Управление: понятие, субъект, объект, процесс, система, механизм

20. Власть, влияние, лидерство в организации: понятие, основные различия и взаимосвязь

Лидерство -- реальная способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Власть -- означает способность (возможность) влиять на поведение других людей людей, с целью подчинить их своей воле.

Влияние -- это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны: лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Но лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню -- подчиненным, власть же может распространяться по всех направлениях.

21. Классические подходы к лидерству, их характеристика

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть -- это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

§ Поведенческий подход -- стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

§ Ситуационный подход -- наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

§ Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

22. Современные подходы к лидерству, их характеристика

Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств. В структуре личностных свойств руководителя выделяются четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные качества, организаторские качества. Этот подход имеет свои ограничения. Представления о личности руководителя как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности через весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик. Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств. Абстрактность понимания качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленческими ситуациями, субъективизм выделения и понимания профессионально важных качеств, отсутствие разграничения общих качеств от специфических, присущих руководителю как личности, тоже явились определенным недостатком. [13, c. 102]

Конкурентный подход предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. В структуре личности руководителя выделяются административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию. При анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного. Интерпретация выявленных различий может быть связана с существенными трудностями: причинами различий могут быть как специальный отбор, так и формирование личностных новообразований, обусловленных особенностями деятельности или системным окружением, профессиональная деформация. Следовательно, вместо профессиональных качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей или условия их формирования. [1,c.3]

Парциальный подход сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач. [1, c.4]

Инженерно-психологический подход рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.[1, c.7]

Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся концептуальных моделей деятельности. Ее элементами являются: стратегические замыслы; экономические показатели; проблемы, возникающие при выполнении показателей; причины возникновения проблем; управленческие средства устранения причин; функциональные единицы, реализующие эти средства; информация о состоянии деятельности. [1,c.9]

В социально-психологическом подходе разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности руководителя производственной организации, изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности, организаторский потенциал и направленность руководителя, прогнозирование профессионального развития, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные процессы в управлении; ролевые конфликты и социально-психологическая ориентировка.[6, c.210]

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяются комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

23. Этика менеджмента современной организации: понятие, основные подходы к принятию этически сложных управленческих решений, их характеристика

Этика -- философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует поведение человека во всех сферах общественной жизни -- в труде, в быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях.

Если говорить об этике менеджмента, то речь идет о нормах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми и социальному облику. Этика менеджмента -- наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями.

Занятие таким трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень образования, профессионализм, достаточно высокую оплату труда. Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менеджера бесспорной.

Для принятия решений, соответствующих этическим нормам, организации создают кодексы этических норм, которые устанавливают ценности и принципы поведения, необходимые для руководства процессом принятия решений. Хотя они существенно различаются по организациям в деталях, большинство из этих кодексов включают четыре основных философских подхода: утилитарный, индивидуальный, морально-правовой и справедливый.

Утилитарный подход. Суть его в том, что этичное поведение приносит наибольшую пользу, создает максимальный социальный результат для наибольшего числа людей. Данный подход предполагает, что тот, кто принимает решение, обдумывает, рассчитывает каждую альтернативу с привлечением всех заинтересованных сторон, но и выбирает решение, которое удовлетворяет наибольшее число людей.

Концепция утилитаризма часто рассматривается как анализ прибыли и издержек, поскольку она сопоставляет издержки и прибыль от принятия решения. Один из недостатков метода заключается в трудности точного подсчета взятых в отдельности прибыли и издержек. Многие факторы могут быть измерены в денежном выражении. Однако моральные качества сотрудников, психологическое удовлетворение, ценность человеческой жизни не могут быть измерены таким способом. Людские и социальные издержки остаются наиболее трудными для исчисления. Без таких измерений анализ издержек и прибыли остается неполным, а точный ответ на то, является ли данная деятельность этичной или нет, не может быть получен. Другой недостаток концепции утилитаризма состоит в том, что большинство часто может попирать права меньшинства.

Несмотря на эти недостатки, концепция утилитаризма при определении этичности деятельности широко используется в организациях.

Индивидуальный подход исходит из того, что действия являются нравственными, если они способствуют реализации долгосрочных индивидуальных интересов и целей человека. Индивиды рассчитывают наилучшие долгосрочные преимущества для себя как критерий решения высокого качества. Но в конке концов достигается общая польза, так как люди стараются согласовать друг с другом свои долгосрочные интересы, порой идя на уступки в краткосрочной перспективе. Индивидуализм формирует поведение, учитывающее интересы других людей.

24. Концепция социальной ответственности организации: основные положения

Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т.д. Можно сказать, что социальная ответственность бизнеса - это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес - решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют.

Социальная ответственность включает в себя ответственность за:

? экологическое состояние региона, где функционирует предприятие;

? социальное положение работников, бывших работников (пенсионеров), а также членов их семей;

? инфраструктуру региона (системы связи, транспорта, энерго- и электроснабжение), минимальное благополучие близлежащих территорий.

Корпоративная социальная ответственность проявляется в реализации разнообразных социально значимых программ и мероприятий как внутренней, так и внешней направленности. Во внутренней социальной политике распространяются программы медицинского и пенсионного страхования, социальные пакеты появляются на новых частных предприятиях.

25. Планирование деятельности организации: понятие, типы и виды плановой работы, их характеристика

Планирование на фирме -- экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения.

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень охвата выделяют общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (планирование, охватывающее только определенные области и величины);

- степень неопределенности в планировании Первый -- это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что, если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами;

- временная ориентация идей планирования;

- содержание планирования в аспекте предпринимательский политики;

- горизонт планирования Долгосрочное планирование охватывает длительные периоды времени -- от 10 до 25 лет. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Это планы, разрабатываемые на 3-5 лет. Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). ;

- предмет планирования -целевое (относится к определению общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта). ;

- сферы функционирования - планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта), планирование производства (планирование программы подготовки и хода производства), планирование персоналa (планирование потребности в персонале, подготовки персонала), планирование заготовок (планирование потребностей, закупок), инвестиционное планирование, планирование финансов (планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов) и расширенное общее планирование, .

23. Процесс планирования: основные этапы, их характеристика и взаимосвязь

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:

» планирование содержания проекта и его документирование;

» описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

» составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

» определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

» расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

» оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

» расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

» планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

» составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

» создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

» Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

» планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

» организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

» подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

» планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

» идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

» планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

» планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

24. Технология анализа макро и микросреды организации: основные элементы, их характеристика и взаимосвязь

При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию развития организации, а так же факторов которые могут предоставлять серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности для нее.

Макросреда - создает общие условия, в которых действиует организация, устанавливает для нее и других организаций границы допустимого и недопустимого хоз. Деятельности.

Микросреда -- относят ту часть внешней среды с которым организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

Традиционная технология проведения анализа микросреды включает следующие элементы:

_ анализ в общей ситуации отрасли предполагает струтуризацию основных экономических характеристик отрасли.

- анализ конкурентной среды в отрасли позволяют определить природу конкуренции и степень воздействия конкурентных сил на организацию.

25. Стратегическое развитие организации: понятие, основные направления и их характеристика

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды: внешняя среда и внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

26. Концепция организационного проектирования и перепроектирования: основные положения и закономерности

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Как было показано, функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, то есть отвечают на вопрос: что следует делать.

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, то есть дает ответ на вопросы, как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Функция и работа позволяют достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, то есть проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других - внедрением групповой формы организации работы.

27. Подходы и методы организационного проектирования, их характеристика

Совершенствование управления и повышения эффективности деятельности организации зависят от развития методов проектирования организационных структур. Это связано со следующими моментами:

* в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

* в сферу управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами;

* при создании структуры следует опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

* в процессе проектирования сложного механизма - механизма управления - следует полагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной й структуры по четко сформулированным критерием оптимальности. Эта проблема имеет многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования я организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и выработка типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных пределов условий и механизма применения Необходимо подчеркнуть, что типичные организационные структуры должны иметь вариативный характер, предусматривающий возможность корректировки, отклонения в случае изменения условий, в которых д ия организация.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможны недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их усовершенствованию На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур организаций, действующих и их оценки Определяются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе ц целей. В процессе его применения выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры, составление таблиц полномочий и ответственности с а достижение цели как каждым подразделением, так и по комплексным полифункциональными видами деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), в изначення конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, а на Ализе и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных

28. Логика и содержание технологии организационного проектирования

Целевой проект -- это созданная на основе анализа ситуации взаимосвязанная система целей, задач и способов достижения результата, т.е. продуманная последовательность мероприятий, действий и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей личностного развития; оптимизации социально-культурной и социально-психологической среды обитания человека.

Целевой проект представляет собой относительно самостоятельную, законченную, логически выстроенную последовательность акций, позволяющих разрешить реальные проблемы социальной группы, создать условия для социокультурной самодеятельности населения. Следовательно, и на уровне формирования целевых проектов проблемно-целевая ориентация сохраняется как доминирующий принцип проектирования.

Можно выделить два типа целевых проектов, которые отличаются друг от друга логикой, алгоритмом и технологией проектирования.

Первый тип условно можно обозначить как оргпроект, предполагающий создание тех или иных форм негосударственных общественных объединений.

В свою очередь, существует несколько вариантов оргпроектов:

-- по целям и содержанию деятельности они могут быть или в границах одной проектной области (например, общественные объединения, действующие в сфере политической, экологической, исторической культуры), или в нескольких проектных областях.

-- по социальной базе (аудитории проекта): она или четко определенная (т.е. конкретная категория или социальная группа -- профессиональная, статусная, этническая, проблемная и др.)[74], или аудитория проекта смешанная.

Специфика разработки оргпроектов:

1. Особенности проблемного поля и целевой ориентации.

Цели и задачи оргпроекта определяются преимущественно содержанием социально-культурных проблем. Точкой отсчета в процессе его разработки является область проблематики, поэтому разработка проекта начинается с анализа социокультурной ситуации и выявления наиболее типичных проблем, характерных для тех или иных составляющих социокультурной среды и образа жизни, т.е. художественной среды и художественной культуры, социально-психологической среды и социально-психологической культуры, духовно-нравственной среды и соответствующей культуры т.д.

На втором месте по значимости -- социальные проблемы (особенно в обосновании тех задач и направлений деятельности, которые адресованы вовне, ориентированы на социальные группы, не входящие в социальную базу общественной организации[75]. Ориентация на решение социальных проблем -- это способ повышения общественной значимости деятельности объединения (а следовательно, повышение статуса, формирование имиджа, привлечение внимания СМИ, властей, дополнительные возможности получения средств как из бюджета, так и внебюджетных источников).

Личностные проблемы могут учитываться при обосновании целевого и содержательного блока в том случае, если, во-первых, направления и виды деятельности общественной организации адресованы социально ослабленным группам населения; во-вторых, если социальный состав объединения -- определенная категория людей, испытывающих жизненные трудности[76].

2. Специфика области проектирования. Оргпроект, как правило, разрабатывается в границах одной проектной области (т.е. цели, задачи и содержание деятельности общественного объединения находятся или в сфере художественной культуры, или в сфере политической культуры и т.д.).

3. Особенности социальной базы. Аудитория оргпроекта чаще всего -- смешанная. Поэтому в процессе разработки проекта создания того или иного общественного объединения охарактеризовать личностные проблемы довольно трудно -- они разные у представителей различных социальных групп. Гораздо эффективнее давать характеристику типичных потребностей человека, удовлетворение которых он связывает с деятельностью общественного объединения.

4. Особенности форм реализации оргпроекта (т.е. организации участников, исполнителей и аудитории проекта) -- это всегда тот или иной вид негосударственной общественной организаций.

29. Делегирование полномочий в организации: централизация и децентрализация власти, предпосылки реализации и возможные последствия

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование -- представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

§ рутинная работа;

§ специализированная деятельность;

§ частные и малозначимые вопросы;

§ подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме -- принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

§ установление целей;

§ принятие решений;

§ выработка политики организации;

§ руководство сотрудниками и их мотивация;

§ задачи высокой степени риска;

§ необычные и исключительные дела;

§ задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

§ это лучший способ обучения;

§ это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;

§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

§ амбициозность и завышенная самооценка;

§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

30. Организационная структура управления: понятие, основные типы и виды, их характеристика

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

§ организационно-правовая форма предприятия;

§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§ рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

§ используемые технологии;

§ информационные потоки внутри и вне фирмы;

§ степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

§ организации с внешней средой;

§ подразделений организации;

§ организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

31. Понятие и виды реструктуризации/реорганизации, предпосылки осуществления и последствия

Реструктуризация предприятия - это осуществление организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, управления, организационно-правовой формы, способствовать оздоровлению предприятия, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства и удовлетворению требований кредитор.

Понятие \"реструктуризация\" шире понятия \"реорганизация\", поскольку включает в себя мероприятия (наряду с другими), направленные на реорганизацию производства

Итак, основное содержание понятия реорганизации заключается в полной или частичной смене собственника уставного фонда определенного юридического лица и в изменении организационно-правовой формы организации бизнеса предприятия.

Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация[1].

с Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.

с Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.

с Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.

с Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

32. Коммуникации в организации: понятие, виды и их характеристика, эффективность

Коммуникации - это обмен, информацией, идеями, мнениями между субъектами взаимодействия.

Виды коммуникаций:

Внешние коммуникации - это обмены информацией между организацией и её внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой.

Внутренние коммуникации - информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информации происходят между уровнями руководства и между подразделениями.

Вертикальные коммуникации - информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие.

Горизонтальные коммуникации. Горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

33. Коммуникационный процесс: основные этапы, их характеристика и взаимосвязь, коммуникационные сети и стили

Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, назовем элементы и стадии процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются следующие:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала.

Кодирование - это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача - использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку.

5) Обратная связь - это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью каналов коммуникации.

Каналы - это связи, обеспечивающие взаимодействие и передачу информации между объектами коммуникации.

Различают несколько видов сетей :

с Последовательные - информация движется линейно (последовательно) между участниками коммуникации («цепь», «игрек»);

с Веерные - прохождение информационных потоков ориентировано на централизацию («звезда», «шпора»);

с Круговые - коммуникации осуществляются децентрализовано (по кругу) («круг», «всеканальная», «вертушка»).

Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого строятся коммуникационные связи. Стиль отражает взаимодействия субъектов коммуникации. Знание стилей помогает определить оптимальную форму взаимодействия с конкретным индивидом и спрогнозировать его результат.

В зависимости от открытости одного участника коммуникации по отношения к другим и адекватности обратной связи различают пять видов стилей в межличностных отношениях :

с «открытие себя» - высокая степень открытости индивида другим лицам без взаимной ответной реакции;

с «реализация себя» - эффективная обоюдная коммуникация субъектов взаимодействия;

с «замыкание в себе» - стремление изолироваться от коммуникации и не дать другим познать себя;

с «защита себя» - стремление познать других, оставаясь самому закрытым для коммуникации;

с «торговаться за себя» - умеренные открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе коммуникации.

34. Трудовая мотивация: понятие, система, процесс, эффективность

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

35. Содержательные теории мотивации, их характеристика

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Абрахама Маслоу.

В 1942 г. Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры.

Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

1. Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни.

2. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

3. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

4. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клеланда

концепция Дэвида Мак-Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. .

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, с учетом возможности их реального достижения. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность

Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Так же люди с ярко выраженной потребностью в успехе получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других и брать на себя ответственность за их действия. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Мак-Клеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

На основе своих исследований Мак-Клеланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры - обладающие высоким уровнем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам Мак-Клеланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Теория мотивации Ф. Герцберга

В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда - была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.

1) Гигиенические факторы, которые связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух, отношения с коллегами, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, политика фирмы и администрации). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо.

2) Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения), связанные с характером и сущностью самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере.

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими потребностями дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.