиентам не нужно писать кучу печатных жалоб и относить их в инстанции, а потом еще ждать их рассмотрения - все эти удобства экономят не только время для клиента и компании, но так же и повышают уровень уважения и доверия со стороны клиентов к компании. И, конечно, в качестве примера можно привести бесконечное множество успешных международных соглашений и взаимосвязей через интернет коммуникации.

1.5 Выводы по первой главе

В первой главе мы познакомились с понятием внутренних коммуникаций (ВК), как процесса передачи информации от одного человека (или группы) к другому человеку (или группе) по средствам жестов тела, речи, письменных и устных инструментов. А так же выяснили, что качественных, то есть эффективных коммуникаций можно достичь, используя все основные характеристики коммуникаций:

1)в любой компании должны присутствовать как горизонтальные, для общения рабочих с одного уровня, так и вертикальные коммуникации, для передачи информации с самого высокого уровня по всем нижележащим, а так же для обратной связи персонала с руководством.

2)Особое место в организации должно уделяться неформальным коммуникациям, так как по опыту большинства современных успешных компаний эффективному руководителю необходимо создать атмосферу творчества и понимания в своей организации для повышения уровня лояльности и преданности работников организации.

3)Рассмотрев структуру коммуникаций, мы выбрали наиболее эффективную -всеканальную коммуникацию, в которой на равном уровне общаются все участники коммуникации и наиболее точно и быстро получают информацию.

4)Опытный руководитель всегда должен помнить о том, что современный рынок изменяется очень быстро, и чтобы успевать адаптировать системы управлений для эффективных коммуникаций необходимо пользоваться современными электронными технологиями.

5)Эффективный руководитель должен стараться устранять негативные эффекты, которые создают проблемы внутренних коммуникаций, такие как проблемы структурных ВК и проблемы межличностного общения

6)Наиболее эффективными методами устранения проблем ВК являются создание внутренних баз для регламентации и фиксации циркулирующей информации, создание горячих линий для общения ранговых рабочих непосредственно с начальниками организации, введение дополнительных систем дублирования ранее поступившей информации (информационные доски, брошюры, радио и телевещание.)

При использовании всех вышеперечисленных особенностей опытные начальники смогут создать эффективную систему внутренних коммуникаций, и тем самым повысить результативность работы своей организации.



2. Анализ показателей коммуникационного климата в разных странах

Во второй главе я решила проанализировать опыт в построении внутренних коммуникационных процессов в таких странах как Япония, США и Россиия. Почему именно эти страны я взяла для анализа? Дело в том, что Российские компании не так давно пришли к выводу, что внутренние коммуникации -- это действительно очень действенный фактор увлечения результативности работы фирмы, именно поэтому пока особых достижений в этой области наша страна не имеет, но все же так как моя курсовая работа направлена, в -- первую, очередь на анализ внутренних коммуникаций в России, мне необходимо понять на каком уровне находятся внутренние коммуникации в России и насколько они развиты и приносят ли пользу нашим фирмам.

США и Япония так же попали под анализ в моей курсовой работе, связанно это с тем, что именно эти две страны в современном мире считаются лидерами по производству качественной продукции, которая приносит им хорошую прибыль. Именно у этих стран огромный опят за плечами, и именно эти странны знают секреты внутренних коммуникаций.

В первых трех параграфах второй главы я проанализирую бизнес атмосферу в США, Японии и России, а затем на основе этих данных, в четвертом параграфе второй главы, выделю показатели, которые влияют на внутренние коммуникации в организации и подробно распишу, эффекты от их влияния на ВК.

2.1 Характеристика коммуникационной бизнес -- атмосферы в Японии

Отличительной чертой Японской коммуникационной бизнес - атмосферы является принцип построения внутренних коммуникаций -- в японских организациях коммуникации строятся по принципу семейственности. И почти во всех источниках данный принцип особо выделяется. Работникам в Японии гарантируется пожизненное трудоустройство (трудоустройство до самой пенсии). Благодаря такому долгому трудоустройству на одном месте работы, внутренние коммуникации становится устойчивыми -- ведь, людям, которых мы знаем долгое время, мы доверяем гораздо больше и относимся, как к своим близким, как к семье, именно поэтому в японских компаниях царит принцип «семейственности», работники имеют высокий уровень доверия и лояльности к компании. Интересным фактом, является пример: если у японского работника спросить «Кем ты работаешь?». В большинстве случаев, он скажет «Работаю в такой -то организации.», а про свою профессию, должность, заработную плату он не будет рассказывать [1]. Прекрасный пример, говорящий о высоком уровне преданности компании: работник ассоциирует себя и компанию, как единое целое. коммуникация информационный технология общение

Безусловно, японские фирмы работают для получения прибыли. Но наравне с этой миссией они ставят социальное воспитание и заботу о своих работниках. И. Мацусита (один из основателей компании Panasonic) говорил, что каждая компания должна иметь не только цель производства, которая оправдывает ее существование, но и свои свободные цели, цели, к которым стремится компания -- она должна найти свое призвание в этом мире [1]. И если руководитель компании понимает и осознает важность этих целей, он должен донести их до своих подчиненных, и тогда работа на благо целей компании будет более эффективной и прибыльной. Большинство японских компании ставят «своими свободными целями» заботу о своих подчиненных, развитие их потенциалов и творческих способностей, их социализацию. Для сотрудников компании этот фактор играет серьезную роль в повышении работоспособности. Когда работник видит, что к нему компания относится с уважением, что он является ценным сотрудником, и с ним всегда советуются, взаимодействуют, безусловно уровень лояльности и обратной отдачи существенно повышается.

Решения в японских компаниях принимаются по системе принятия группового решения «риджи», стараются услышать мнения всех компетентных сторон по обсуждаемым вопросам. Главным принципом в системе принятия таких решений, является принцип групповой ответственности за принятое решения. В Японии считают, что решение не должно приниматься одним человеком, должны быть услышаны и проанализированы идеи всех заинтересованных сторон. У такого метода принятия решений есть свои плюсы: во -- первых, существенно снижается уровень принятия неверного решения, так как при таком подробном изучении вопроса повышается точность, оптимальность и взвешенность, принятого решения. Во- вторых, когда работник чувствует свою вовлеченность в принятие важных дел, он чувствует свою важность для компании, и у него безусловно повышается лояльность к компании. Но есть и минусы у данной системы: данный процесс занимает гораздо больше времени, чем индивидуальный процесс принятия решений, много времени тратится на всевозможные консультации и обсуждения.

Так как процесс поднятия по карьерной лестнице занимает у работника очень много времени: до того момента, как человеку собираются дать руководящую должность, работник должен побывать почти на всех должностях в своей организации -- к этому моменту он уже будет иметь широкую специализацию по многим направлениям в своей компании. Именно через такое долгое и постепенное «обучение в компании» - достигается высокий уровень доверия, лояльности к компании, достигается чувство семейственности и глубокого уважения к истокам.

Так же стоит отметить, что в Японии преобладают «мягкие» формы контроля сотрудников [1]. Меньше принимаются санкции, лишения какого либо рода, боле поощрений, премиальных, наградных поощрений. Как же это сказывается на ВК спросите вы? Дело в том, что за счет такого отношения к сотрудникам в коллективе усиливается дух -- атмосфера сплоченности, семейственности, и меньше присутствует дух межличностной конкуренции. А конкуренция, является серьезным барьером, препятствующим качественному общению внутри коллектива.

В заключении данного параграфа необходимо отметить, что почти все японские методы улучшения ВК направлены на повышение максимального уровня «семейственности», доверия и преданности организации.

2.2 Характеристика коммуникационной бизнес -- атмосферы в США

Американские специалисты по внутренним коммуникациям, дают следующее определение ВК -- это эффективный инструмент, который помогает в достижении стратегических целей компании [4].

Хотя в Америке популярностью пользуются краткосрочные наймы. И за счет «пожизненного» трудоустройства, как в Японии, они не могут обеспечить устойчивость ВК, они имеют свои эффективные методы воздействия на внутренние коммуникации в организации.

Американские фирмы поощряют неформальное общение, они активно используют различные сети интернет коммуникаций: networking, face to face. Из -за таких сетей, в компаниях снижается уровень формальной коммуникации -- уходит принцип «бумажно волокиты». Теперь все договора и контракты не нужно распечатывать в 10 экземплярах и собирать подписи у 5 директоров, все быстро можно сделать через внутренние интернет сети фирм. Хотя они и говорят, что внутренние коммуникации -- это практика повседневного общения, и информационные технологии для них это лишь вспомогательные средства. Но все же они признают тот факт, что уже не могут представить свою жизнь без электронных устройств -- на ниж держится основная часть коммуникационных процессов американских фирм.

Еще один эффективный метод улучшения внутренних коммуникаций, которым активно пользуются американцы, направлен на поддержку удовлетворенности персоналом. Данный метод основан на особенностях организационного поведения рабочих. Можно вспомнить истоки этого метода, которые идут из всем известной пирамиды потребностей по Маслоу. Американцы стараются максимально поддерживать все потребности. И первоначально обеспечивают удобные и комфортные условия работы на рабочих местах. Ведь если потребности работников в безопасности и комфорте (еда, одежда, удобства в помещении и т. д.) не будут удовлетворены, то они не смогут развивать потребности в общении и уж тем более в самореализации работников.

Еще один прекрасный метод, которым активно пользуются в США звучит следующим образом Trust and Truth [4]. Информационная деятельность фирмы, в-первую очередь, должна быть открытой и доступной, работники должны обладать всей информацией о фирме, о ее положении в настоящем. Ведь те работники, которые не получают информацию о фирме «от руководителей», а из различных неформальных источников- типа слухов, интернет сайтов, имеют очень низкий уровень доверия к компании, они чувствуют, что компания им не доверяет, от этого низкий уровень лояльности и обратной отдачи для компании. Именно поэтому американские фирмы ведут «открытую игру», и осведомляют как сотрудников, так и внешний мир о своей деятельности.

Американские фирмы представляют себя, как очень гибкие и маневренные: они не растят себе руководителей, как японские фирмы десятками лет. В Американских фирмах действует принцип -- «здесь и сейчас». Не важно старый ты или молодой, опытный или не очень: если ты высококвалифицированный специалист к своим годам, то ты займешь высокую должность и будешь получать соответствующего уровня заработную плату. Данный принцип усугубляет достаточно жесткую конкуренцию в американских фирмах «каждый сам за себя». Этот принцип достаточно хорошо влияет на мотивацию, персонал будет стремиться стать лучшим, используя при этом любые средства достижения успеха. Но этот принцип, на мой взгляд, ухудшает внутренние коммуникации: завтра твой друг, станет твоим конкурентом, после завтра врагом, сегодня твой коллега по офису получил повышение, а ты нет, хотя вроде бы работа ли одинаково.

Не смотря на высокий уровень конкуренции, американским компаниям стоит отдать должное, что они умело сочетают «жесткие» и «мягкие» методы контроля персонала. У них безусловно меньше вознаграждений и поощрений применяется в фирмах, чем в Японии. Но они ценят творческие способности работников и развивают их: при меняются вознаграждения за интересные бизнес идеи, за сообщения о неполадках в отделах, за проявление инициативы в делах и т. д. Другими словами они развивают активный обмен информацией от работников к руководителям, а значит улучшают внутренние коммуникации.

2.3 Характеристика коммуникационной бизнес - атмосферы в России

По результатам статистики, не более 20% российских фирм развивают внутренние коммуникации (PR -- стратегии) [4]. Большинство компаний лишь проводят несколько праздников в год, и может, печатают свою газету. На этих мероприятиях и заканчивается их PR -продвижение.

Эксперты рынка труда отмечают, российские работники (особенно высококвалифицированные) не будут «слепо идти» за руководством. Проблема Российских коммуникаций, что во многих фирмах работникам не хватает удовлетворения личных потребностей, другими словами пирамида потребностей по Маслоу не реализуется, либо реализуется, но не качественно [11]. Если в фирме нет должных условий для безопасной работы сотрудников маргаринового цеха, либо тренинги и обучения проводятся раз в год,... Эффективной работы от такой компании ожидать не стоит! Решение данной проблемы заключается в том, что к работникам нужно относиться с уважением, вниманием, чтобы они чувствовали свою полезность: делать ремонты в цехах, организовывать раз в месяц тренинги на командообразование, проводить конкурсы на «Лучшего работника фирмы» и т. д.

Еще одним существенным минусом является, «закрытость» внутренней информации [13]. Почему - то в большинстве российских фирм принято не раскрывать реальное положение дел своим работникам. Руководители не ведут политику «открытой информации», что я считаю, очень не эффективным методом для поднятия результативности компании. Чем больше информации получает сотрудник от руководителей, тем больше он доверяет своим шефам и работает на благо компании.

Стоит отметить, что многие компании не верно трактуют принцип корпоративной культуры и развитие PR- стратегий. В наши дни уделяют много времени внешним факторам корпоративной культуры: девизам, логотипам, слоганом, благотворительности.... Но забывают развивать внутреннюю культуру в коллективе. Нужно помнить, что, в -- первую очередь, качественные коммуникации и корпоративную культуру нужно закладывать внутри фирмы, а уже потом афишировать через внешние каналы. Ведь если не будет работников -- не будет и продукта их труда!

Все перечисленные выше выводы относительно российских компаний, безусловно, относятся не ко всем компаниям России. Существует множество прекрасных примеров фирм, которые активно и главное достаточно успешно проводят практику «улучшения внутренних коммуникаций». MERA, Интел, кадровое агентство Tom Hunt, сеть магазинов SPAR и т. д. Они создают комфортные и удобные столовые для своих работников, общие тренажер залы, комнаты релакса, ежеквартально проводят конкурсы на лучших работников и менеджеров фирм, проводят выездные тренинги, корпоративы, коучинги. Но в то же время, все же в России в большинстве своем остались старые -- СССровские фирмы, которые очень медленно и нехотя переходят к новым стандартам.

2.4 Сравнительная характеристика показателей коммуникационных климатов Японии, США и России

Итак, в Таблице № 2 представлена сравнительная характеристика коммуникационного климата в США, Японии и России. В правом столбце представлены показатели, которые на мой взгляд, имеют влияние на уровень развития внутренних коммуникаций в коллективе.

Таблица № 2. Сравнительный анализ японского, американского и российского коммуникационных климатов

Страны	Япония	США	Россия
Показатели
Ответственные за принятие решений в коллективе	Групповая ответственность	Индивидуальная	Индивидуальная
Рабочая атмосфера	Гармония: фирма -- семья.	Высокая конкурентность + высокий уровень поддержания рабочих удобств	Конкурентная
Срок найма	Долгосрочный	Краткосрочный	Краткосрочный
Темп карьерного продвижения	Медленный зависит от срока работы в компании	Быстрый, зависит от уровня профессионализма	Умеренный, зависит от уровня профессионализма и «семейных» связей
Вид организационного контроля	«Мягкие» формы контроля	Жесткие формы контроля	Жесткие формы контроля
Уровень инфраструктуры рабочих офисов	Высокий	Высокий	Низкий
Уровень электронных инструментов	Высокий	Высокий	Преобладание среднего
Уровень «открытой политики»	Высокий	Высокий	Средний и низкий

Анализируя таблицу, мы можем сделать следующие выводы:

1. Первый вывод, который имеет сильный контраст, заключается в том, что японский подход сильно отличается от американского и российского, основания для успешной коммуникации имеют кардинальные различия: групповая ответственность, пожизненный найм рабочих, метод группового принятия решения, «мягкие формы контроля», медленный темп карьерного роста, широкая специализация рабочих.

2. В Японии, в отличие от России и США решения принимаются коллективно, по методу «риджи», и они считаются на мой взгляд, более эффективными, так как основаны на взвешенных и четко проанализированных решениях. То есть чем больше в компании будет приниматься метод коллективного принятия решений, тем качественнее будут становится коммуникации в компании.

3. Очень важный фактор, который стоит выделить -- это рабочая атмосфера, по сути это атмосфера в компании, о которой мы говорили в теоретической части, и которая очень важна для любой компании, Япония основывает эту атмосферу на принципе « семейственности», США и России в своей основе все же имеют конкурентные основания, принцип «Выживают сильнейшие». Принцип конкурентности прекрасно стимулирует мотивацию, но , что касается внутренних коммуникаций, на мой взгляд, он не всегда эффективен. Вчерашний коллега и друг, сегодня худший конкурент и враг. Принцип «семейственности» все же, на мой взгляд более эффективен.

4. С одной стороны медленный темп карьерного роста, который присутствует в Японии, не всегда удовлетворяет работников, в большинстве стран целеустремленные работники любят активно продвигаться по карьерной лестнице, это считается признанием успеха и профессионализма. Но с другой стороны, для ВК, постепенное продвижение вверх по карьерной лестнице гарантирует расширение коммуникационных каналов, с каждой ступенью работник взаимодействует с большим количеством персонала.

5. США и Россия используют более жесткие методы организационного контроля, принцип ограничений считается более действенным в этих странах, но в то же время не стоит исключать факт, что и США и Россия используют и политику поощрений и вознаграждений, хотя, у США, она, безусловна развита лучше, чем в России. Как же это сказывается на ВК спросите вы? Дело в том, что за счет использования «мягких» методов контроля усиливается дух -- атмосфера сплоченности, семейственности в коллективе, и меньше присутствует дух межличностной конкуренции. А конкуренция, является серьезным барьером, препятствующим качественному общению внутри коллектива.

6. «Пожизненный » найм, к сожалению, не прижился в России и США, но очень эффективно работает в Японии. Для коммуникаций он играет не меньшую роль -- постоянная смена коллектива для работника сопровождается психологическим стрессом и адаптацией. За более же долгое время, работники становятся более сплоченными, у них повышается уровень доверия и лояльности к компании.

7. Уровень инфраструктуры рабочих офисов в России поддерживается не всеми организациями, порой персонал работает в ужасных условиях, которые не способствуют не легкому общению между своими коллегами, не удовлетворению своих личных потребностей в общении и т. д. Если человек все время переутомляется из-за неправильно организованного места его работы, у него снижается уровень желания с кем -- то пообщаться, или предложить творческую идею, все мысли сходятся на удовлетворении первоначальных нужд -- потребностей в комфорте.

8. Высокий уровень использования электронных технологий существенно облегчает ВК и повышает уровень неформального общения в коллективе. В России, по сравнению с другими странами, данный уровень является не таким высоким и есть потенциал к его развитию.

9. «Открытая политика» - очень важный фактор на мой взгляд. Руководство должно само постоянно информировать своих сотрудниках о текущих делах своей компании. Иначе об уровне доверия и лояльности не может быть и речи. К сожалению, в России данный метод используется очень редко, что является большим минусом для нашей страны.



Заключение

По результатам проведенного мною исследования можно сделать следующие выводы.

Методы, которые применяются для развития ВК в разных странах сильно отличаются друг от друга, и в то же время являются успешными. Такие различия говорят о менталитете и культуре определенной страны. То есть методы развития внутренних коммуникаций необходимо подбирать под конкретную страну. И дать универсальные методы развития для всех стран просто невозможно, в силу ситуационного подхода

Но все же можно выделить несколько советов, которые будут полезными для многих стран.

1. Первый совет. Компания должна понимать значимость работников, как элементарное единицы которая приносит успех в компанию. Именно поэтому она должна обеспечить всевозможные условия для эффективной работы в компании -создавать комфортную инфраструктуру офисов.

2. Руководители не должны делать структуру организации сильно расширенной. Количество уровней не должно быть большим, иначе будут происходить сильные потери информации.

3. Руководителям необходимо поддерживать высокий уровень эффективности работы как горизонтальной , так и вертикальной коммуникации

4. Компания должна работать не только для создания прибыли, она должна иметь иметь свою личную идеологию, мотиватор, который поможет развивать уровень доверия и привязанности сотрудников к организации.

5. Компании необходимо вести «открытую политику» по отношению к своим рабочим. Они должны узнавать информацию именно от руководителей, а не через СМИ, слухи и конкурентов.

6. Необходимо активно пользоваться всеми благами электронных устройств. Они существенно облегчают процесс ВК и улучшают неформальные коммуникации

В заключении, хотела бы сказать. Хотя многие страны отличаются по менталитету и культуре, и применяют разные методы улучшения внутренних коммуникаций, неизменным остается принцип, о котором говорил все тот же основатель компании "Сони" Акио Морита: «Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного - в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей» [1]. Как только компании начнут понимать этот принцип, безусловно, их отношение к персоналу и укреплению внутренних коммуникаций кардинально изменится.



Список использованных источников

1. Сидорская И. В. Коммуникация в организациях: Пособие для студентов спец. Е 23 01 07-02 «Информация и коммуникация» / И. В. Сидорская. - Мн.: БГУ; 2002. - 91 с.

2. Чалдини Р. Социальная психология. Влияние.- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.- 412 с.

3. Тейлор С. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2004.- 580 с.

4. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.

5. Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации //Управление персоналом.- 2002.- № 9.

6. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда

7. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2003.-388 с.

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.

9. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004.- 260 с.

10. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.

11. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993.- 107 с.

12. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.

13. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера.- М.: Вира-Р, 2003.- 147 с

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

15. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 189 с.

16. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2003. - 397с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ

18. Основы теории коммуникации: Учебник / Под ред. М.А. Василика. М.: Гардарики, 2005. 615 с.

19. Chomsky N. Barriers. - Cambridge, MA: M.T.I., 1986.

20. Clyne M. Multilingual Australia. - Melbourne: River Seine, 1982.

Размещено на Allbest.ru