Формирование стратегии развития компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1 Стратегическое управление

1.1. Понятие и сущность стратегического управления

1.2. Принципы и методология стратегического управления

1.3. Система стратегического управления

1.4. Компоненты и этапы стратегического управления

2 Формирование стратегии развития компании

2.1. Инструменты разработки стратегии развития компании

2.2. Процесс разработки стратегии развития компании

Заключение

Библиографический список



Введение

Современные условия хозяйствования самым тесным и непосредственным образом связаны с постоянно возрастающим воздействием на хозяйствующие субъекты широкого спектра дестабилизирующих и деструктивных факторов, являющихся неотъемлемыми элементами рыночной экономики. Выжить в условиях интенсивной конкурентной борьбы хозяйствующим субъектам позволяет в первую очередь использование в их деятельности наиболее передовых научно обоснованных и апробированных на практике методов управленческой деятельности, в основе применения которых лежит процесс формулирования, постановки и достижения стратегических целей функционирования и развития организаций.

Стратегическое управление организацией для российской экономики - новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность. Формирование стратегии это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Целью данной работы является исследование феномена стратегического управления, его роли в развитии компании. Объектом исследования в данной работе является стратегическое управление как система. В качестве предмета исследования выступает практическая разработка стратегии развития компании.

В соответствии с указанной целью в исследовании рассматриваются следующие задачи:

1. Раскрытие понятия и сущности стратегического управления;

2. Рассмотрение исторических предпосылок возникновения стратегического управления;

3. Описание системы стратегического управления;

4. Выявление принципов и методов стратегического менеджмента;

5. Раскрытие содержания процесса стратегического управления на предприятии;

6. Рассмотрение инструментария разработки стратегии развития компании;

7. Описание процесса пошаговой разработки стратегии развития.

Теоретической и методической базой выступают научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области менеджмента и стратегического управления в частности.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В введении обозначена актуальность данной темы, определены объект и предмет исследования, обозначена цель и задачи проделанной работы. В первой главе рассматривается теоретическая основа стратегического менеджмента. Дается историческая справка, определение и сущность рассматриваемого явления, описывается система и процесс стратегического управления. Во второй главе рассматриваются практические аспекты процесса разработки стратегии развития компании и описаны инструменты, используемые для этого. Заключение содержит основные выводы и положения по рассматриваемой теме.

1. Стратегическое управление

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Первоначально под стратегией в бизнесе понимался процесс управления крупными предприятиями (в основном корпорация- концернами, трестами и т. п.), а также большими запасами сырья, материалов, полуфабрикатов или готовой продукции. Впоследствии взгляды на стратегию с позиций менеджмента стали более четкими и конкретизированными. Стратегия по А. Чандлеру -- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Петров А. Н. - Спб. : Питер, 2011. - С. 13.. Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова - СПб. : Питер, 2009. - с. 24.. По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием;

· правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность -- основные оперативные приемы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Термин “стратегическое управление” был введен для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре основные предпосылки возникновения стратегического управления Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М. : ИТК «Дашков и К°», 2011. - С. 75.:

· Интеграционные процессы, которые привели к образованию крупных финансово-промышленных групп.

· Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения и происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира.

· Повышение роли высшего звена управления на фоне устаревания управленческих навыков, выработанных на заре развития менеджмента.

· Усиление нестабильности внешней рыночной среды, что повышает вероятность внезапных изменений и обусловливает их непредсказуемость.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы:

1. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система;

2. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы;

3. К началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран;

4. В середине 70-х годов после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление». Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена И. Ансоффом в 1973 году.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования, помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами: 1. информационным наполнением -- в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой; 2. появлением стратегических неожиданностей типа секве- стирования бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени; 3.в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения; 4. стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

· для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

· изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

С учетом того, что с точки зрения современного бизнеса стратегия представляет собой систему мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества на рынке, можно утверждать, что стратегический менеджмент -- это вся совокупность управленческих действий, обеспечивающих фирме долгосрочное конкурентное преимущество. С позиций современной науки управления стратегический менеджмент можно представить как отрасль теории и практики управления, предназначением которого является обеспечение эффективного и динамичного развития управляемой организации в условиях интенсивно изменяющейся рыночной среды хозяйствования. Основной целью стратегического менеджмента является обеспечение организации долгосрочного и устойчивого преимущества над оппонентами в рыночной конкурентной борьбе. Стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Осуществление стратегического менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т. п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления Веснин В.Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: учебное пособие / Веснин В.Р., Кафидов В.В. - Спб. : Питер, 2010. - С. 10.. Первое является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления -- управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют “стратегическое управление в реальном масштабе времени” и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Суть стратегического управления с точки зрения деятельности организации можно сформулировать в трех вопросах:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности (Модель желаемого состояния). Здесь речь прежде всего идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации достичь своих целей. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться.

2. Кто мы в настоящее время (Модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности организации в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т.п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей, а также о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат такой диагностики -- модель реальной ситуации.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. По сути это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Существует значительное число вариантов достижения целей. Задача стратегического управления -- выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии, как правило, превращается в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.



1.2 Принципы и методология стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Их можно разделить на три основные группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом:

· принцип научной обоснованности управления;

· принцип системного подхода к решению управленческих задач;

· принцип оптимальности управления;

· принцип гибкости управления.

Ко второй группе -- принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления (так называемые частные принципы):

· принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления. Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований и мероприятий и т. п.;

· принципы, связанные с отдельными сторонами управления, например социальной, экономической, организационно-технической и т. д., а также к уровням управления (структурное подразделение, организация, отрасль, национальная экономика).

Принципы, входящие в третью группу (специальные принципы), регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности или явлениями:

· Принцип заинтересованности руководства;

· Принцип объективности;

· Принцип фиксации результатов;

· Принцип коммуникации (командный подход);

· Принцип глобальности. Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим;

· Принцип непрерывности;

· Принцип единства;

· Принцип гибкости;

· Принцип единства экономики и стратегии;

· Принцип сочетания синергизма и автономности;

· Принцип научной обоснованности;

· Принцип обеспечения оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев;

· принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов;

· принцип единства процесса разработки, обеспечения воз- можности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов.

Методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления. С указанной точки зрения методы стратегического менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов управления стратегической деятельностью организации. В современной теории менеджмента методы управления классифицируются по самым различным признакам. В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем. По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т. п. Для целей стратегического менеджмента наиболее подходит классификация методов управления, обусловленная их содержанием.

Особое место в системе стратегического менеджмента принадлежит методам выбора наиболее оптимального варианта инновационной стратегии развития. К числу таких методов относятся:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Он предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод патентов-аналогов. Его суть заключается в том, что фирмы патентуют только те идеи, которые имеют практическую значимость.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому; различие лишь в рассмотрении не конкретных терминов, а словосочетаний.

5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.



1.3 Система стратегического управления

Под системой стратегического менеджмента понимается вся совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов управляемой организации, обособленное функционирование и взаимодействие которых призвано обеспечить данной организации долгосрочное конкурентное преимущество в рыночной среде Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М. : ИТК «Дашков и К°», 2011. - с. 97.. В состав системы стратегического менеджмента входят следующие основные элементы: субъект стратегии, стратегическая программа, исполнители стратегии, механизм стратегии и объект стратегии, отчет об исполнении стратегии.

Под субъектом стратегической деятельности понимается лицо или социальная группа, выступающие в качестве генератора стратегической идеи, а также инициатора и координатора процесса ее реализации. Вторым элементом системы стратегического менеджмента является стратегическая программа, которая представляет собой развернутый план стратегических действий, рассчитанный на ближайшее время и дальнюю перспективу (стратегический план). Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать нужные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. В качестве исполнителей стратегии организации обычно выступают должностные лица и структурные подразделения различных уровней управления, непосредственно осуществляющие практическую реализацию мероприятий стратегической программы. В наиболее общем виде механизм стратегии можно рассматривать как совокупность методов, приемов и способов, посредством применения которых исполнители стратегии осуществляют практическую реализацию стратегического замысла. Механизмы реализации стратегии в зависимости от их пред- назначения могут быть подразделены на две основные группы. К первой группе относятся так называемые адаптационные (или адаптивные) стратегические механизмы: механизмы активной адаптации к внешней среде; механизмы пассивной адаптации к внешней среде; механизмы, направленные на формирование внешней среды. Вторую группу стратегических механизмов организации образуют функциональные механизмы, основной задачей которых является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий: экономические; организационные; мотивационные.

Следующим элементом системы стратегического менеджмента является объект стратегии. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

· Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

· Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

· Функциональная зона организации - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Воздействие исполнителей стратегии на объект стратегической деятельности приводит к достижению конкретных результатов, на основании анализа которых составляется отчет об исполнении стратегии. Основной целью проведения анализа результатов стратегической деятельности является сопоставление фактически полученного эффекта от стратегической деятельности с ожидаемым эффектом, заложенным в содержании стратегической программы. Составление отчета об исполнении стратегии обеспечивает доведение информации, полученной в ходе вышеупомянутого анализа, до субъекта стратегии.

1.4 Компоненты и этапы стратегического управления

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений:

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Основные этапы стратегического управления:

· анализ среды;

· определение миссии и целей организации;

· формирование и выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

· формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

· определение долгосрочных целей;

· определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии и составляет процесс стратегического управления.

2. Формирование стратегии развития компании

2.1 Инструменты разработки стратегии развития компании

Существует очень большое количество инструментов, которые можно использовать для разработки стратегии компании. Ниже рассмотрим наиболее известные и распространенные инструменты.

PEST или STEP-анализ. Этот инструмент используется для анализа макросреды. Эта техника выделяет факторы, влияющие на состояние макросреды компании в среднесрочной и долгосрочной перспективах, и предписывает проводить анализ в соответствии с компонентами, соответствующими этим факторам. Исследование проводится в политической, экономической, социальной и технологической сферах (отсюда и аббревиатура от англ. Political, Economic, Social, Technology). Часто для анализа бывает недостаточно этих четырех сфер и добавляется правовая, экологическая, культурная, демографическая.

Для анализа макросреды, в которой функционирует компания, используют общий анализ отрасли (описание динамики развития отрасли), анализ конечных потребителей, анализ конкурентной среды. В качестве инструментов исследования используются маркетинговые исследования, измерение/прогнозирование объема рынка, кривая жизненного цикла отрасли.

SWOT-анализ является техникой, позволяющей связать анализ внешней и внутренней среды со стратегическими альтернативами, которые являются основой разрабатываемой для компании стратегии. Аббревиатура, лежащая в ее названии, образована от английских слов Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / Дюков И.И. - Спб.: Питер, 2010. - С. 166.. Сильные стороны -- это виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные возможности. Слабые стороны -- это аспекты производственной деятельности, в которых компания уступает конкурентам, но которые в то же время являются важными для успешного ведения бизнеса в данной отрасли. Слабые стороны компании обычно обусловлены недостатком навыков, опыта или ресурсов. Перечень возможностей и угроз -- результат анализа внешней макро- и микро- среды, а перечень сильных и слабых сторон компании -- результат анализа ее внутренней среды. Все выявленные в результате анализа сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы заносятся в заголовки соответственно строк и столбцов SWOT-матрицы. Пересечение сильных и слабых сторон с соответствующими возможностями и угрозами образуют ячейки SWOT-матрицы. В эти ячейки вписывается набор адекватных действий. Таким образом, при выполнении SWOT-анализа ведется поиск решения следующих четырех видов задач: реализация возможностей за счет использования сильных сторон компании; преодоление слабых сторон компании для реализации возможностей; устранение угроз за счет использования сильных сторон компании; преодоление слабых сторон компании для отражения угроз.

Матрица BCG является исторически первой, наиболее простой и распространенной. Как правило она используется для многопрофильных организаций. При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.

· Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой. Определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y.

· Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Стратегические карты. Здесь речь идет о графическом изображении сложного понятия / проблемы. При этом объект рассматривают с разных точек зрения: вы рисуете все, что знаете, представляете проблему или вопрос, можете добавлять любые ассоциации, категории или классификации. Данный инструмент можно эффективно использовать при проведении «мозговых штурмов», оценке всех за и против, составлении краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов в ходе презентации идей. Поскольку чаще всего ментальные карты составляют в рамках решения задач, призванных развить творческое мышление, они часто содержат картинки-образы, яркие цвета, разнообразные шрифты и значки. Все это делает «встроенную» в карту информацию более наглядной.

Базовых правил работы с ментальной картой не так много:

1) более важные понятия располагаются ближе к центру карты;

2) от любого понятия идет в среднем семь (плюс-минус два) ответвлений (чем их больше, тем сложнее воспринимать карту);

3) в карту вносят только ключевые понятия / слова (в одну строку);

4) стрелки помогают установить ассоциативную связь между понятиями.

Стратегическая лестница -- способ связать свое видение вопроса с реальной ситуацией. Это инструмент, позволяющий «отфильтровать» возможности и выбрать только те из них, которые приблизят организацию к стратегической цели Курбатов А.Г., Кузнецов А.И. Инструменты стратегического управления // Стратегический менеджмент. - 02, 2010. - С. 130.. Как работать со стратегической лестницей? Мы определяемся с желаемым долгосрочным положением и моментом времени, когда оно должно быть достигнуто (видение компании). Это са- мая верхняя ступенька стратегической лестницы. Далее мы выбираем размер «шага» (срок). После этого мы начинаем двигаться от верхней ступеньки к сегодняшнему дню, по ходу обратного движения задавая вопрос: что должна иметь (какими свойствами должна обладать) компания, чтобы подняться еще на одну ступень? Мы можем применить полученную стратегическую лестницу (по сути, список желаемых состояний системы в разные моменты времени) для оценки возможно- стей, которые появляются в процессе работы. Каждый раз мы сравниваем возможность (например, возможность приобрести новую технологию) с имеющейся лестницей. Если данная технология вписывается хотя бы в одну из «ступенек» (неважно, сейчас или в будущем), имеет смысл ее приобретать.

Стратегический маятник. Предназначение данного инструмента -- формирование лучшей стратегии в конкурентной среде. Часто его рекомендуют применять при стратагемном анализе. В центре схемы мы помещаем исходную ситуацию, от которой направлены вовне возможные действия. Так мы получаем первый круг решений. Затем пытаемся обозначить возможные ответы конкурентов (влиятельных сил) на каждое действие из первого круга. Таким образом, мы формируем второй круг (т.е. развитие ситуации). Теперь мы рассматриваем все варианты наших ответных действий на действия конкурентов. Это будет третий круг, после которого следует круг ответа конкурентов и т.д.. Такая процедура позволяет разработать продуманную конкурентную стратегию и повышает вероятность успеха в сложных и запутанных ситуациях. Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо иметь достаточно четкое представление о конкурентах, обладать достоверной и адекватной информацией.

Диаграмма Ишикавы. Основная цель применения метода -- структурирование и категоризация потенциальных проблем и выявление корневой (основной) проблемы. Этот метод еще называют “рыбий скелет”. В голове располагают проблему, а в разные стороны от “хребта” указывают группы и подгруппы, которые оказывают влияние на процесс.

Морфологические карты. Для получения решения необходимо составить таблицу (матрицу), в которой перечислены все основные проблемы (функции, цели или параметры) и все возможные варианты их решения (достижения) -- промежуточные решения. Как правило, данный инструмент особенно эффективен при решении четко сформулированных вопросов. Для слабоструктурированных, расплывчатых проблем такой метод не подходит.

Профиль конкурентов - графическое отображение характеристик рассматриваемой компании и ее конкурентов. Как результат появляется повод задуматься, за счет чего компания сможет преодолеть свою «серость».

2.2 Процесс разработки стратегии развития компании

Большинство предпринимателей и топ-менеджеров прекрасно осознают, что без эффективной стратегии невозможно выживание компании, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Сегодня основной задачей руководителей является разработка стратегии, позволяющей организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков.

Разработка стратегии компании по сути сводится к ответу на три основных вопроса:

1) в каком положении компания находится в настоящее время;

2) в каком положении она должна находиться через определенный промежуток времени;

3) какой способ достижения желаемого результата является наиболее эффективным?

Отвечая на первый вопрос, т.е. определяя какую позицию занимает компания на рынке, в первую очередь необходимо структурировать ее продуктовый портфель. Если продукты компании сходны между собой, то следует говорить о позиционировании на одном рынке с выделением различных ценовых сегментов и целевых потребительских групп. Если компания производит продукцию или оказывает услуги, технологически сходные, но имеющие принципиальные различия с точки зрения потребительских свойств, то следует рассматривать каждый вид продукции (услуг) применительно к различным рынкам. В случае если компания производит совершенно разнородные типы продуктов, которые качественно отличаются друг от друга не только своими потребительскими свойствами, но и технологией производства, каждый производственный комплекс, создающий определенный вид продукции, следует рассматривать как отдельный бизнес-дивизион.

Прежде чем приступить к непосредственному рассмотрению рынков, следует кратко проанализировать институциональную среду. В рамках институционального анализа определяют так называемые барьеры входа, ограничивающие доступ компаний на рынок. В качестве таких барьеров могут выступать лицензии и прочие разрешительные документы, наличие которых законодательно признано обязательным для осуществления определенного вида коммерческой деятельности. В период финансового кризиса барьером может явиться невозможность привлечь кредитные ресурсы в ситуации, когда сделка финансируется большей частью из заемных средств. управление стратегический ишикава

В ходе маркетингового анализа рынка определяют общий объем рынков или сегментов по каждому продукту, долю компании на этих рынках / сегментах, выявляют основных конкурентов, сравнивают продукцию компании с субститутами конкурентов по критериям цены и качества, оценивают перспективность рынков / сегментов. В качестве критериев перспективности выступают такие показатели, как ожидаемый рост физических объемов рынка, увеличение числа потребителей, рост объемов и рентабельности продаж. Данные, характеризующие позицию продукции компании на рынке, используют в дальнейшем при анализе продуктового портфеля. Для анализа продуктового портфеля используют такие инструменты как матрица МакКинзи и матрица Бостонской Консалтинговой группы (BCG).

Следующим этапом идет анализ эффективности бизнеса, который осуществляют, как правило, по трем направлениям: эффективность компании или каждого из активов группы компаний, корпоративная структура, система управления. В современной практике анализ эффективности компании осуществляется на основе подхода, ориентированного на стоимость. В связи с этим в качестве главного интегрального критерия эффективности обычно выбирают один из показателей, отражающих ситуацию с приростом акционерной стоимости компании (актива), например EVA (Economic Value Added -- экономическая добавленная стоимость), ДCap / Cap 0 (темпы прироста рыночной капитализации).?В некоторых случаях выбирают показатели, характеризующие «кэшируемость» бизнеса, т.е. уровень чистого денежного потока, который генерирует компания, относительно задействованного капитала, привлеченных инвестиций или иного аналогичного параметра (Return on Capital Employed, ROCE, -- возврат на используемый капитал, Return on Investment, ROI, -- возврат на инвестиционные вложения) Лемешек И. С. Как разработать эффективную стратегию развития бизнеса // Управленческий учет и финансы. - 2009. - № 04. - С. 261.. Вслед за выбором главного интегрального показателя эффективности проводят его детализацию, т.е. раскладывают на более специфичные параметры. Например, показатель EVA раскладывают на чистую операционную прибыль после налогообложения, средневзвешенную стоимость капитала, используемый капитал. Каждый из вышеназванных параметров разбивают еще на несколько параметров, зависящих соответственно от операционных, финансовых и инвестиционных решений менеджмента. В результате получается своеобразное «дерево» показателей, связывающее интегральный показатель эффективности с набором частных детализированных показателей, называемых факторами (или драйверами) стоимости. В совокупности все показатели, составляющие «дерево» факторов стоимости, образуют систему так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ).

После того как система КПЭ сформирована, выделяют несколько показателей -- факторов стоимости, дальнейший анализ которых, по предварительному предположению аналитиков, может выявить потенциал повышения эффективности актива. В данном процессе часто используют технику бенчмаркинга -- сопоставление с компаниями, имеющими наилучший уровень того или иного показателя среди игроков рынка.

Анализ корпоративной структуры начинается с построения схемы владения активом. Если рассматривают группу аффилированных компаний или холдинг, то «прорисовывают» все внутрикорпоративные связи. На практике осуществление данного этапа анализа часто связано с проблема- ми, касающимися получения информации, поскольку схема владения активами представляет собой один из самых конфиденциальных аспектов бизнеса, особенно в России, где с целью оптимизации налогообложения активы удерживаются некими компаниями, зарегистрированными в офшорных зонах.

При определении профиля необходимо изучить такие характеристики компании, как основные конкурентные преимущества, набор ключевых компетенций, ее структурные особенности. Данные характеристики позволяют отнести компанию к тому или иному классу: транснациональная корпорация, локальный монополист, средняя / малая компания и т.д. Весьма популярным критерием является стоимость бизнеса. Данный критерий позволяет количественно подтвердить принадлежность организации к тому или иному классу. Так, если компания позиционирует себя как среднюю, то ее стоимость должна соответствовать стоимости среднего бизнеса для данной отрасли и территории. Определение профиля компании позволяет сделать следующий шаг: установить его соответствие актуальным требованиям и тенденциям рынка. Для того чтобы понять, насколько перспективен выявленный профиль компании в контексте развития внешней среды, следует прежде всего провести сравнение элементов данного профиля с элементами профиля конкурентов. Это позволит определить наиболее сильные и наиболее слабые стороны компании и оценить их влияние на интенсивность развития бизнеса. Результаты анализа профиля компании представляют собой еще одну отправную точку для дальнейшего совершенствования стратегического управления.

Теперь необходимо ответить на второй вопрос, обозначенный нами в начале. С этой целью нам необходимо определить целевой стратегический профиль компании, т. е. составить описание желаемого состояния компании. Перечень параметров, составляющих типовой профиль компании, не может быть жестко зафиксированным и неизменным, поскольку в каждом конкретном случае наиболее значимыми могут быть различные факторы. В качестве ключевых характеристик, входящих в состав стратегического профиля, можно указать размер бизнеса, структуру цепочки создания стоимости (степень вертикальной интеграции), ключевые компетенции / продуктовый портфель, рыночную стратегию, структуру владения и модель управления. На данном этапе анализа необходимо определить следующее.

1. Тип рынка, на котором функционирует компания:

· конкурентный (большое количество продавцов и покупателей);

· олигополистический (несколько крупных продавцов, много покупателей);

· монополистический (один продавец, много покупателей);

· олигопсонический (много продавцов, несколько крупных покупателей);

· монопсонический (много продавцов, один покупатель).

В экономической практике рынки, представляющие тот или иной тип в чистом виде, встречаются довольно редко (за исключением олигополии), в основном имеет место некая смешанная структура.

2. Тенденции в структуре рынка: наблюдается ли интеграция игроков, и рынок постепенно превращается в подобие олигополии, или, напротив, количество игроков увеличивается, и конкуренция между ними возрастает. Существуют ли на рынке игроки, обладающие определяющим влиянием на цену (маркет-мейкеры)? Какова должна быть рыночная доля компании, чтобы она стала маркет-мейкером? Растет ли сам рынок, с какой скоростью, экстенсивно или интенсивно и т.д.?

3. Пропорциональное соотношение позиций компании на различных рынках. Для определения этого параметра удобно использовать матрицы стратегического позиционирования продуктового портфеля (BCG или Мак-Кинзи).

Далее необходимо определить целевой тип стратегического развития. В настоящее время выделяют два базовых типа стратегического развития бизнеса: стратегия роста и стратегия оптимизации. Стратегию роста применяют на перспективных быстрорастущих рынках, имеющих высокий потенциал развития. Суть данной стратегии -- в скорейшем наращивании рыночной позиции. При этом сокращение издержек имеет вторичное значение по отношению к увеличению масштаба бизнеса в абсолютном выражении. Стратегию оптимизации реализуют в уже сформировавшихся сегментах рынка. Она подразумевает максимизацию эффективности бизнеса, наиболее полное использование его потенциала и целесообразна в условиях финансово-экономической нестабильности. В отличие от стратегии роста здесь не идет речь о высоких темпах увеличения общих валовых показателей, таких как выручка или доля рынка. Основной акцент делается на различных программах сокращения издержек при неизменном уровне дохода.

После того как собрана вся информация о реальном положении бизнеса, а также определены основные стратегические цели, можно переходить к последнему этапу -- разработке и принятию конкретных решений по достижению целевого состояния компании. Для этого целесообразно составить таблицу существенных стратегических изменений. Такая таблица помогает сформировать стратегический замысел. На ее основе разрабатывают основные мероприятия, которые составят стратегический план компании, при этом их структурируют по направлениям: