Управление карьерой

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Планирование карьеры как фактор корпоративной культуры организации

Под карьерой понимается «быстрое и успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности; достижение известности, славы, выгоды. Слово «карьера» употребляется также для определения рода занятий, профессии. Например карьера артиста, карьера врача и т.п Советский энциклопедический словарь / гл. ред. Прохоров А.М. - М.: Сов. Энциклопедия, 1986. 554.». Кроме того, карьера является также и мотивацией к достижению успеха.

Необходимо отметить, что существуют несколько видов карьеры:

· внутриорганизационная карьера - конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит последовательно в одной организации все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

· межорганизационная карьера - работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

· специализированная карьера - сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

· неспециализированная карьера - руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

· вертикальная карьера -- вид карьеры, подразумевающий подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

· горизонтальная карьера -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре

· ступенчатая карьера -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.

· скрытая карьера -- вид карьеры, доступный ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. С. 366-368..

Необходимо отметить, что сущность планирования и контроля деловой карьеры состоит в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. При этом работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе Там же С. 365-366.. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Таким образом, человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры, а также эффективность организации в целом.

Однако в настоящее время довольно часто встречаются такие ситуации, когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Иначе складывается ситуация в розничной сети ОАО «МТС» - ЗАО «Русская телефонная компания» (ЗАО «РТК»). Процесс построения карьеры в ЗАО «РТК» прозрачен и понятен абсолютно каждому. Главное его преимущество - в том, что каждый сотрудник может самостоятельно управлять своей карьерой в компании. Планирование дальнейших карьерных ступеней происходит во время годовой оценки эффективности. В процессе оценки сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем. На основании чего составляется индивидуальный план развития и планируются необходимые для достижения этих целей действия - обучение, прохождение специальных тренингов и т.д.

При этом руководство Компании полагает, что управление деловой карьерой персонала, ставящее привычное вертикальное продвижение в зависимость от обязательной горизонтальной ротации, способно увеличить эффективность человеческих ресурсов в компании и повысить мотивацию. При этом предполагается, что карьерный рост является вторым по значимости для сотрудников мотивационным фактор после заработной платы.

Так же необходимо отметить, что в основу системы управления карьерой в ЗАО «РТК» заложен принцип смешения вертикального и горизонтального роста, в соответствии с которым формируются разные карьерные пути сотрудников. Позиции в компании объединяются по функциональному или иерархическому признаку в группы. Работник может не только занимать вышестоящие должности в рамках своей группы, но и с определенной степенью свободы переходить в родственную (имеющую ряд схожих функций). Для каждой группы в организации разработана карьерная карта - типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. Карты содержат перечень позиций, распределенных в соответствии с уровнем иерархии и управления, а также возможные карьерные шаги для каждой должности и предпочтительные для компании направления ротации для ключевых специалистов.

Под ротацией Компания понимает перемещение персонала между регионами и уровнями управления. Структура Компании включает три уровня: в Москве находится головной офис (1-й уровень), а 87 регионов (2-й уровень) присутствия компании (вся территория страны) объединены в 9 макрорегионов (3-й уровень). Сотруднику рекомендуется переходить сначала на более высокую должность в подразделении уровня ниже, чем его текущий (в регионе или макрорегионе), или на аналогичную позицию в более крупном филиале. Таким образом, вертикальный рост достигается посредством последовательных горизонтальных перемещений.

Но типовые схемы карьерного роста не являются единственно приемлемыми для ЗАО «РТК» - возможны исключения, которые обусловливаются спецификой функционала карьерной группы или личными качествами сотрудников: те, кто обладают большим потенциалом, двигаются быстрее, «перешагивая» отдельные ступени или «прокладывая» нестандартные карьерные маршруты.

Что касается планирования карьеры сотрудника на несколько лет вперед, то именно это и является целью действующей в Компании программы управления карьерой. Однако ответственность за собственную карьеру несет все же сам работник, а не его работодатель. Это означает, что люди, желающие профессионально расти, должны прилагать собственные усилия в этом направлении. Так, в ЗАО «РТК» предусмотрена процедура ежегодной индивидуальной оценки, в рамках которой каждый сотрудник обсуждает со своим руководителем, какие позиции в ближайшем будущем он хотел бы занять. Ежегодная оценка - это и ключевое основание для рекомендации в кадровый резерв сотрудников, демонстрирующих положительную динамику результатов работы и обладающих наибольшим потенциалом к дальнейшему развитию и карьерному росту. Итоговое решение о зачислении рекомендованного человека в кадровый резерв принимается по результатам дополнительной процедуры ассессмента.

Таким образом, планирование карьеры в ЗАО «РТК» осуществляется в рамках ежегодной оценки, но за персоналом сохраняется возможность двигаться по карьерной лестнице, в оперативном режиме выбирать и менять приоритеты и целевую карьерную позицию. Так, любой сотрудник может узнать об имеющихся вакансиях из анонсов на внутреннем портале Компании и заявить о своем желании участвовать в конкурсе.

Таким образом, при планировании деловой карьеры в ЗАО «РТК» обеспечивается правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Для работника это означает:

- более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов

- заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации. Регулирование продвижения - это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями. Процесс планирования карьеры персонала в организации ЗАО «РТК» включает выполнение ряда задач:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей ;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий ;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Замечу, что общая схема разработки планов карьеры ОАО «МТС» включает следующие этапы:

- изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения

- детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей)

- определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу

- определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции

- гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

карьера планирование квалификация корпоративный

2. Высокая степень удовлетворенности от работы в фирме как основа профессионального роста ее сотрудников

В настоящее время для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самоорганизации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказания. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивации - совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-изд. - М.: Экономистъ, 2003. С. 133..

Таким образом, цель мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

Проблемы, свидетельствующие о низкой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования любого предприятия, учреждения или организации.

Мотивацию персонала можно формировать, используя экономические, социально-психологические и административные методы. При этом следствием недостаточности внимания администрации к использованию социально-психологических и административных методов управления мотивацией персонала является неудовлетворенность трудом работником. Удовлетворенность работой связывают с целым рядом позитивных последствий: с более высокой мотивацией к работе, повышением продуктивности, вовлеченностью в жизнь организации (лояльностью к организации).

Безусловно, трудовое поведение работников зависит от их удовлетворенности трудом - положительного эмоционального состояния, вызванного реализацией потребности в труде (его содержательной или процессуальной сторонами) Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - СПб.: Книжный Дом, 2007. С.7.. Представляется, что труд будет производительным, когда сам труд будет являться для работника ценностью, а не средством удовлетворения своих потребностей. Однако необходимо отметить, что не последнюю роль здесь играет трудовая мораль. Это обусловлено тем, что человек с низким уровнем трудовой морали может быть вполне удовлетворен своим трудом, но относиться к труду безответственно. Человек же с высоким уровнем морали будет добросовестно выполнять свои обязанности даже если он частично или полностью не удовлетворен условиями, в которых ему приходится работать.

Необходимо отметить, что удовлетворенность работой положительно коррелирует с возрастом, производственным стажем, должностным уровнем и с удовлетворенностью оплатой труда. Удовлетворить работника может только такая оплата его труда, которую он воспринимает как справедливую и отражающую результативность труда. Данные о влиянии пола на удовлетворенность работой противоречивы. При условии, что работа предоставляет исполнителю достаточно возможностей испытать себя, удовлетворенность ею не зависит от когнитивных способностей. На удовлетворенность работой влияют конгруэнтность работы, организационная справедливость, возможность использования навыков и личностные качества человека. Потеря работы губительно сказывается на самоуважении человека и на его здоровье. Крупномасштабные увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается на работе http://www.rggusf.ru/organizatsionnoe/udovletvorennost.html.

Необходимо отметить, что существуют базовые факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу, и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное -- снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Замечу, что для разных социальных групп работников, отличающихся условиями и содержанием труда, профессией, квалификацией и другими социальными признаками, одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других - важнее содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих - возможность общения и др.

Что же касается ЗАО «РТК», то среди факторов, влияющих на формирование ценностей трудовой деятельности ее работников, наиболее существенными для них являются оплата труда и его условия. Следовательно, работники будут лучше работать в случае значительного увеличения заработной платы, ее своевременной выплаты, улучшения условий труда.

Думается, что для построения наиболее оптимальной системы мотивации работодателю необходимо ориентироваться на потребности работников, которые являются не только материальными. Однако не все потребности работником возможно удовлетворить. Так, например, возможности карьерного роста, повышения сотрудника в должности ограничены вакансиями в штатном расписании. Таким работникам, целесообразно предложить наставничество над более молодыми и менее опытными работниками, что вполне может удовлетворить их амбиции.

Необходимо отметить, что Компания также учитывает потребности работников в социальном пакете и льготах. Так, после испытательного срока сотрудники получают корпоративную сим-карту, льготный тариф, полис добровольного медицинского страхования и страхования жизни и здоровья.

Кроме того, для многих работников особое значение имеет признание собственных успехов со стороны коллег и руководства. Думается, что только тот сотрудник, чьи заслуги получают признание руководства и коллектива, сможет в полной мере раскрыть свои таланты и умения. Учитывая данный факт, компания активно проводит различные конкурсы среди сотрудников, среди офисов продаж, среди регионов и бонусы за победу в них. Так, например, с 2009 по 2011гг. среди сотрудников офисов продаж ЗАО «РТК» проводилась большая мотивационная программа «Лига чемпионов». Кроме того, с 2012 года в ЗАО «РТК» действует уникальная мотивационная программа для сотрудников, добившихся в своей работе максимальных результатов. Большая Игра - это экспедиции в таинственные, экзотические, неизведанные уголки мира, приключения для тех, кто способен преодолевать себя и постоянно расширять границы возможного.

Немаловажным является тот факт, что Компания ежегодно проводит опрос по вовлеченности сотрудников. Таким образом, работники могут анонимно оценить руководство компании, карьерные перспективы, возможности обучения и развития, бизнес-процессы, условия труда, а также высказать свои пожелания и предложения по улучшению работы в компании. Результаты опроса консолидируются и анализируются опытными консультантами. По итогам компания составляет план мероприятий для повышения вовлеченности, которые реализуются подразделениями в течение следующего года. Представляется, что такая системная работа с вовлеченностью персонала позволяет компании поддерживать высокий интерес к труду и лояльность сотрудников на самом высоком уровне.

Замечу также, что потребность работников в дружеском общении удовлетворяется компанией с помощью собственной социальной сети -- «МТС Лайф». В ней сотрудники из разных уголков страны обмениваются опытом, делятся новостями, находят ответы на интересующие вопросы. На информационном портале МТС работники узнают последние новости, высказывают свое мнение по тому или иному вопросу, задают вопросы директорам и топ-менеджерам компании.

Необходимо отметить, что эффективность работы коллектива зависит от того, учитывает ли компания материальные и нематериальные потребности работников. При этом представляется, что программы материальной мотивации должны проводиться в комплексе с нематериальными. Думается, что ЗАО «РТК» успешно сочетает все виды мотивации, учитывая при этом наиболее существенные потребности своих сотрудников.

Таким образом, система стимулирования труда работников любой организации должна учитывать различные потребности работников, установить которые возможно с помощью анализа ценностей каждого конкретного работника. Такое стимулирование влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей. При этом самоудовлетворенность и самонеудовлетворенность работников могут положительно и отрицательно влиять на работу в зависимости от конкретного случая. Если работник удовлетворен трудом, его условиями, то компания может избежать такого процесса как «текучесть» кадров. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования работников, в том числе в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

3. Развитие персонала путем повышения квалификации

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает, прежде всего:

· обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

· повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков;

· переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Предприятия любой формы собственности всегда занимались профессиональной подготовкой и повышением квалификации своих сотрудников. Это обусловлено рядом факторов. Во-первых, профессиональная подготовка, повышение квалификации развивают навыки и умения сотрудников. Во-вторых, приносят личную выгоду самим сотрудникам и на ранних стадиях карьеры могут сравниться даже с таким мотиватором как деньги Артамонова Н.В., Фрумкин Л.П. Современные проблемы кадрового менеджмента: учеб. пособие / СПбГУАП . СПб., 2001. С. 13. Также повышение квалификации делает сотрудника более конкурентоспособным на рынке труда. Кроме того, оно способствует повышению уровня трудовой мотивации, вовлеченности работника в дела организации, созданию благоприятного климата в организации, что играет не последнюю роль в достижении компанией своих краткосрочных и долгосрочных целей.

Таким образом, важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, которое подразумевает под собой «процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005. С.100.».

Замечу, что обучение персонала и повышение его квалификации приносит организации также ряд других преимуществ, таких как:

«- повышение эффективности труда - так как повышается производительность, улучшается качество и работа выполняется вовремя:

- облегчение, ослабление контроля - так как решаются проблемы опозданий, прогулов и т.п.;

- усовершенствование методов найма и отбора персонала. Возможность обучения привлекает нужных людей;

- сокращение текучести рабочей силы. Развивается потенциал работников, повышается степень удовлетворения работников от работы;

- снижение затрат, вытекающих из нижеперечисленных преимуществ;

- более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб / Под общ. Ред. Дураковой И.Б. - Воронеж: ВГУ, 2005. С. 30.».

Замечу, что обучение персонала может быть организовано как на самом предприятии, так и за его пределами, в специальных центрах переподготовки, образовательных учреждениях. При этом основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющих заданий, ученичество и наставничество Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005. С.106-107.. Выбор методов зависит от целей обучения.

Необходимо отметить, что в рассматриваемой нами организации -ЗАО «РТК» - действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. При этом критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки. Замечу, что интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса -- все действующие сотрудники Компании.

В компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета - создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

· обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;

· формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

· создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;

· обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;

· создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Замечу, что в ЗАО «РТК» осуществляются такие виды обучения персонала, как:

Ш Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых -- понимание бизнеса Компании, культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.

Ш Профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).

Ш Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.

Ш Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.

Обучение и повышение квалификации персонала Компании производится посредством следующих форм и методов:

§ Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников, внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.

§ Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.

§ Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

§ Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения. При этом обучение на рабочем месте рассматривается Компанией в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников: от стажеров до экспертов.

§ Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры также имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.

Необходимо также отметить, что в ЗАО «РТК» действует также программа «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества (менторинг). В рамках организации также осуществляется модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции -- Академия успеха. Кроме того, Компания реализует проект «Поделись знаниями», в рамках которого сотрудники, прошедшее внешнее профессиональное обучение у провайдеров, делятся полученной информацией с коллегами в рамках семинаров/вебинаров/аудиоконференций www.mts.ru.

4. Практическая часть

Ситуация

Для занятия вакантной должности руководителя службы управления персоналом (численность службы - 5 чел.) была разработана система проверочных испытаний, которую прошли кандидаты на должность. Результаты проверочных испытаний кандидатов А (Ж, 43 г.), Б (М, 51 г.), В (Ж, 32 г.), Г (М, 45 л.):

Примечание. * - в качестве весовых коэффициентов рейтинга выбраны следующие: очень важно - 1,5; важно - 1,0; не так важно - 0,5.

Выберите кандидата на должность и обоснуйте свой выбор.

Для занятия вакантной должности руководителя службы управления персоналом, больше всего подходит кандидат «Б». Так как имеет опыт руководящей работы, опыт профессиональной деятельности, профильное образование, организаторские способности личную инициативу, способность принимать решения, вести переговоры и мотивацию к труду. Все эти показатели у кандидата «Б» выше, чем у остальных кандидатов.

Список использованной литературы

1. Литература

1. Артамонова Н.В., Фрумкин Л.П. Современные проблемы кадрового менеджмента: учеб. пособие / СПбГУАП . СПб., 2001

2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-изд. - М.: Экономистъ, 2003

3. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб / Под общ. Ред. Дураковой И.Б. - Воронеж: ВГУ, 2005

4. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005

5. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - СПб.: Книжный Дом, 2007

6. Советский энциклопедический словарь / гл. ред. Прохоров А.М. - М.: Сов. Энциклопедия, 1986

7. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002

2. Интернет-ресурсы

1. http://www.mts.ru

2. http://www.rggusf.ru/organizatsionnoe/udovletvorennost.html

Размещено на Allbest.ru