Управление: понятие, субъект, объект, процесс, система, механизм

Конкретизацией данного тезиса является вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей. Таким образом, руководитель должен сначала снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-либо, а потом уже добиваться удовлетворенности.

36. Процессуальные теории мотивации, их характеристика

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

- теория постановки целей Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.

Теория справедливости С. Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Теория постановки целей Э. Локка

Центральным принципом цел постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

- мотивацию как функцию затраченных усилий,

- полученных результатов,

- восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое),

- степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

37. Технология разработки эффективной системы мотивации персонала организации: основные элементы, их характеристика и взаимосвязь

Разработка и внедрение системы мотивации происходит в несколько этапов:

1 этап. Разработка и проектирование. На этом этапе проводится мониторинг стратегических и оперативных целей компании, анализируется, насколько эффективно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных задач, учитываются изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их

реализацию. На этом же этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда.

2 этап. Планирование. На этом этапе составляется бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом должны учитываться реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку основная задача -- иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди предприятий конкретного региона) заработную плату.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, персонал предприятия необходимо структурировать:

· по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия: ключевой ивспомогательный;

· по степени распределения ответственности: руководители, специалисты и рабочие.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы помесячно.

3 этап. Внедрение изменений. На этом этапе разрабатывается сама система мотивации, а также готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения в трудовые договоры и иные существющие документы, касающиеся оплаты труда. Далее планируемые изменения доводятся до сведения работников и руководителей подразделений, проводится обучение руководителей в необходимом объеме. Внедрение системы стимулирования необходимо понимать как процесс изменений, поэтому реализовывать его необходимо в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4 этап. Мониторинг эффективности. Этот этап предполагает постоянный аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования -- вновь вводимые внутренние регламенты и положения -- направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Применяемые в ней механизмы и инструменты должны обеспечивать эффективную мотивацию работников предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. На основе собственного опыта могу сказать, что одним из эффективнейших методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на применении КPI - ключевых показателей эффективности. Это система материального стимулирования, которая может применяться на любом предприятии, при условии ее грамотной разработки, и максимально обеспечивает соблюдение всех вышеперечисленных принципов построения мотивационной системы.

38. Сущность и необходимость контроля в управлении организацией, виды контроля

Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильные ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Сущность контроля заключается в трех основных элементах:

установление контролируемых стандартов деятельности;

измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие.

Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать.

Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

Различают два основных вида контроля: финансовый и административный.

Различают три стадии управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ в области человеческих ресурсы (анализ качеств, необходимых для выполнения работ), материальных ресурсов (стандарты качества, контроль за поступающими материалами), финансовых ресурсов (разработка бюджета, установление предельных значений затрат)

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ, для этого необходим механизм обратной связи, который позволяет выявить непредвиденные проблемы и скорректировать линию поведения.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; соблюдение общего графика работы. Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон. Заключительный контроль используется после выполнения работ и имеет две функции: дает информацию для планирования аналогичной продукции в будущем, способствует мотивации на основе измерения полученных результатов и определения степени вознаграждения.

Причины необходимости контроля.

1. Неопределенность - изменение законов, технологий, условий конкуренции приводят к необходимости к постоянной корректировки планов через систему обратной связи, которую обеспечивает контроль.

2. Предупреждение кризисных ситуаций - одно из главных назначений контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис

3.Поддержание успеха - в любой организации важно определить какие направления деятельности наиболее эффективно способствуют достижению целей и поддерживать именно эти сферы деятельности

39. Процесс контроля в организации: основные этапы, их характеристика и взаимосвязь, эффективность

Контроль - система регулярной проверки состояния результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, а также внешнего окружения

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1. определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Параметры имеют вид стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности работ и т.п.

2. создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими местами для наблюдений - так называемыми «точками контроля».

3. получение информации о состоянии и результатах функционирования объекта. Получение информации - задача состоит, прежде всего, в поиске путей сокращения расходов, а не в их увеличении. Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть современной и точной, позволять принимать обоснованные решения о том, как действовать в конкретной ситуации. Источниками этой информации являются постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и т.д.

4. корректировка деятельности организации, модификаций целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения объекта, совершенствования управления или технологических процессов.

40. Организационная эффективность: понятие, подходы и критерии оценки, их характеристика

Организационная эффективность (лат - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов и затрат.

Выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный и выборочный

Целевой подход - предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими расходами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели четко определены и прогресс можно точно зафиксировать и измерить.

Системный подход - Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутренний выделение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.д.)

Выборочный подход - этот подход подчеркивает обеспечению ни минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются Если этот уровень не достигнуто, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее не эффективною.

41. Эффективность менеджмента организации: понятие, подходы и критерии оценки, их характеристика

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента.

Критерии результативности деятельности организации:

§ Действенность -- степень достижения целей организации.

§ Экономичность -- соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

§ Качество -- соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

§ Прибыльность -- соотношение между доходами и суммарными издержками.

§ Продуктивность -- соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

§ Качество трудовой жизни -- условия труда работников.

§ Инновационная активность -- внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

· затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

· затраты материальных ресурсов;

· затраты финансовых ресурсов;

· показатели использования основных производственных фондов;

· ускорение оборачиваемости оборотных средств;

· сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

· увеличение доли продукции высшей категории качества;

· обеспечение экологической чистоты;

· выпуск продукции, необходимой обществу;

· улучшение условий труда и быта работников;

· ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).

Совместные ценности -- культура организации.

Стратегия -- стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Старший преподаватель _______________ Т.В. Шарапова

Размещено на Allbest.ru