Размещено на http://www.allbest.ru/

ФАКУЛЬТЕТ ТУРИЗМА

КАФЕДРА «РЕКРЕАЦИЯ И ТУРИЗМ»

Курсовая работа

Дисциплина: Менеджмент малых предприятий

индустрии гостеприимства

Выбор направлений повышения эффективности менеджмента группы в гостиничной индустрии

Выполнил(а):

студентка 4 курса КТиГС 080200.62

Степанова Елена Евгеньевна

Санкт-Петербург 2014г.



Содержание

Введение

1. Формирование системы управления гостиничным предприятием

1.1 Эффективный менеджмент гостиницы

1.2 Управление услугами в гостинице

1.3 Формирование спроса и стимулирование сбыта услуг гостиницы

2. Анализ качества обслуживания в гостинице «Альфа»

2.1 Характеристика гостиницы «Альфа»

2.2 Анализ эффективности менеджмента гостиницы

3. Рекомендации по повышению качества обслуживания в гостинице «Альфа»

3.1 Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управление гостиницей - это один человек или группа людей, наделенных властью и представляющих интересы владельцев гостиниц.

Главные обязанности руководства гостиницы включают в себя планирование, организацию, координирование всей деятельностью, а также подбор и расстановку кадров, оценку выполнения поставленных целей. Эти обязанности требуют координирования работы различных служб и отделов.

Термин «гостеприимство» входит в число фундаментальных понятий, рожденных историей человечества, таких, как качество, смысл, стоимость жизни, безопасность, комфорт. На рубеже веков этим понятиям пытаются дать однозначное толкование и определение. Одной из трудностей, возникающих при этом, является взаимосвязь, взаимопроникновение, взаимообусловленность этих понятий.

Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-е годы прошлого века (до этого все гостиничные управляющие были чистыми практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия. Раньше считалось, что менеджмент гостеприимства настолько специфичен, что теория управления к гостиницам неприменима. гостиница спрос сбыт менеджмент

Таким образом, выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как залогом достижения поставленных целей и задач гостиничного предприятия должно быть предоставление качественного обслуживания и его постоянное повышение, что будет способствовать не только росту спроса на услуги гостиничного предприятия, но и формированию его постоянной клиентской базы. Иными словами, в условиях современного состояния гостиничного рынка, жестокой конкуренции и экономического кризиса важным направлением деятельности предприятий индустрии гостеприимства является разработка обоснованных мероприятий по повышению качества обслуживания.

1. Исходя из сказанного, цель курсовой работы - разработка мероприятий по совершенствованию по повышению эффективности менеджмента предприятия гостеприимства.

2. Объект исследования - гостиница «Альфа».

3. Предмет исследования - изучение и анализ качества эффективности менеджмента предприятия.

4. Цель, объект и предмет исследования обусловили постановки и решения следующих задач;

изучить теоретические основы управления качеством обслуживания на предприятиях индустрии гостеприимства;

рассмотреть особенности управления качеством гостиничных услуг;

провести анализ деятельности и качества обслуживания гостиницы «Альфа»;

разработать мероприятия по повышению эффективности менеджмента предприятия гостеприимства;

Теоретической базой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области менеджмента и гостиничного бизнеса, связанные с тематикой работы. Исходная экономико-статистическая база основа исследования представлена статистическими данными, аналитическими отчетами исследовательских компаний; аналитическими материалами, имеющиеся в распоряжении гостиницы «Альфа».



1. Формирование системы управления гостиничным предприятием

1.1 Эффективный менеджмент гостиницы

Основная задача современного бизнеса заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителя. Если в условиях развивающихся рынков предприятию не удаётся удовлетворить желания покупателей, то оно обречено на исчезновение с «карты» бизнеса. Производители, чья продукция или услуги, соответствуют или превосходят ожидания потребителей, получают наилучшие возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров и услуг, представляющих ценность для потребителя.

Результативность бизнеса, определяемая по одному-двум показателям, отнюдь не является гарантом успешного продолжения деятельности предприятия в будущем. Основная причина этого кроется в том, что такие экономические показатели ориентированы на ограниченное число заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости гостиницы выгодно её собственникам, но степень капитализации не особенно интересует её дирекцию или сотрудников. Достижение высокой прибыльности считается важнейшей задачей, которую обычно ставят перед своими сотрудниками директора гостиничных предприятий. Иногда показатель задаётся как абсолютное значение прибыли, но чаще - как финансовые коэффициенты, такие как доход в расчёте на акцию, норма возврата инвестиций или доход на акционерный капитал. Эффективность работы относительно заданного уровня прибыли определяется не реже, чем раз в год, а чаще ежеквартально или ежедневно. [1]

В развитой рыночной экономике покупатели выбирают продавца, и как только они считают, что качество продукции предприятия снижается по сравнению с конкурентами, это отражается на объёме продаж и прибыли. Поэтому маркетинговый подход к системе управления считается наиболее эффективным, поскольку удовлетворённые потребители - основной источник прибыли предприятия и доходов его акционеров. В таких предприятиях управленческие решения основываются на знании и понимании потребностей покупателей, как необходимость удовлетворения финансовых интересов в получении сиюминутной прибыли. [4]

Поэтому результативный менеджмент российских гостиничных предприятий, ставящий перед собой задачу повышения эффективности, целесообразно оценивать по следующей системе критериев:

Сбалансированное представительство всех заинтересованных групп на самом высшем уровне управления гостиницы (метод кейрецу - внутренние и внешние заинтересованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммерческих интересов),

Правильное определение миссии гостиничного предприятия, обеспечивающего возможность соблюдения интересов основных заинтересованных групп.

Преобразование общих целей гостиничного предприятия в чётко сформулированную систему задач и показателей, в основном состоящих:

Финансовая область - выполнение обязательств перед акционерами.

Обслуживание потребителей - удовлетворение потребителей на рынке конкурирующих продавцов.

Производственная деятельность - совершенствование и управление основными механизмами высокоэффективного функционирования

гостиницы.

Внутренние возможности - оправдание ожиданий и развитие потенциала сотрудников, профессионализм которых определяет будущее гостиничного предприятия.

Для реализации поставленных задач необходима стратегия, представляющая комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов гостиничного предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых сегментах туристского рынках.

Размещение ресурсов в гостиничном бизнесе - это выбор услуг и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, включающие четыре направления:

Стратегия проникновения на туристский рынок - расширение доли рынка, увеличение интенсивности предложения гостиничных услуг.

Стратегия разработки услуг - модернизация, расширение ассортимента, продвижение новых услуг.

Стратегия развития туристского рынка - расширение сбыта существующих услуг.

Стратегия диверсификации - прямая вертикальная и обратная интеграция, проникновение в смежные сферы экономической деятельности, проникновение в новые сферы деятельности (принцип конгломерата, т.е. не связан с выпускаемым товаром/услугой или освоенным рынком). [5]

Менеджмент гостиницы должен принимать непосредственное участие в разработке стратегий, воздействуя, таким образом, на предоставление услуг, освоение туристского рынка, развитие предприятия, поглощение конкурентов и создание стратегических альянсов.

Эффективность стратегий гостиницы определяется следующими факторами:

Соответствие внешней среде, т.е. нуждам потребителей. Сегодня преуспевающими считаются гостиницы, которые, по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно.

Изменения рыночной среды и нужд потребителей - основной источник проблем менеджмента. Гостиничная услуга, идеально вписавшаяся в рыночную среду, постепенно вступают в конфликт с ней. Поэтому эффективность менеджмента заключается в адекватности реагирования на эти изменения.

Производительность и эффективность - это две концепции, на которых основывается стратегия и менеджмент гостиницы:

Первая отражает рост производительности и связывает результаты (объём производства, прибыль и т.д.) с затратами. Производительность определяют как внутренний показатель, который можно измерить и улучшить.

Понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддаётся измерению, и для его повышения требуется время.

Производительность связана с затратами, эффективность с использованием рыночных возможностей. Суть эффективности заключается в нововведениях, т.е. в обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей и рынков.

Учитывая вышесказанное, очевидно, что главный потенциал развития современных гостиничных предприятий скрыт в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления организационными знаниями, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без централизации управления, формирования целостной административной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента. [7]

Как видно из схемы, система управленческого воздействия представляет собой совокупность подсистем, каждая из которых отвечает за управление определенным участком, а во взаимосвязи друг с другом -- работу всей системы. Как показывает практика, для наиболее эффективного формирования, использования и распределения ресурсов гостиницы управление предпочтительнее осуществлять через воздействие на соответствующие ресурсопотоки. Поэтому при конструировании системы управления в качестве базовой была выбрана логистическая подсистема управления всеми ресурсопотоками гостиницы.

Для повышения эффективности реализации управленческих воздействий в рамках отдельных подсистем рекомендуется использовать специальные модели (схемы, технологии и т.п.), являющиеся важными частями единого процесса управления и систематизирующие использование инструментов менеджмента. Предлагается механизм управленческих действий, направленный на решение задач управления и использующий следующие технологии (см. табл.1).

Таблица 1

Механизм решения задач управления в гостинице

Задачи управления в гостинице	Действия системы управления для решения задачи	Подсистема, отвечающая за решение задачи
1. Обеспечить устойчивый и управляемый экономический рост и развитие предприятия.	1. Управлениесобственностью (пакетом акций). 2. Использование модели выхода на финансовыйрынокдля привлечения инвестиций. 3. Выбор стратегий маркетинга. 4. Создание и совершенствование системы качества.	Блок 1 Подсистема стратегического развития
2. Предотвратить неблагоприятны© длябизнеса явления и обеспечить условия, когда финансовые затруднения не могутносить стабильного характера.	1. Применение методики бальной оценки финансового состояния для предварительной диагностики кризиса. 2. Реализация программы нейтрализации кризиса. 3. Обеспечение финансового равновесия гостиницы на перспективу.	Блок 1 Подсистема антикризисного управления
3. Обеспечить высокий уровень производительное ти, дисциплины и качества труда персонала. 4. Обеспечить формирование атмосферы гостеприимства и культуры обслуживания.	1. Применение эффективной системы мотивации труда. 2. Разработка системы непрерывного обучения, включая и овладение смежной профессией. 3. Применение схем ротации кадров. 4. Создание корпоративной культуры на предприятии.	Блок 2 Подсистема внутрикорпоративного маркетинга
5. Совершенствовать комплекс технических характеристик гостиницы, сервисного оборудования, систем жизнеобеспечения для максимального	1. Управление проектами реконструкции гостиницы. 2. Планирование профилактического ремонтапомещенийи технологического оборудования без остановки работы предприятия. 3. Разработка критериев и планирование обновления/ замены объектов материально-технической базы.	БлокЈ Подсистема управления материально-технической базой гостиницы
соответствия потребностям потребителейи ресурсам предприятия.
6. Обеспечить формирование наиболее оптимального набора характеристик гостиничных услуг ДЛЯ максимального удовлетворения потребителейи соответствия ресурсам предприятия.	1. Организациямаркетинговых исследований и изучение потребительских предпочтений, новейших разработок конкурентов. 2. Использование метода генерирования новых идей. 3. Совершенствование процесса позиционирования услуг гостиницы на сегментах рынка. 4. Создание конкурентных преимуществдляуслуг гостиничного предприятия.	Блок З Подсистема управление характеристиками новых и действующих услуг (гостиничного продукта)
7. Непрерывно совершенствовать функциональное и техническое качество услуг. 8. Повысить эффективность взаимодействия служб гостиницы в процессе предоставления обслуживания.	1. Созданиевнутрикорпоративного стандарта качества на основе отраслевого. 2. Формирование системы качества с учётом стандартизации, разработки технологической и функциональной взаимосвязи процесса предоставленияуслуги нормированиятруда-«Руководство по качеству». 3. Создание системы контроля над соблюдением качества и поощрения работников в совершенствованиисистемы качества.	Блок З Подсистемы 1, 6, 7 Управление качеством услуг
9. Оптимизировать использование всех ресурсов гостиницы для обеспечения производственных мощностей краткосрочным колебаниям потребительского спроса	1. Разработкавариантов взаимозаменяемостиперсонала сервисных служб. 2. Освоение работниками смежных профессий. 3. Планированиепотребностив ресурсах с учётом колебаний спроса. 4. Использованиечастичной занятости работников. 5. Привлечение дополнительных средств обслуживания.	БлокЗ Подсистема 4 Управление производственными мощностями гостиничного предприятия
10. Обеспечение максимального дохода гостиницы от продажи услуг.	1. Управление доходами предприятия (yield management) с использованием ценового механизма, скидок и льгот на основе мультипликативного метода.	БлокЗ Подсистемы 1,2, 5 Управление процедурами ценообразования

Воздействуя, таким образом, на каждый элемент управления, этот механизм способствует формированию единственно правильного управленческого решения, а в комплексе - рациональной политики продвижения услуг. Например, действие двух групп факторов - классности и престижности гостиницы, с одной стороны, и уровень цен гостиниц-конкурентов, а также покупательная способность потребителей выбранного сегмента рынка, с другой, уравновешивая друг друга, формируют величину базового тарифа на услугу размещения. Величина затрат на продвижение услуг гостиницы (реклама, PR, прямой маркетинг) должна уравновешиваться оценкой экономической эффективности от применения соответствующих инструментов. При этом вся маркетинговая политика, а также управление отдельными ее элементами должны основываться на данных маркетинговых исследований, анализе состояния рынка и параметрах конкуренции, а также контроле результатов и внесении соответствующих корректив.

Таким образом, комплексный подход к управлению гостиницей в целом сводится к построению и использованию представленной системы. Внедрение данной системы на гостиничных предприятиях позволяет максимально задействовать простаивающие производственные мощности, повысить уровень производительности персонала, снизить себестоимость обслуживания при одновременном совершенствовании системы качества, максимизировать общий доход гостиницы. Однако необходимо отметить, что возможность внедрения системы и эффективного управления существует только при условии наличия в гостинице высокопрофессиональной управленческой команды, осознающих необходимость осуществления организационных изменений и систематизации ресурсов управления гостиничного предприятия, обладающих знаниями практического применения современных инструментов управления.

Подводя итоги исследования проблемы управления гостиничным предприятием можно сделать следующие выводы:

Эффективный менеджмент должен опираться на систему управления, охватывающую все аспекты деятельности гостиницы, отвечающую требованиям абсолютной прозрачности для управления и контроля[11].

1.2 Управление услугами в гостинице

Управление процессами предоставления услуг в гостиничном предприятии имеют ряд важных особенностей. Во-первых, потребитель обычно присутствует в процессе предоставления услуги, т.е. имеет более тесный контакт или взаимодействие с производителем, чем в сфере материального производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации труда в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, при предоставлении услуг затраты труда можно сравнить только с квалифицированным ручным трудом в материальном производстве.

Эти три особенности делают управление в сфере услуг более сложным с точки зрения обеспечения его эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность и качество.

Характеристики, присущие предприятиям сферы услуг, затрудняют обеспечение эффективности операций, вместе с тем существует ряд методов, которые позволяют реализовать эту задачу. Эти методы направлены на рост не только производительности, но и конкурентоспособности путем внесения в организацию обслуживания системы качества.

Некоторые предприятия гостинично-туристского бизнеса добились успеха на рынке за счет усиления участия потребителя в производстве услуг. Организация самообслуживания, шведский стол в ресторане - вот примеры применения этого принципа в гостинице. Следует, однако, отметить тот факт, что, предлагая потребителю самому выполнить какую-то часть предоставляемой услуги, мы фактически изменяем и саму природу этой услуги. [6]

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии -- это материальное производство. Сегодня в сфере предоставления услуг этот процесс также развивается стремительно и динамично, изыскиваются возможности замены ручного труда техникой там, где это функционально и выгодно. Примером этого может служить планомерное замещение труда работников техническими устройствами по продаже прохладительных напитков, кофе и чая, журналов, газет или телефонных карт, различного рода считывающие устройства в системах безопасности и наличных расчетах. Прямой набор по междугородной телефонной связи, банкоматы для обработки кредитных карт являют собой примеры одновременного применения обоих вышеназванных принципов.

Вместе с тем, в процессе развития сферы услуг необходимо выяснить причины неудовлетворенности потребителей потребляемыми ими услугами.

На сегодняшний день многие руководители гостиниц начинают осознавать, что для повышения загрузки и уровня доходности своих предприятий необходимо радикально менять существующую систему управления качеством. Вместе с тем, практика показывает, что наличие в гостинице технических условий для производства услуг (уютные номера, общественные помещения, высокотехнологичное оборудование и т.п.) не гарантирует качество обслуживания и стабильный доход. [12]

Представляется целесообразным в ближайшем будущем перейти от добровольной к обязательной сертификации средств размещения. Причём получение лицензии должно быть возможным только после прохождения сертификации, поскольку она дает право на хозяйственную деятельность с соответствующим стандартом обслуживания.

Решение следующих последовательных задач на государственном уровне позволило бы активизировать работу гостиничных предприятий по улучшению качества:

Передать права проведения сертификации гостиниц государственным исполнительным органам.

Перейти от добровольной сертификации предприятий размещения на обязательную как условие получения соответствующей лицензии.

Сертификацию и лицензирование предприятий, оказывающих услуги размещения, в основном сосредоточить в субъектах федерации.

Гостиницам и специализированным средствам размещения, претендующим на получение самых высоких стандартов -- уровня 4-5 звезд, лицензии выдавать только в федеральных органах государственной власти.

Качество услуг необходимо рассматривать сегодня как важнейшую область деятельности организаций гостиничного бизнеса. Под обеспечением качества понимается процесс формирования необходимых свойств и характеристик услуги, способных удовлетворять или превышать ожидания потребителя.

Общие требования по качеству услуг установлены ГОСТ Р50690-94, введённым в действие с 1 января 1995 года. Согласно пункту 4.3 этого стандарта, условия обслуживания должны соответствовать следующим требованиям:

соответствие назначению;

точность и своевременность исполнения;

этичность обслуживающего персонала;

комфортность;

эстетичность;

эргономичность.

Основой поддержания качества является обеспечение постоянства качества, которое означает, что услуга предоставляется вне зависимости от того, какое количество клиентов проживает в гостинице в данный момент.

Вместе с тем система обеспечения качества должна включать только те элементы деятельности гостиничного предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на качество услуг. В частности, в эту систему, кроме функций управления качеством (проверка качества предоставления услуг, меры корректирующего воздействия и др.), должны включаться элементы управления процессом предоставления услуг, разработка нового продукта, снабжение и другие элементы, существенно влияющие на качество обслуживания.

Управление качеством предполагает наличие управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг:

Первой такой системой является подбор персонала и система его обучение в соответствии с квалификационными требованиями.

Компетенция персонала имеет огромное значение для управления качеством услуг. Администрация гостиницы должна постоянно заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества.

Сотрудники должны иметь достаточно высокий уровень коммуникации, чтобы донести до потребителя суть концепции, предоставляемой услуги.

Обходительность персонала является немаловажным фактором успеха в предоставлении качественной услуги. Насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям будет зависеть качество предоставляемых услуг.

У работников следует воспитывать реакцию в предоставлении услуг. Необходимо контролировать, проявляют ли сотрудники желание, интерес и способность быстро предоставлять запрашиваемые клиентами услуги.

И в заключение, сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, надо наделить полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их должностных обязанностей, но позволяющих быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов. Второй - система поддержки и удовлетворённость персонала. [8]

Опытные руководители гостиничных предприятий считают, что отношение потребителей к гостинице во многом зависит от настроения персонала. Они проводят внутренний маркетинг и разрабатывают системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания. Менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворённости сотрудников работой.

Степень удовлетворения сотрудников работой повышается, если гостиница оказывает им помощь в решении жизненных проблем.

Третьей - система контроля над качеством и стандартизация процесса предоставления услуг в гостинице. Обычно администрация гостиницы разрабатывает перечень процедур предоставления услуг, схематично отображающий процесс их производства и направленный на выявление узких мест.

Для проведения проверки составляется программа (чек-лист), где указывается основание для проверки, проверяемое подразделение, содержание проверки, а также нормативные документы. [8]

1.3 Формирование спроса и стимулирование сбыта услуг гостиницы

Услуга, производимая в гостинице, не является еще товаром в полном смысле. Для того чтобы она стал товаром, необходимо доставить её на рынок (сегмент рынка) и предложить покупателю. Следовательно, за циклом производства следует сбытовая политика, связывающая производственные, финансовые и организационно-управленческие возможности предприятия со спросом, его размерами, динамикой и структурой на целевом рынке. Сбытовая политика гостиницы должна в максимальной мере удовлетворять потребности потребителя и одновременно учитывать фактор давления со стороны конкурентов.

Передача функций продажи посреднику позволит гостинице не только уменьшать затраты на предоставление услуг и поддерживать низкие цены, но и посреднику увеличить свою цену, чтобы покрыть стоимость своих затрат. Для поддержания низкого уровня затрат функции распределения должны быть возложены на тех участников канала, которые могут исполнять их наиболее эффективно. Например, многие гостиницы и авиалинии поощряют использование клиентами услуг туристических агентств: они отвечают на вопросы и ведут с ними рекламно-информационную работу, выписывают ваучеры и билеты, принимают оплату, а когда у туристов меняются планы, меняют сроки поездок и переоформляют туристские документы. Удобное расположение многих туристических фирм позволяет им иметь тесные контакты с клиентурой.

С другой стороны полная организация сбыта гостиничных номеров и авиабилетов непосредственно клиентам и пассажирам была бы дорогостоящим и экономически невыгодным занятием доля гостиниц и авиакомпаний. [5]

Разработать рациональную стратегию доведения услуг до потенциального покупателя - значит не только найти кратчайший путь к потребителю, но и существенно уменьшить затраты на их сбыт, сделав их более конкурентоспособными на туристских рынках. Плохая стратегия логистики может привести к тому, что услуги, имеющие конкурентные преимущества к моменту появления, окажутся неконкурентоспособными на рынке потребителя.

В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг (см. рис. 2).



Рис. 2 Система управления сбытом гостиничных услуг

Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

С этой целью в рамках службы маркетинга должен создаваться отдел по планированию сбыта гостиничных услуг.

Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей.

По мере освоения рынка и признания гостиницы, и её услуг максимальный уровень прибыли достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходит к привлечению оптовых туристских фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг, на туристском рынке.

Наконец, важнейшим для функционирования гостиничного предприятия в условиях рынка является наличие эффективной обратной связи. Предприятия, действовавшие в условиях социалистической экономики, проявляли, к сожалению, безразличие к нуждам и запросам потребителей и органически были неспособны реагировать на изменения внешней среды (отсутствовало само понятие внешней среды при плановом "прикреплении" гостиниц к поставщикам туристов, направлявших иностранных и советских туристов, командировочных и т.д.). Современное гостиничное предприятие в рыночной экономике не может работать без хорошей обратной связи. Причем, если при использовании прямых каналов распределения гостиница постоянно получает информацию об объемах продаж, запросах клиентов, в отношении к предоставляемым услугам и может своевременно реагировать на изменение ситуации, то в каналах распределения с использованием посредников, эта информация скапливается у посредников. Если они, в свою очередь, не будут своевременно информировать об изменениях, происходящих на рынке, гостиница может потерять контакт с потребителями услуг, перестанет адекватно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, что чревато для нее серьезными последствиями. [11]



2. Анализ качества обслуживания в гостинице «Альфа»

2.1 Характеристика гостиницы «Альфа»

Гостиница «Альфа» является обществом с ограниченной ответственностью. Расположена г.Лениногорск, ул.Ленинградская, 50. Все номера гостиницы «Альфа» имеют индивидуальный интерьер. К услугам гостей в мини-отеле «Альфа» 26 комфортабельных двухместных номеров, из которых 2 номера «люкс» и 3 номера «полулюкс». Недалеко от гостиницы находятся охраняемая автостоянка, супермаркет, два универмага, аптека, автозаправочная станция и множество специализированных магазинов.

Дополнительно оказываются следующие услуги: в кафе клиенты могут заказать обед, ужин, прохладительные и алкогольные напитки, которые могут принести в номер; междугородный и международный телефон; услуги прачечной и мелкий ремонт одежды; заказ такси.

В 15 номерах есть возможность 3-ёх местного размещения (2 спальных места + диван). Клиент может выбрать номер с двуспальной или двумя односпальными кроватями. Во всех номерах прекрасно оборудованная ванная комната (душ, с/у, полотенца-сушители), телефон, цветной телевизор, холодильник. В гостинице работает уютное кафе с домашней кухней.

Официальные тарифы на размещение в гостинице «Альфа» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Тарифы на проживание в мини-отеле «Альфа»

Категории номеров	Низкий сезон 01.10.12 - 30.04.13
Номера класса «Люкс»	3700 руб.
Номера класса «Полу-Люкс»	3400 руб.
Номера класса «Комфорт»	3200 руб.
Номера класса «Комфорт +»	3200 руб.



Расчетный час - 12:00. Стоимость дополнительного места составляет 1500 руб. Процедура бронирования стоит 500 руб., услуга регистрации для иностранных граждан - 150 руб.

В цену номера входит: проживание в номере выбранной категории и завтрак (шведский стол) с 8.00 до 11.00

В ООО «Альфа» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура ООО «Альфа» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. ООО «Альфа» имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям. Штат состоит из 40 человек.

Руководит ООО «Альфа» генеральный директор, за финансовую сторону отвечает финансовая служба в лице главного бухгалтера и бухгалтера. За техническую сторону обеспечения работы отеля отвечает инженерно-техническая служба в лице главного инженера, который в случае необходимости привлекает сторонние компании по договору подряда. Служба приема и размещения возглавляется заместителем генерального директора, которому подчиняются старший администратор и администраторы. Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и их уборку. Кроме того, в штате предусмотрен носильщик, подчиняющийся старшему администратору. Охрана отвечает за порядок и безопасность клиентов - заключен договор с охранным агентством, поэтому в структуру охрана не включена.

Несмотря на то, что гостиница реализует основные бизнес-процессы, тем не менее, в ней не предусмотрено выполнение маркетинговой и рекламной функции, характерные для данной отрасли. Данное обстоятельство обусловлено тем, что эти функции выполняет заместитель директора по бронированию.

Структура и динамика затрат отеля «Альфа» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ затрат на производство и реализацию услуг отеля «Альфа»

Статья затрат	2013	2012
	руб.	%	руб.	%
Затраты, всего	17770,1	100,00	21358	100,00
Переменные затраты, всего	10750,9	60,50	12985	60,80
Эксплуатация и ремонт номерного фонда	1386,1	7,80	1346	6,30
Отплата телефонии и Интернета	248,8	1,40	342	1,60
Закупка продуктов и напитков	2932,1	16,50	3652	17,10
Зарплата обслуживающего персонала	4300,4	24,20	5318	24,90
ЕСН	1119,5	6,30	1388	6,50
Санитарно-гигиенические средства	319,9	1,80	406	1,90
Белье	444,3	2,50	534	2,50
Постоянные затраты, всего	7019,2	39,50	8372	39,20
Административные	1670,4	9,40	1965	9,20
Энергоносители	1297,2	7,30	1623	7,60
Амортизация	639,7	3,60	790	3,70
Эксплуатация и ремонт зданий	959,6	5,40	1132	5,30
Реклама и маркетинг	550,9	3,10	705	3,30
Прочие расходы	622,0	3,50	598	2,80
Зарплата управленческого персонала	1012,9	5,70	1239	5,80
ЕСН	266,6	1,50	320	1,50

Как показывает анализ таблицы 2.2, не существенное изменение структуры затрат гостиницы «Альфа» в 2013 году обусловлено ростом выручки за счет привлечения клиентов. Произошел структурный сдвиг в сторону снижения затрат на закупку химических средств и заработную плату, однако, при этом рост арендных ставок и коммунальных услуги и оплаты электроэнергии привел к изменению в структуре себестоимости под влиянием кризиса.

По данным таблицы 2.3 видно, что за 2013 год объем реализации вырос на 122,5%. Рост балансовой прибыли составил 126,03%. Гостиница «Альфа» повысила рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж.



Таблица 2.3 Основные показатели деятельности мини-отеля «Альфа»

Показатель	Ед. изм.	2012	2013	Изменение
				+/-	%
Выручка (без НДС)	тыс.руб.	26567,6	32545,3	5977,7	122,50
Себестоимость	тыс.руб.	17770,1	21357,7	3587,6	120,19
Валовая прибыль	тыс.руб.	8797,5	11187,6	2390,1	127,17
Прочие расходы	тыс.руб.	169,0	313,5	144,4	185,46
Налогооблагаемая прибыль (балансовая прибыль)	тыс.руб.	8628,5	10874,2	2245,7	126,03
Налог на прибыль	тыс.руб.	2070,8	2609,8	539,0	126,03
Чистая прибыль	тыс.руб.	6557,6	8264,4	1706,7	126,03
Рентабельность продукции	%	36,90%	38,69%	1,79%	х
Рентабельность продаж	%	24,68%	25,39%	0,71%	х

Проведенный в таблице 2.3 позволяет сделать выводы о том, что деятельность гостиницы «Альфа» за 2013 год оказалась более успешной, чем в 2012 году с точки зрения выручки, однако снизилась балансовая и чистая прибыль. Отмечено снижение рентабельности (расчет по балансовой прибыли).

Таким образом, требуется повышение эффективности деятельности гостиницы «Альфа» для получения прироста не только выручки, но и прибыли.

2.2 Анализ эффективности менеджмента гостиницы

Проанализируем загрузку гостиницы «Альфа» в 2012-2013 годы (рис. 2.1). Как видно, загрузка гостиницы довольно высока, однако, есть потенциал ее роста в среднем за год на 13% - среднегодовая загрузка за 2013 год составила 87%.



Рис. 2.1. Динамика общей загрузки гостиницы «Альфа» в 2012-2013 годах

В целом, можно сказать, что цены в гостинице соответствуют рыночным, однако, как показал конкурентный анализ, они выше уровня некоторых конкурентов (таблица 2.4).

Проанализируем сбытовую политику гостиницы «Альфа».

Основной объем реализации услуг гостиницы «Альфа» в 2013 году приходился на российских граждан (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура выручки гостиницы «Альфа» в 2013 году по группам клиентов

Кроме того, нужно отметить, что в обоих случаях преобладает количество клиентов, прибывших индивидуально (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура клиентов гостиницы «Альфа» по размещению индивидуально или в группе в 2012 и 2013 годах

При этом нужно отменить, что количество клиентов из-за рубежа выше с точки зрения индивидуальных туристов, что во многом обусловлено тем, что эти туристы предпочитают отдыхать не в тургруппах, а также приезжают на переговоры также по одному.

Структура клиентов по направлениям в 2012-2013 годах представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Структура клиентов гостиницы «Альфа» по направлениям

Таким образом, можно говорить о том, что основная часть клиентов приезжает по деловым причинам (деловой туризм), при этом доля клиентов, приезжающих с целью туризма значительно меньше у россиян. Доля частных целей приезда очень мала в обоих случаях.

Постоянные клиенты получают право на 10 % скидку. При бронировании через сайт, предоставляется скидка в размере 5 % от стоимости проживания. Скидки до 15% при бронировании всего отеля, групповых визитов и корпоративных заказов. С туристическими компаниями, агентствами и туроператорами гостиницы «Альфа» взаимодействует на взаимовыгодных условиях. Также предоставляются личные скидки для сотрудников туристических компаний на гостиничные услуги.

Структура выручки гостиницы «Альфа» в 2012-2013 годы по видам клиентов с точки зрения заказа услуг представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Структура выручки гостиницы «Альфа» в 2012-2013 годы по видам клиентов с точки зрения заказа услуг

Таким образом, можно говорить о том, что растет доля выручки, приходящаяся на турфирмы и корпоративных клиентов, что обусловлена активной работой по их привлечению.

Заявки на размещение клиентов в отеле поступают от турфирм, корпоративных клиентов или частных лиц посредством Интернет-ресурсов (e-mail, бронирование через веб-сайт), телефонных звонков, факсимильной связи.

У тех, кто не пользуется сайтами гостиниц для Интернет-ронирования, были выявлены причины этого. Как показал анализ, основная причина - неудобство и неуверенность, что заявка будет принята. Оказалось, что опрошенные больше доверяют Интернет-агентствам (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Распределение опрошенных по причинам отказа от Интернет-бронирования на сайтах гостиниц

Таким образом, нужно повышать доверие клиентов к бронированию номеров на сайте гостиницы «Альфа», чтобы гостиница не теряла прибыль за счет участия в сбытовом процессе посредников (агентств Интернет-бронирования).

21% клиентов недовольны услугами гостиницы по следующим причинам (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Причины недовольства клиентов услугами гостиницы «Альфа»



Остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с персоналом, были недовольны питанием, а также хотели бы получить более широкий ассортимент услуг. Также нужно отметить, что некоторые были недовольны номерами и расположением гостиницы, однако, убранство номеров оценивалось субъективно, а оценить расположение гостиницы клиенты могли заранее до заезда в нее, поэтому изначально могли выбрать гостиницу, например, в центре города. Кроме того, как видно, у клиентов возникали проблемы с бронированием номеров.



3. Рекомендации по повышению качества обслуживания в гостинице «Альфа»

3.1 Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания

В этом разделе разработаем мероприятия по повышению эффективности менеджмента, необходимость которых была выявлена в главе 2:

· необходимо разработать мероприятия по диагностике текущего качества обслуживания в гостинице «Альфа» и по внедрению стандарта обслуживания;

· разработать мероприятия по обучению персонала;

· выбрать новую АСУ для гостиницы на замену существующей;

· дать рекомендации по внедрению услуг, которые позволят повысить удовлетворенность клиентов.

· Полноценно и объективно оценить качество обслуживания самостоятельно гостиница «Альфа» не сможет. Во-первых, в структуре гостиницы нет сотрудника, занимающегося проведение оценки (диагностики) качества обслуживания, также руководство и учредители не имеют опыта в проведении таких оценок и методологии проведения оценки. Во-вторых, персонал гостиницы не может самостоятельно объективно оценить свою работу. В этой связи целесообразно обратиться к использованию методики Mystery Guest, которая: контролирует и измеряет качество обслуживания; информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании клиентов; стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения; обеспечивает обратную связь с «переднего края»; поддерживает программы продвижения; осуществляет аудит соответствия стандартам обслуживания; позволяет анализировать конкурентов; раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки; поддерживает честность работников.

Этапы реализации методики Mystery Guest.

Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников гостиницы , а также ключевых факторов влияющих на эти показатели.

Этап 2. Компанией, проводящей диагностику, гостинице «Альфа» представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.

Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице «Альфа» проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные клиенты: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии и т.д.

Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита в гостинице «Альфа». При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании-эксперта. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.

Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками компании-эксперта (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются гостинице «Альфа» необходимые действия и меры для повышения эффективности работы гостиницы «Альфа» (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).

Представим план проведения оценки в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 План проведения Mystery Guest для гостиницы «Альфа»

Этап	Конкуренты	Гостиный двор
Количество посещений гостиницы (с проживанием)	7	3
Бронирование по телефону, раз	7	4
Бронирование по факсу, раз	7	4
Бронирование через сайт гостиницы, раз	14	5
Стоимость одной оценки, тыс. руб.	8	12
Стоимость разработки стандарта, тыс. руб.		12
Стоимость обучения, тыс. руб.		16
Итого затрат, тыс. руб.	56	64
Количество посещений гостиницы (с проживанием)	1-3 неделя ноября	1-4 неделя ноября
Бронирование по телефону, раз	1-3 неделя ноября	1-4 неделя ноября
Бронирование по факсу, раз	1-3 неделя ноября	1-4 неделя ноября
Бронирование через сайт гостиницы, раз	1-3 неделя ноября	1-4 неделя ноября
Разработка стандарта		4 неделя апреля - 1-2 недели декабря
Обучение стандарту персонала		3 неделя декабря

Как видно, одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Обучение персонала в рамках проведения исследования качества обслуживания и разработки стандарта нельзя рассматривать отдельно от указанных мероприятий, т.к. это единый комплекс услуг, предоставляемый компанией «Институт гостеприимства», предполагающий ознакомление персонала с новым стандартом. Можно отказаться от обучения, однако, его проведение позволит сократить сроки изучения и ознакомления персонала со стандартом, а также разъяснить все необходимые моменты. [4]

Таким образом, суммарные затраты на проведения исследования, разработку стандарта и обучение составит 120 тыс. руб.

Также гостинице «Альфа» необходимо совершенствовать автоматизированную систему управления, которая тесно связана с бронированием номеров (в ходе опроса были выявлены случае возникновения проблем у клиентов с бронированием номеров). Необходимо начать с исследования существующих систем и технологий управления гостиничными предприятиями, представленными в России. В настоящее время мы можем наблюдать бурное развитие информационных технологий и программных средств в сфере гостиничного и туристического бизнеса. Это обусловливается тем эффектом, который можно получить при их правильном использовании. Современные информационные технологии позволяют организовать работу гостиничного предприятия с максимальной эффективностью.

Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение об отеле «Альфа» и о его заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания.

За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 3% также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов отеля «Альфа» знакомым и коллегам.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Определим эффективность предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания. Затраты представим в виде таблицы 3.2.



Таблица 3.2 Затраты на повышение качества обслуживания в гостинице «Альфа» и введение дополнительных услуг, тыс. руб.

Мероприятие	Переменные затраты	Постоянные затраты	Единовременные вложения	итого
Проведение оценки отеля и его конкурентов методом «таинственного покупателя»	0	120	0	120
Введение дополнительных услуг	0	88,32	7,5	95,82
Обучение персонала	0	61,95	0	61,95
Внедрение новой АСУ	0	0	357	357
Итого	0	270,27	364,5	634,77

Для того чтобы определить, как повлияют мероприятия на себестоимость, рассчитаем ее прирост (таблица 3.3)

Таблица 3.3 Расчет себестоимости по мероприятиям по повышению качества обслуживания

Показатель	2012	2013
Переменные затраты, тыс. руб.	12985	16231,25
Постоянные затраты, тыс. руб.	8372	8642,27
Единовременные затраты, тыс. руб.	0	364,50
Себестоимость полная, тыс. руб.	21357	24873,52

Расчет себестоимость проводился следующим образом (использовалось разделение затрат):

1. за основу были взяты постоянные и переменные затраты за 2012 год;

2. постоянные затраты были увеличены на сумму, указанную в таблице 3.4;

3. переменные затраты были рассчитаны следующим образом:

Переменные затраты 2013 = (Переменные затраты 2012/ Выручка 2012)х Выручка 2013;

1. полная себестоимость определялась следующим образом:

Полная себестоимость 2013 = Переменные затраты 2013 + Постоянные затраты 2013.

Единовременные затраты не относятся к себестоимости, а покрываются за счет чистой прибыли.

В 2013 году ожидается прирост выручки в размере 25%, что будет обосновано ниже.

Проанализируем эффективность внедрения в деятельность отеля «Альфа» новой АСУ. Эффективность будет получена по следующим направлениям.

1. Конкурентное преимущество можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя. Для отеля «Альфа» внедрение системы «Эдельвейс» позволит получить удобную систему управления клиентской базой, при этом будет получена возможность формирования базы постоянных клиентов.

Постоянными являются клиенты, пребывающие в гостиницу на размещение в третий и более раз в течение последних 12 месяцев. Таких клиентов у отеля около 7%. Внедрение системы «Эдельвейс» позволит увеличить долю постоянных клиентов до 15% за счет предоставления управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи от неосязаемых активов отеля «Альфа» - использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из отеля «Альфа» с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход во время своего проживания.

Кроме того, выявление закономерностей спроса на различные услуги отеля «Альфа» с использованием инструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей.

Важно отметить, что стоит одной гостиничной компании достичь конкурентного преимущества, остальные гостиницы тоже начинают подтягиваться к ней. В связи с этим внедрение АСУ «Эдельвейс» позволит отелю «Альфа» более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся спрос и условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

2. Повышение производительности.

Повышение производительности труда в отеля «Альфа» будет достигнуто благодаря оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

Создание интегрированной гостиничной информационной сети, в центре которой находится «Эдельвейс», позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежание дорогостоящих ошибок. Ожидается, что система «Эдельвейс» приведет к росту производительности труда персонала службы приема и размещения отеля «Альфа» на 15% за счет использования системы «Эдельвейс» в процессе работы с клиентами, формированию документации и анализа номерного фонда. Возможности систем по организации работы позволит более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала. Ожидается рост производительности труда горничных на 18%.

Но наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. «Эдельвейс» содержит множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами генеральный директор отеля «Альфа» может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.