Применение основных положений "школы психологии и человеческих отношений" в современном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Основные предпосылки возникновения школы психологии и человеческих отношений

2. Основные положения доктрины «человеческих отношений» и концепции социального человека

2.1 Начальные этапы развития школы психологии и человеческих отношений

2.2 Возникновение и содержание доктрины «человеческих отношений»

2.3 Изучение потребностей и мотивационного поведения

3. Практическое применение основных положений школы психологии и человеческих отношений в современном менеджменте

3.1 Моральный климат организации

Заключение

Список литературы



Введение

Люди - основа любой организации и ее главное богатство. Были времена, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и полностью утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с юности и заканчивая старостью, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Поэтому для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации. менеджмент социальный человек моральный психологический

Эти и многие другие вопросы рассматриваются нами в курсовой работе.

Актуальность данной темы заключается в том, что главной задачей науки управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне используется в разных науках. Под «человеческим фактором» понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д.

Именно «человеческий фактор» определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.



1. Основные предпосылки возникновения школы психологии и человеческих отношений

Корень развития и зарождения «школы человеческих отношений» нужно искать в истории развития менеджмента. Для этого мы рассмотрим эволюцию экономической мысли, связанную непосредственно с менеджментом и факторы, способствующие развитию поведенческой школы.

Как известно менеджмент начинал формироваться в эпоху промышленной революции и становления капитализма. Причем тон этих исследований задавали философы, которые пытались ответить на вопрос: «Что же движет людьми, побуждает их к активным действиям?» Таким образом, философы и мыслители объединялись в научные школы. Первой школой была «школа научного управления», затем классическая или административная школа. Представители этих школ понимали значение человеческого фактора, но отводили ему второстепенную роль, ограничиваясь рассмотрением экономического стимулирования, справедливой оплаты труда и установлением формальных функциональных отношений. Тейлор рассматривал возможности рабочего как само собой разумеющиеся и считал главным -- приспособить человека к машине.

В период зарождения и становления школы научного управления и классической школы психология находилась в зачаточном состоянии. Кроме того, исследователи, занимающиеся управлением предприятием, никак не связывали управление с психологией. Правда, отдельные последователи Тейлора -- Ф. Гилбрет, Гантт, Томпсон и другие американские инженеры -- пытались подвести под «научную организацию труда» физиологическую и психологическую основу. Это не могло не дать толчок к возникновению и развитию физиологии и психологии.

Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который, в конечном счете, является основным элементом эффективности организации. Поэтому школу психологии и человеческих отношений, которая устранила недостатки классической школы, часто называют неоклассической. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - Стр. 83-84

Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Насколько классическая школа, несколько десятилетий спустя, потеряла свою былую значимость, говорит тот факт, что Япония, которая, как известно, берет на вооружение все сколько-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде.

Доминирующей стратегией у них (японцев) стала не специализация, а универсализация. Например, если английские кораблестроители могли готовить конструкции корпусов и снабжать затем корпуса кранами, моторами и прочим оборудованием, получаемым от других независимых производителей, то в Японии, в силу специфических особенностей, верфи обязаны были производить не только корпуса, но и оборудование к ним. Это означало, что труд на японских фабриках гораздо менее пригоден для стандартизации или специализации. Их производство, особенно в начале экономического подъема, носило комплексный характер. Тейлор же, как раз подчеркивал особую важность специализации. Поэтому вместо «специализированной задачи» как цели управления в Японии в центре внимания стал человек, т.е. вместо управления работами во главу угла было поставлено управление формированием персонала. Попутно можно отметить, что связь между условиями производства и способом управления стала почти функциональной. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - Стр. 15

Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться «школа человеческих отношений», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог - клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда с уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств, производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - Стр. 62

Это, казалось бы, лежащее на поверхности, обстоятельство игнорировали представители классической школы. Подтверждением этому является тот факт, что основатель классической школы Ф. Тейлор, работавший главным мастером на фабрике в Вифлееме, не смог понять причину того, почему так трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повышая его заработок. Тейлор полагал, что повышение производительности одного работающего ставит в положение отстающих других работающих, которые, в свою очередь, тоже должны будут повысить производительность труда. Но ведь, в конечном итоге, расценки снизят, и работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд (надо отметить, что подобная ситуация характерна более всего для отечественных предприятий). Вполне естественно, что коллектив не жаловал таких передовиков. В результате рабочие предпочитали нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Но Тейлор не пошел дальше совершенствования операций материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в управлении человеческими взаимоотношениями.

Конечно, в определенной степени психологические особенности работников учитывались и раньше. Много времени этому, например, уделял Г. Форд. Однако данный эффект был заложен в первооснову системы промышленного управления лишь ближе к середине века.

Поведением человека не конкретно в производственной среде, вообще в различных жизненных ситуациях занимались многие ученые. Стоит отметить блестящие труды Д. Карнеги, недавно переведенные работы М. Смолла и Р. А. Маккензи, А. Робера и Ф. Тильмана, М. Вудкока и Д. Френсиса ряда других исследователей. История менеджмента: учебное пособие. Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА - М, 1997. - Стр. 191

Основные исследователи, включая Д. Карнеги, рассматривают человека либо как нейтральную функциональную единицу, либо как деятельного, энергичного бизнесмена сангвинистического типа. Учитывая, что индивидуальные особенности людей анализируются недостаточно глубоко, а процент деятельных сангвиников в обществе относительно небольшой, использовать в чистом виде данные этих исследований управленцам, занимающимся промышленным производством, было бы неправильным.

Это направление в развитии науки о человеке, вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, как ни странно, но психологией одиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходится иметь дело с тысячами индивидов.

В издаваемой у нас зарубежной литературе не встречаются углубленные структурные исследования коллектива. Если теоретики в области маркетинга (например, Ф. Котлер и др.), исследуя рынок, делят возможных покупателей по секторам, сегментам (интересам, возрастам, материальной обеспеченности т. д.), то к работникам, занимающимся производством реализуемой продукции, чаще всего подходят как к однородной массе, например, в теории управления лишь в некоторой степени учитывается деление людей по темпераменту на холериков, сангвиников, меланхоликов и флегматиков. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - Стр. 12

Также никто в области промышленного управления серьезно не занимался глубоким анализом специфических возможностей коллектива в зависимости от национальности, вероисповедания, возраста, пола, образования. Если в целом, в известной степени учитывается уровень соответствия персонала предъявляемым требованиям, то структуру кадрового состава анализируют в гораздо меньшей степени.

Человека сложнее изучать, нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Школа человеческих отношений носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако, наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

Так или иначе, теория управления, обслуживающая дальнейшее развитие промышленности, стала базироваться на изучении психофизиологических возможностей человека и была разработана до уровня, удовлетворяющего требованиям производства.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993. - Стр. 23

Ранее применяемые методы перестали давать необходимые результаты. Рабочие, в течение многих десятилетий занимающиеся тяжелым, монотонным и бесперспективным трудом, все чаще и чаще стали открыто выражать свое недовольство методами нещадной их эксплуатации на предприятиях. Это нашло свое выражение в различных формах социального протеста: в конфликтах рабочих с мастерами, различных формах стачек, усилении текучести рабочей силы и пр.

В конечном итоге все это привело к осознанию необходимости выработки новых форм взаимоотношений между рабочими и управляющими, без наличия которых индустриальное производство обречено на крах.

В США главным источником роста национального дохода считается триада «труд -- земля -- капитал», при этом определяющим среди них, начиная с 1929 г., считается «труд». Это утверждение справедливо также для отдельных компаний и фирм, что убедительно подтверждается опытом их работы.

В зарубежной практике постепенно сформировался принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы. На предприятии менеджер имеет дело с человеком в целом, а не только с его опытом, квалификацией и образованием, умственными и физическими способностями. Поэтому с работником надо обращаться как с личностью.

Используя стандартные инструкции и правила, нельзя добиться стандартного поведения всех работников. К каждому из них необходим индивидуальный подход. Это находит свое выражение в том, что, с одной стороны, значительно повысились требования к ним, а с другой -- существенно увеличились затраты на их подготовку и развитие как государством, так и частным бизнесом.

К этому периоду времени утвердилось четкое убеждение в том, что без изменения отношения к трудовым ресурсам бизнес не сможет выжить в новых экономических условиях. А это, в свою очередь, требует выработки нового понимания роли и места человека в производственном процессе, его поведения и движущих им мотивов. Возникла необходимость рассматривать каждую организацию как самостоятельную не только техническую, но и социальную систему, в центре которой находится человек. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - Стр. 86

Они пришли к пониманию того, что очень часто человеческое поведение определяется не знаниями и опытом, а чувствами. И не учитывать этот эмоциональный фактор поведения человека нельзя, так как он является одним из главных составляющих человеческих ценностей, от которых зависит достоинство каждого человека. Известный ученый Ф. Ротлисбергер писал: «Индустриальный концерн... является также организацией людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся обрести свое воплощение». Roelhlisberger F.J, Management and Morale. -- Cambri /Mass/, 1942-- P. 27

Модели, подавляющие роль личности в организации, показали свою недееспособность на практике. Жизнь требовала их замены на более совершенные модели, в которых непосредственный исполнитель (рабочий) чувствовал бы себя лидером. Создание таких моделей требовало изменения психологии работников, их отношения к труду и к его результатам, развития инициативы и предприимчивости.

В истории наступил новый этап, развития менеджмента и рассмотрения его со стороны человеческого фактора, который и в сегодняшнее время не утратил своей актуальности.



2. Основные положения доктрины «человеческих отношений» и концепции социального человека

В сложившихся условиях в 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. В частности, Ротлисбергер рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что не допустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное социальное положение, что непосредственно отразится на повышении эффективности работы предприятия. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. под ред. Ф.М. Русикова и М.Л. Разу. - М.: ФБК- ПРЕСС, 1999. - Стр. 27

2.1 Начальные этапы развития школы психологии и человеческих отношений

Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т. е. теории человеческого поведения.

Бихевиоризм (психология поведения) -- это направление психологии, возникшее в конце XIX-- начале XX вв. под влиянием экспериментов, заключающихся в наблюдении за поведением животных. Родоначальником этого направления считается Э. Торндайк, несмотря на то, что термин «бихевиоризм» (от английского слова behavior -- поведение) был предложен американцем Дж. Уотсоном в 1913 г. Бихевиоризм основывается на необходимости изучения поведения человека, которое непосредственно зависит от влияющих на него стимулов и, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на них.

Бихевиориальный подход был направлен на преодоление недостатков концепции «человеческих отношений». Его возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии это направление развивалось в трудах А. Маслоу, Р. Лайкетра, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса.

Школа психологии и человеческих отношений пересмотрела свои взгляды на взаимоотношения руководителей и подчиненных. Особое внимание она уделяла изучению поведения людей в зависимости от изменяющихся условий, требовала «гуманного отношения к подчиненным», «уважения личности», «демократизации управления» и т. п.

На первых этапах создания школы психологии и человеческих отношений большое внимание уделялось различным исследованиям, проведению экспериментов, проверке разных теорий, гипотез.

Следует отметить, что понимание важности социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому менеджеру Роберту Оуэну (1771 - 1851) задолго до начала XX в.. Осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими: улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - Стр. 23

Оуэн ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент -- желтых, зеленых и красных -- и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые -- к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые -- к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты Оуэн добился роста производительности труда.

Среди, первых ученых, обратившихся к проблемам поведения человека, была американский социолог Мери Паркер Фоллетт (1868--1933).

Фоллетт не оставила четко сформулированной концепции, но она часто выступала с докладами и статьями. Ею было высказано много ценных мыслей, способствующих развитию нового направления в менеджменте. Один из ее современников назвал Фоллетт «философом первого ранга в области политики и бизнеса».

Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека, возглавляющего какое-то подразделение, в подлинного руководителя.

Фоллетт внесла значительный вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. В основе доктрины человеческих отношений, по мнению Фоллетт, должны лежать достижения научной психологии. Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет подчиненных/Менеджмент в России и зарубежом. 2003/6. - Стр. 9

Следует отметить, что, далеко опережая свое время, Фоллетт еще в 20-е гг. XX в. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Фоллетт считала, что между руководителями и рабочими должны быть гибкие взаимоотношения, что руководитель должен исходить из ситуации в управлении, а не опираться на то, что предписывает функция управления.

2.2 Возникновение и содержание доктрины «человеческих отношений»

Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880--1949).

Элтон Мэйо родился в Австралии. Будучи студентом, изучал психологию, философию, медицину, логику и этику. Затем поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете в США. С 1926 г. -- профессор индустриальной социологии в Гарварде.

Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1923 г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент. Он превзошел все ожидания, были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений в науке управления.

Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

На первом этапе была поставлена задача - определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Наряду с экспериментальной была создана контрольная группа. Инженерами-исследователями проводились эксперименты по увеличению и уменьшению освещения для экспериментальной группы. Производительность труда изменялась в обеих группах (контрольной и экспериментальной) вслед за изменением уровня освещенности (соответственно увеличивалась или же уменьшалась в обеих группах). Отсюда был сделан вывод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах. Этот эксперимент проводился без участия Мэйо.

На втором этапе в 1926 г. к группе исследователей, в которую входили экономисты, психологи, социологи, врачи, присоединился Мэйо.

Объектом эксперимента стала бригада из шести молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных работников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. Девушкам были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Результата был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой. Это уже нельзя было объяснить благоприятными условиями труда.

Выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет значение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами.

Так возник термин «человеческие отношения», давший начало школе с аналогичным названием. Мэйо считается основным разработчиком теоретических основ этой концепции. В развитии ее практической части принял самое активное участие соратник Мэйо по Хоторнскому эксперименту Ротлисбергер. Эксперимент длился 8 лет до 1933 г. Это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

Впоследствии была предпринята попытка повторить полученные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчинами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное и невозможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе появились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и справедливости.

Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ. Задачей третьего этапа эксперимента было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к своей работе. Однако первоначально составленный план перерос в огромную программу, состоящую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой ими работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в организации зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого влияния потребовало проведение четвертого этапа эксперимента.

Четвертый этап получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было выявить воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Ученые исходили из посылки, что рабочие, стремящиеся больше заработать, будут оказывать влияние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производительность своего труда. Однако и здесь ученых ждала неожиданность.

Медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для увеличения производительности своего труда. Они не хотели отставать от хороших работников.

На основании Хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий. Основными из них являются следующие:

· все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отношений», с учетом «социального» и «психологического» факторов;

· возникновение понятия «хоторнский эффект» - повышенное внимание в рассматриваемой проблеме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. На самом деле работницы, зная, что они участвуют в эксперименте, старались работать лучше. Поэтому в практической деятельности следует стремиться избегать «Хоторнского эффекта», учитывая то обстоятельство, что условия во время проведения эксперимента и в действительной жизни практически не совпадают.

Безусловно, «хоторнский эффект» оказывал влияние на рост производительности труда, но он был всего одним из факторов. Было установлено, что другим важным фактором повышения производительности является форма контроля. Ученые Блюм и Нейлор отмечали, что «перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля». Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - Стр. 102

Предметом специального исследования школы человеческих отношений становятся чувства рабочего, его поведение, настроения, убеждения и т. д.

Мэйо считал, что удовлетворение социальных и психологических потребностей рабочих будет способствовать достижению целей и эффективности организации, повышению производительности труда.

Постепенно сформировалась доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основные моменты:

система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой -- предоставлять руководству информацию о требованиях рабочих;

беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разрядиться»;

организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» -- проведение деловых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение рабочих к управлению производством;

наличие, в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям. Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

2.3 Изучение потребностей и мотивационного поведения

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления и наследия внес Абрахам Маслоу (1908--1970), американский психолог. Свои взгляды он изложил в научных трудах: «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии»(1934), «Мотивация и индивидуальность» (1970).

Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е гг.), получившей название «пирамида потребностей».

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей -- это вторичные (производные), непрерывно изменяющиеся потребности или мета-потребности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но его концепция вызвала критику, т.к. он не раскрыл природу тех или иных потребностей. Потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в пирамиде Маслоу.

Существуют три основные группы теории мотивации:

1. Содержательные теории мотивации;

2. Процессуальные теории мотивации;

3. Теория ожидания.

В основе содержательных теорий мотивации лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

К содержательным теориям относятся:

1. Концепция ERG К. Альдерфера.

2. Концепция приобретенных потребностей Макклеланда.

3. Концепция двух факторов Герцберга.

В концепции К. Альдерфера так же, как в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соответствуют с потребностями «пирамиды» Маслоу.

Концепция Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Потребности у него не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

Фредерик Герцберг - ученый психо-социологического подхода.

Он установил, что на удовлетворенность рабочих оказывают влияние два фактора:

1.Гигиенические факторы, которые называют факторами «здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, хорошие условия труда, отношения с коллегами и подчиненными.

2.Мотивирующие факторы, которые Герцберг называл «удовлетворителями»: признание, ответственность, продвижение по службе, достижение цели. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним относятся: теория ожидания, теория справедливости, модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат.

Теория ожидания рассматривает:

ожидания в отношении затрат труда -- результатов, т. е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидание в отношении результатов -- вознаграждений, т. е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

валентность -- приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

Основателем теории справедливости является Стейси Адамс.

Содержание теории равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Теория справедливости не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и справедливости. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулера на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации людей в организации. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - Стр. 112



3. Практическое применение основных положений школы психологии и человеческих отношений в современном менеджменте

Обращение к человеческому фактору -- это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления -- на конкретике. Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании -- это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными, административными. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди». Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». -- М., 1993. -- Стр. 69

Пожалуй, самое наглядное представление о роли и значении человеческих отношений в решении разнообразных практических задач дает известная книга Дейла Карнеги «Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей». Карнеги формулирует основные методы обращения с людьми: 6 правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям; 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения; 9 правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды; 7 правил, соблюдение которых позволяет сделать вашу семейную жизнь более счастливой. Карнеги Д. Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей. -- М., 1975.

Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди -- предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами:

· «Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

· будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;

· будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;

· будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

· будь краток;

· всегда благодари подчиненного за хорошую работу;

· не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

· не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

· выбор и обучение подчиненного -- более благодарная задача, чем выполнение дела самим;

· если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

· не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;

· никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;

· если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;

· всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде». Трейсон Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга. - М., 1993. - Стр. 68

Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, -- и первое место занимает фактор «люди».

Менеджмент -- психологически насыщенная система управления, главные функции которой непосредственно связаны с психологией. Поэтому для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать и т.д.

В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть управления. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента. 2002/4. - Стр. 19

3.1 Моральный климат организации

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется. Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, -- официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников--членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а “мораль верхов” и “мораль низов”, как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой “пирамиды власти”. Поэтому принцип “верхов” -- “делай все, что хочешь”, а “низов” -- “делай то, что велит начальник”.

Для бюрократической культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного, “несчастного сознания” является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:

· подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

· подчиненный -- это “пустой сосуд”, действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

· подчиненный -- смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в “застойные” времена, “начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают”.

Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

“Это законно?”

“Это правильно?”

“Это полезно?”

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

“Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?”

“Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?”

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия -- распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

· убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

· извинить поведение утверждением, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

· притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

· надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций -- как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.

4. Реализация этического выбора -- “делать не то, что хочется, а то, что следует”.

Шесть этических моделей лидерства:

· лидер-защитник (опекун);

· лидер-”конфуцианский мудрец”;

· выразитель идеи социального равенства;

· лидер-“неостоик” -- преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;