Делегування повноважень в туристичній сфері

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Делегування повноважень і відповідальності на сучасному етапі розвитку менеджменту

1.1 Делегування повноважень: єдність довіри і вимогливість

1.2 Переваги ефективного делегування

1.3 Організація та види повноважень

1.4 П'ять причин небажання керівників делегувати повноваження

Висновки до першого розділу

2. Делегування повноважень в управлінській діяльності на прикладі туристичної фірми "Метрополіс"

2.1 Характеристика туристичної фірми

2.2 О рганізаційна структура туристичної фірми

2.3 Роль менеджера в управлінні туристичної фірмі

Висновки до другого розділу

Висновки

Список використаних джерел

менеджмент делегування повноваження управлінський



Вступ

Існують загальні закони розвитку бізнесу: від стадії становлення, початком якої є група людей з лідером на чолі, у якої є якась ідея і бажання, що ведуть до створення невеликої організації, в якій всі - свої, це або родичі, або приятелі. Мотивація, як правило, у всіх висока, все захоплені ідеєю і сподіваються на перспективи.

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило": найважливіше вміння керівника - це отримання потрібних йому результатів через своїх підлеглих. У тій мірі, в якій він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше передається робота разом з частиною відповідальності, тим вище результати організації в цілому. Завданням керівника є організувати процес (сценарій, гру), при якому люди хотіли б працювати з максимальною віддачею, так як бажання працювати в групі і досягати власної реалізації - природний стан нормальної людини.

Усе вищезгадане визначає актуальність теми курсової роботи.

Іншими словами, якщо не ладиться з персоналом, усвідомте, що управління - це не той вид діяльності, в якому ви самореалізуєтесь і досягнете душевного комфорту; ваша життєва задача, дана понад, ваш талант саме в інноваційних ідеях, умінні створювати картини майбутнього бізнесу.

Зосереджуючись на оперативному управлінні, господар - генеральний директор вже не здатний вирішувати стратегічні питання. Побачивши і відчувши нову відкривається нішу для бізнесу, його "підприємницьке початок" загоряється, і він часто приймає рішення без глибокого вивчення питання. У більшості випадків це закінчується розпиленням, відтягуванням коштів від основного прибуткового справи і тим самим шкодить власному бізнесу в цілому.

Крім того, світовий досвід показує, що в компанії, керованої власником, набагато менше уваги приділяється внутрішньому розвитку, так як головна зосередженість - на зростанні прибутку, а інвестиції в основний капітал - інформаційні системи і персонал - ігноруються, а без цього неможливо повнокровний розвиток організації.

Ще один недолік суміщення ролей власника і генерального директора - відсутність зовнішнього контролю, це виражається у фальсифікації звітності, порушення прав працівників, адже він бог на своєму підприємстві і в основі його мотивів лежать причини суб'єктивного характеру, часто він не відрізняє свою кишеню від кишені організації.

Він не звик звітувати, а тим більше делегувати, звідси негнучкість управлінської позиції, відсутність готовності до корпоративних реорганізацій, незважаючи на те, що час уже прийшов і це просто життєва необхідність, роль особистого фактора настільки висока, що при будь-яких обставин стоїть на першому плані і загрожує втратою керованості.

Метою роботи є розкриття методів делегування повноважень і відповідальності в системі менеджменту.

Завдання роботи:

1. розповісти про принципи оптимального управління, заснованого на розумному поєднанні централізму і довіри до трудового колективу організації;

2. розкрити поняття і методи делегування повноважень (організаційний діапазон виконання управлінських рішень, «золоте правило» в управлінні, аргументи «за» і «проти» методу, приклад дослідження делегування повноважень між відділами підприємства);

3. показати, які аргументи висувають противники методу делегування повноважень і на чому вони основи, а також який ефект досягається при застосуванні даного методу в управлінні.



1. Делегування повноважень і відповідальності на сучасному етапі розвитку менеджменту

1.1 Поняття делегування

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення цілей організації.

Делегування, як термін, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, в багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень. [1;8]

Організації повністю залежні від навколишнього світу -- від зовнішнього середовища -- як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти. Зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові.

Існує два види розподілу праці:

· Горизонтальний розподіл праці - розділення всієї роботи на складові компоненти. Розділення великого об'єму роботи на багато чисельні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації виробляти значно більше продукції, чим якби те ж саме кількість людей працювала самостійно. Складні організації здійснюють чітке горизонтальне розділення за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і конкретних специфічних цілей, що добиваються. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами (відділи маркетингу, фінансів, закупівель, нерухомій власності і так далі)

· Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації розділяється на складники, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Відокремлює роботу по координуванню дій від самих дій. Управління необхідне і є істотно важливою діяльністю для організації. (Додаток 1)

Для досягнення особистої мети або мети організації необхідна бути мотивація. [1;8]

Мотивація - процес спонуки себе і інших до діяльності для досягнення будь яких цілей. (Додаток 2)

Завдання мотивації:

· визнання праці співробітника, що добився значних результатів;

· демонстрація відношення фірми до високих результатів праці;

· популяризація результатів праці співробітників, що отримали визнання;

· вживання різних форм визнання заслуг;

· піднімання морального стану через відповідну форму визнання;

· забезпечення процесу збільшення трудової активності.

Форми і засоби мотивації:

· матеріальне відшкодування (компенсація) праці;

· грошова винагорода (премія);

· суспільне визнання (просування по службі, окремий кабінет, коштовні дарунки, поїздки на відпочинок тощо)

Особисте визнання керівника:

· вдячність.

· лист.

· особисте поздоровлення.

Стимулювання - це додаткова мотивація працівника на конкретний часовий відрізок або вид роботи.

· пільги і привілеї (оплата проїзду - картка, машина, бензин);

· фінансове сприяння, допомога, кредити, допомога при покупці;

· оплата особистих потреб (оплата вчення, виплата стипендій, консультації лікарок і юристів, сприяння оздоровленню і відпочинку, оплата вчення дітей);

· особиста безпека (пільги, збільшення особистої безпеки, медичне страхування, страхування від нещасних випадків);

· пенсійні схеми;

· пільги, покликані підвищити життєвий рівень працівника, участь в привілеях.

Морально - психологічні стимул-реакції:

· довіра (свобода планерування роботи, гнучкий графік, самостійний вибір рішення, вільний доступ до інформації);

· вплив (участь в оцінці вкладів і успіхів працівників, участь в заохоченні, участь в радах, надання свободи по реалізації ініціативи, включення в групи по підведенню підсумків). [3;21]



1.2 Переваги ефективного делегування

Вивчення успішно функціонуючих організацій показує переваги ефективного делегування:

· Оптимальний розподіл часу.

Час - найбільш цінний, але обмежений ресурс, і важливо, щоб менеджер використовував його максимально ефективно. Делегуючи ті дії, які можуть здійснюватися підлеглими, керівник використовує на благо трудові ресурси організації. При цьому менеджери звільняють собі додатковий час для подальших дій і власне керівництва. Делегування дозволяє керівнику вигідніше використовувати ресурси, концентруватися на важливіших завданнях і витрачати більше часу на управління і менше - на виконання.

· Засоби підготовки та розвитку.

Делегування передбачає кошти підготовки та розвитку, а також тестування підлеглого для просування по службі. Воно може служити засобом оцінки старанності підлеглого. Делегування, таким чином, допомагає уникати тиску «Принципу Пітера», який говорить: «В ієрархічній структурі кожен співробітник має тенденцію підніматися до свого рівня некомпетентності». Якщо керівники підготували компетентних підлеглих, здатних заміщати їх самих, це не тільки буде сприяти організаційному прогресу, але й відкриє перед ними самими додаткові перспективи для подальшого просування. Тому керівники повинні всесвітньо підтримувати делегування.

· Соціальні знання та навички.

Коли організації стають більш складними, збільшується потреба в співробітниках, що володіють спеціальними знаннями та навичками. Делегування сприяє всебічному розвитку фахівця, забезпечуючи тим самим додаткову ефективність роботи організації. Розумне делегування та придбання спеціальних навичок підвищують якість прийнятих рішень.

· Географічне розташування.

Інша причина для делегування повноважень - географічна віддаленість відділів або секцій організацій. Наприклад, коли філія розташована на великій відстані від головного підприємства, керуючий філії потребуватиме адекватному рівні делегування, щоб підтримувати повсякденну ефективність роботи у себе в офісі.

· Економічна доцільність.

Успішне делегування приносить користь і керівнику, і підлеглим, дозволяючи всім зіграти свою роль у підвищенні організаційної ефективності. Принцип делегування полягає в тому, щоб належні рішення приймалися як можна на більш низькому рівні. Якщо рішення прийняті на більш високому рівні, ніж це необхідно, то вони можуть виявитися занадто дорогими. Делегування - це ознака здорової економічної політики, так само як і хорошої організації.

· Сильні кадри.

Делегування повинно вести до вдосконалення персоналу. Воно дає підлеглим більше можливостей для дій і розвитку здібностей, збільшуючи їх внесок у досягнення цілей організації. Розумне делегування веде і до поліпшення морального клімату в колективі, підвищенню мотивації і задоволеності працею. [10; 8]

Делегування зосереджує увагу на мотивуючих факторах і створює середовище, в якій підлеглі залучені в процеси планування та прийняття рішень. Делегування - форма участі. Там, де підлеглі беруть участь в делегуванні, буде позитивне ставлення до роботи.

Для того щоб виробити ефективну систему делегування, необхідно чітко довести до відома підлеглих, що від них очікується, чого необхідно досягти, які межі свободи їх дій і якою мірою вони можуть самостійно приймати рішення. Можна виділити п'ять основних етапів у рамках системного підходу до делегування:

- Визначення цілей і відповідної моделі організації;

- Досягнення згоди про сферу компетенції і прийняття владних повноважень і відповідальності;

- Керівництво, підтримка та навчання, схеми комунікації;

- Ефективний контроль і процедури перевірки;

- Свобода дій у встановлених межах. (Додаток 3)

1.3 Організація та види повноважень

Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Види повноважень:

· публічні повноваження -- повноваження органів і посадових осіб публічної (політичної) влади: органів державної влади, місцевого самоврядування. Вони характеризуються невизначено великим числом зобов'язаних осіб, які протистоять власнику повноважень. Публічні повноваження досліджуються, головним чином, конституційним правом і муніципальним правом.

· владні повноваження -- офіційне формально визначене право наділеного владою нав'язувати свою волю (приймати рішення, віддавати накази, розподіляти ресурси…) для досягнення бажаних організаційних результатів. Сторонами владних повноважень є суб'єкт влади (державної, релігійної, корпоративної…) та підлеглий об'єкт. Владні повноваження є предметом дослідження адміністративного права.

Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду. Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. [4;40]

1.4 П'ять причин небажання керівників делегувати повноваження

Помилка «Я це зроблю краще». Загальні вигоди можуть бути більше, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні і контролі й усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки з дещо меншим якістю. Якщо ж керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.

· відсутність здатності керувати.

Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в низці робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

· відсутність довіри до підлеглих.

Якщо керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу.

· боязнь ризику.

Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.

· відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Паралельно делегуванню додаткових повноважень, керівництво повинно створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотній зв'язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допомагає направляти підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена перш, ніж розвинеться в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, у керівництва будуть ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.



Висновки до першого розділу

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю для того, щоб сформулювати і досягти мети організації через інших людей. Всі керівники виконують ці функції і грають кілька інших ролей, таких як обробника інформації, лідера, особи, що приймає рішення.

Більш великі організації мають такий обсяг управлінської роботи, що їм необхідно вертикальне поділ праці. Створення рівнів управління використовуються для диференціації та координації управлінської роботи. Традиційно виділяються три рівні управління:

· менеджери низової ланки (молодші начальники) спостерігають за процесом здійснення виробництва працівниками, які не управляють, а мають справу безпосередньо з ресурсами;

· керівники середньої ланки є буфером між керівниками низового та вищої ланок. Їх робота значно варіюється від організації до організації;

· управлінці вищої ланки відповідають за організацію в цілому або за великий сегмент даної організації.

Делегування являє собою передачу задач і повноважень одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них. Відповідальність і зобов'язання виконувати задачі і відповідати перед начальником за їх успішне завершення не можуть бути делеговані.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.



2. ??????????? ??????????? ? ????????????? ?????????? ?? ???????? ??????????? ????? "??????????"

2.1 Характеристика туристичної фірми

Підприємство, яке розглядатиметься в даній роботі і на підставі діяльності, якій проводитиметься подальший аналіз, є туристична фірма "Метрополис". На сьогоднішній день штат співробітників фірми складає 11 чоловік. Налагоджені контакти зі всіма провідними готелями міста, а також тури по Європі, Австралії, Угорщини, Чехії, Польщі. [5; 184].

31 липня 2007 турфірма "Метрополіс" спеціальним логотипом, що володіє рекламними функціями і функціями гарантії якості, поруч з яким не рідко можна зустріти і фірмовий гасло фірми" Метрополіс "ВІДКРИЙТЕ СВІТ РАЗОМ З НАМИ!

Згідно зі штатним розкладом в турфірми завжди зайняті всі вакантні місця. Структура кадрів, даної фірми підрозділяється на кілька груп: відділ управління, до складу якого входить заступник генерального директора; відділ туризму, що складається з: менеджера, секретаря та кур'єра; бухгалтерія, до якої входить головний бухгалтер і бухгалтер.

Хочу підкреслити посадові обов'язки менеджера по роботі з клієнтами відділу туризму вони полягають у наступному: працює з клієнтами, роз'яснює умови тур-обслуговування, надає повну інформацію про тур, дає інформацію про необхідні формальності і особливості країни перебування; укладає з клієнтом договір - заявку, за яким підшукує і пропонує клієнтам тури, згідно їх побажань; розраховує вартість туру для клієнта і видає рахунки на передоплату.

Підставою для надання послуг клієнту є договір на туристичне обслуговування, що укладається між турфірмою і клієнтом. При укладенні договору на туристичне обслуговування клієнту видаються необхідні пам'ятки, інформація про формальності і звичаї країни перебування, а також інша інформація про майбутній турі. У випадки, коли клієнт виїжджає до країн, фірма здійснює інструктаж клієнта з питань профілактики інфекційних і паразитних захворювань.

2.2 О рганізаційна структура туристичної фірми

Чисельність і структура всієї компанії невелика і являє собою наступну лінійну структуру управління. (додаток 4)

Генеральний директор туристичної фірми піклується про виконання плану реалізації свого продукту, своєчасному фінансуванні і виплат, підготовці кадрів і підвищенні їх класифікації, а так само неухильному виконанні планів, поставлених ним перед підлеглими. Виробляє стратегію організації і стежить за її досягненням підлеглими. Турфірми "Метрополіс". очолює генеральний директор. Він організовує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан фірми і її діяльність. Генеральному директору підпорядковується заст. генерального директора йому в сою чергу головний бухгалтер, керуючий по роботі з клієнтами, спеціаліст візової підтримки та юрист; головному бухгалтеру підпорядковується бухгалтер, керуючому по роботі з клієнтами, йому в свою чергу - менеджери, секретар, кур'єр.

У штаті є менеджер, який виконує функції керуючого в його відсутності, а так само здійснює безпосереднє виконання основних завдань, що стоять перед керівництвом:

· Організовує співробітників до здатності спільно діяти.

· Надає зусиллям співробітників ефективність і згладжує властиві їм слабкості.

· Згуртовує співробітників навколо спільної мети (стратегії підприємства).

· Створює атмосферу самозадоволення від своєї діяльності, а так само значимість своєї участі в досягненні загальних цілей.

· Покращує професійну підготовку співробітників, створює можливість для кар'єрного зростання.

Посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність менеджера. Призначення працівника на посаду, його звільнення, а так само зміна умов праці здійснюється наказом директора. Менеджер підпорядковується безпосередньо керуючому туристичного агентства. На посаду менеджера призначається особа, яка має вищу або середню спеціальну освіту.

Менеджер повинен володіти знаннями:

· технології організації продажів путівок;

· основ управління персоналом;

· форм і методів професійного навчання;

· організаційної структури компанії, профілю, спеціалізації та перспектив її розвитку, кадрової політики і стратегії підприємства.

Менеджер повинен володіти навичками:

· професійного складання індивідуальних операційних планів та звітної документації;

· організація та проведення різних форм навчання;

· здійснення контролю.

Наступним і замикаючим рівнем, є робочий склад, що складається з трьох осіб, який безпосередньо виконує всі плани поставлені організацією і може змінюватися в залежності від обсягів реалізації продукту (укладення договір) у бік зменшення або збільшення відповідно. Їх функції досить широко надані їх посадовими обов'язками.

· пошук клієнтів

· ведення переговорів з клієнтами

· прийом замовлень від клієнтів

· висновок договір з клієнтами

· подальше ведення замовлення до моменту виконання

Співробітники цього підрозділу дають основний результат діяльності всієї фірми. Завдання керівника і менеджера полягає в тому, що б організувати і вміти управляти наявними контингентом персоналу і домагатися досягнення поставлених цілей.

2.3 Роль менеджера в управлінні туристичній фірмі

Менеджер відіграє активну роль, домагаючись чіткої спрямованості команд на вирішення проблем. Менеджеру необхідно координувати діяльність команди, щоб на зборах команд присутнє чітке лідерство і допомогу, щоб члени команди були належним чином обрані й навчені, щоб функціонування команди залишалося на високому рівні.

Менеджер виконує роль консультанта команди, пропонуючи можливі рішення проблеми. Він радить при виборі варіантів і допомагає встановити необхідний час для вирішення проблеми, а також консультує про направлення та оцінки успіхів у вирішенні завдань. Це виконується без прямого ведення команди до вибору рішення, таким чином, наголоси робиться на підтримці, а не на контроль.

Менеджер підтримує діяльність команди і створює необхідні умови для їх роботи, такі як: час для зустрічі, умови для зустрічі та матеріали, необхідні для організаційної діяльності. Це може включати дані, гнучкий робочий розклад, матеріали та підтримка технічними засобами.

Найбільш важливо, щоб менеджер виконував роль тренера, надавав методологію вирішення задач, мотивував команди не зупинятися на півдорозі при рішення складних завдань і виконував роль наставника і вчив, як вирішувати завдання.

Менеджер швидко реагує на запропоновані рішення, допомагає командам при виконанні рішень на перших, складних етапах їх виконання і робить так, щоб вигода від змін не була приходить.

Менеджер повинен вміти визнавати досягнення команди. Похвала, підтримка, зворотний зв'язок і безперервне управління командами - це постійні обов'язки менеджера при досягнення якості. Необхідно формальне і неформальне визнання.

Головне завдання менеджера, на мою думку, полягає у згуртування співробітників навколо спільної мети, в доданні зусиллям співробітників ефективності. Дуже важливо зробити співробітників здатними до спільної дії, розвивати в кожному співробітнику його потреби і створювати умови для їх задоволення і т.д. при цьому неухильно слідувати стратегічної лінії підприємства.



Висновки до другого розділу

Агентство "Метрополис" відноситься до середнього класу за рівнем обслуговування та цінами за надані послуги.

Щоб досягти успіху в туристському бізнесі необхідно добре знання міжнародних правових норм і правил, практики туристського менеджменту і маркетингу, насамперед, потрібна професійна, заснована на потребах споживача туристських послуг організація виробництва і реалізації туристичного продукту, потрібна повна і всебічна інформованість виробника туристських послуг щодо всього того, що стосується клієнта, як споживача цих самих послуг. Штат співробітників фірми складає 11 чоловік, тим самим, вони мають можливість диференціювати підхід до обслуговування клієнтів. Співпраця з спорідненими підприємствами дозволяє придбати організації ряд додаткових переваг, колективні знижки, швидке формування груп відпочиваючих, так турагентство «Метрополис» співпрацює з турагентствами: "Альбатрос", "Стріжамент", «Евроотдих».



Висновки

Розподіл завдань між начальником і підлеглим - це особлива форма взаємодії, яка позначається поняттям делегування повноважень. Від того, наскільки керівник володіє цим мистецтвом, залежить ефективність робіт підлеглих, самого керівника, так і виробництва в цілому.

Але не будемо закривати очі на те, що реалізація цього принципу може стикатися з великими труднощами. Насамперед, в умовах одноосібної відповідальності керівнику нелегко зважитися на передачу деяких своїх обов'язків, адже, запитають, в кінцевому рахунку, саме з нього.

Важливою передумовою делегування на першому етапі є надання підлеглим обмеженою самостійності. Це дає можливість виявити задатки і розвинути їх, адже людина починає працювати в повну міру своїх здібностей тільки тоді, коли він поставлений перед необхідністю самому вирішувати і брати на себе відповідальність. Від будь-якого розумного працівника можна домогтися, щоб він охоче брався вирішувати деякі завдання свого керівника.

Звичайно, на перших порах підлеглий може і не впоратися із завданням. Тому, щоб не постраждали ні керівник, ні принцип делегування, тут важливі своєчасний, але тактовний контроль та підтримка, а при необхідності - консультація. Поступово кваліфікація підлеглого досягне потрібного рівня і тоді зусилля начальника окупляться сторицею. Але для цього потрібно:

- Довіряти підлеглому відповідальні завдання на рівні верхньої межі його можливостей;

- Надавати йому допомогу при труднощі, а не відбирати завдання, доручаючи його іншому або виконуючи самостійно;

- Використовувати всі доступні форми заохочення за цю роботу і, в тому числі, інформувати вищестоящих начальників про досягнення підлеглих.

Делегування повноважень має бути методом, примаючимся не від випадку до випадку, а постійно діючим. Тільки тоді можна зрозуміти, хто з працівників здатний виконати роботу керівника і домогтися бажаного якості виконання. При делегуванні повноважень не можна забувати, що підлеглому слід передавати не тільки обов'язки, а й права, владу.

Як не треба делегувати повноваження?

Ефективність використання методу делегування повноважень залежить і від того, чи вдасться уникнути при цьому деяких типових помилок:

Невміння пояснювати. Від того, як підлеглий засвоїв вказівки керівника, залежить, чи справиться він із завданням, яке йому делегували. При цьому однаково невірно хмуро або просто строго ткнути пальцем в документ: «Розберіться!» Або навпаки довго розтлумачувати йому все до дрібниць. У другому випадку співробітник може подумати, що ви сумніваєтеся в його розумових здібностях і почне сумніватися у ваших.

Відмова від зворотного зв'язку. Керівник повинен мати чітке уявлення про те, як просувається вирішення завдання. Але ви вб'єте саму ідею делегування, якщо будете дріб'язково контролювати кожен його крок. Справа в тому, що це знизить, по-перше, впевненість підлеглого у своїх силах, а по-друге, його авторитет в очах тих людей, роботу яких він покликаний організувати.

Буркотливість, безглуздого. Ніщо так не діє на нерви, як постійне підкреслення начальника, що він зробив би все це інакше і безсумнівно краще. Не втручайтеся без потреби в роботу підлеглого. Пам'ятайте, що однією і тією ж мети можна досягти різними шляхами, притому однаково добре.

Боязнь втратити авторитет. Робота - це не гра в карти і тут немає чого блефувати. Вас швидко розкусять. Не бійтеся зізнатися, що ви чогось не знаєте або виконуєте гірше іншого. Вирішуйте такі завдання разом і ваш авторитет зросте. Вміння швидко вникнути і правильно оцінити проблему, висунуту підлеглим, - якість, особливо ціноване співробітниками у своєму шефові.

Отже, ви згодні, що делегування повноважень хоч і складне, але варте справу?

Між іншим, американці які особливо цінують ініціативу і свіжість підходу, дуже часто доручають відповідальну роботу новачкам. І це не тільки одноразові доручення.

На закінчення наведемо слова Нормана Канерса: «Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавить не особисті особливості його характеру і навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне-як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію: вони працюють хорошого керівника ».



Список використаних джерел

1. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

2. Безменова И. К. Субординация и делегирование полномочий: психологический аспект.

3. Борисова Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? Да! Но зачем и как?/ Е. Борисова// Служба кадров и персонал. 2004. №4. с. 44-48.

4. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник, видавництво 2-е, доповнене і перероблене. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2003.

5. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально - культурном сервисе и туризме: Учеб. Для вузов/ Н. А. Зайцева.- Гриф УМО. М.: Академия, 2003.

6. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

9. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 2005

10. Цуруль О. А. Менеджмент у державних організаціях.

11. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. М.: Наука, 1993.

12. Эллер О. Э. Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать/ О. Э. Эллер// Кадры предприятия. 2004. №5. с. 46-50.

13. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. М.: Наука, 1993.

14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

15. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981.

Размещено на Allbest.ru