Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация представляет собой открытую социально - экономическую систему, которая находится под постоянным воздействием непрерывной цепи перемен, происходящих в ее окружении. Быстрые перемены являются важным фактором развития организации. В связи с чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды предприятий связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, огромное значение приобретает своевременное формирование рыночной стратегии предприятия.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе, при этом приходится определять приоритет стоящих перед предприятием задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его рыночной стратегии.

Следовательно, рыночная стратегия предприятия, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивает наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Таким образом, стратегическое управление является гарантом развития организации в современной рыночной экономике.

Цель курсовой работы - ранжирование стратегических задач.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления предприятием;

2. Провести анализ деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»;

3. Разработать рекомендации по оптимизации деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Предметом исследования является действующая рыночная стратегия предприятия ОАО «Североморский колбасный завод».

Объектом исследования является ранжирование стратегических задач на предприятии ОАО «Североморский колбасный завод».

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач

Основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность - индекс 1-2), а другие - в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная, соответствующий индекс 4-5).

Итак, как следует из рисунка 1.1, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности. Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт.

Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении (см. рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий (от S10 до S1n), обеспечивающих успех. Анализируя отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям.

Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 до S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к реализации новой стратегии, но и располагать соответствующими возможностями.

Следовательно, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности неразрывно связаны друг с другом.

2. В то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.п.) хорошо известно и широко применяется на практике, а планирование потенциала общефирменного управления на практике встречается нечасто.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Логическая структура: выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты:

1) квалификация и кругозор ведущих управляющих;

2) способность воспринимать (осознавать и анализировать) происходящие изменения;

3) способность вовремя отказываться от традиционных схем и шаблонов;

4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

5) структура власти;

6) методы работы и организационная структура;

7) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Здесь необходимо отметить следующее. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития. Однако, к середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.

Таким образом, планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рисунке 1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Эта система предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений. Результаты анализа этих тенденций и оценка докладываются высшему руководству фирмы, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо (в случае необходимости быстро подключить различные подразделения) специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - это часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

1.2 Логика планирования для достижения стратегических позиций организации

И.А. Ильин отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процедура сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (см. рисунок 1.3).

Рис. 1.5. Логика планирования для достижения стратегических позиций

Процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т.е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг - определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг - определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции.

С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее.

Если на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач, то опыт показывает, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем.

Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут, хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рисунка 1.5 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой - теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рисунок 1.5, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления).

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.

Их анализ дает следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕВЕРОМОРСКИЙ КОЛБАСНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Североморский колбасный завод»

Создание и деятельность Открытого акционерного общества «Североморский колбасный завод» регулируется Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, ГК РФ и другими законодательными актами Российской Федерации. Акционерным обществом (далее - общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Североморский колбасный завод».

Сокращенное наименование: ОАО «Североморский колбасный завод».

ИНН 5110310452

КПП 511001001

ОГРН 1025100711228

Адрес предприятия: 184600, область Мурманская, Североморск, Мурманское шоссе, 7.

Основной вид деятельности: производство и реализация колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод» приведены в таблице 2.1. в настоящее время планируется увеличить среднегодовую производственную мощность на 531 252 кг; прибыль от реализации продукции поднять на 20,2% и увеличить процент использования мощностей на 14,3 процентных пункта.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011 г.	2012 г.
Товарная продукция в действующих ценах, руб.	421 030 119	506 052 741
Среднегодовая производственная мощность, кг	2 630 748	3 162 000
Коммерческая себестоимость всего, руб.	388 176 767	466 564 999
Прибыль от реализации продукции, руб.	32 853 352	39 487 742
Использование мощностей, %	70,7	85,0

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Финансовые результаты деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011	2012	2012 к 2011, %
Выручка от реализации основной продукции, руб.	369 375 682	421 030 119	113,98
Затраты на производство и реализацию продукции, руб.	331 115 909	388 176 767	117,23
Налоги, отчисленные за счет прибыли, руб.	7 651 955	6 570 670	85,87
Балансовая прибыль, руб.	38 259 773	32 853 352	85,87
Чистая прибыль, руб.	30 607 818	26 282 682	85,87
Рентабельность, %	11,55	8,46	- 3,09 п.п.

Анализ таблицы 2.2 показывает, что выручка от реализации основной продукции в 2012 году увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим годом. Но при этом затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 17,23%. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 3,09 процентных пункта.

Таблица 2.3

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011	2012	2012 к 2011, %
Товарная продукция в действующих ценах, руб.	369 375 682	421 030 119	113,98
Среднегодовая производственная мощность, кг в год	2 278 842	2 630 748	115,44
Использование мощностей, %	61,3	70,7	+9,4 п.п.

Из таблицы 2.3 следует, что среднегодовая производственная мощность в 2012 году увеличилась на 15,44%. Увеличение использования мощностей составило 9,4 процентных пункта.

Данные о производстве различных видов продукции ОАО «Североморский колбасный завод» представлены в приложении 1.

Из приложения 1 можно сделать вывод, что в 2012 году по сравнению с 2011 увеличился объем производства деликатесов, ветчин, колбас варено-копченых, колбас полукопченых, ливерной продукции, шашлыка, мясных полуфабрикатов. Объем производства сырокопченых колбас, вареных колбас, Изделий копчено-вареные из мяса птицы уменьшился. Основная выручка поступает от реализации деликатесов и копченостей (21 % выручки в 2011 и 26% в 2012 году), сосисок, сарделек (18% и 16%) и вареных колбас (16% и 10%).

Анализ структуры затрат (себестоимости) продукции ОАО «Североморский колбасный завод» (см.приложение 2).

Из данных приложения 2 видно, что основные затраты приходятся на сырье и основные материалы (67,46% в 2011 году и 66,29% в 2012 году). В 2012 году существенно увеличились расходы на амортизацию с 0,12% в 2011 году до 4,78%.

В таблице 2.4 представлены показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Таблица 2.4

Показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2010 г., %
Фактический объем реализованной продукции, кг	2 278 842	2 630 748	115,4
Количество заключенных контрактов с покупателями, шт.	705	908	128,8
Средняя стоимость выполненного контракта, руб.	523 937	463 690	88,5
Оборачиваемость запасов готовой продукции, раз за год	145	151	104,1
Объем реализованной продукции в расчете на одного сотрудника службы сбыта, кг	42 201	48 718	115,4
Объем реализованной продукции на 1 руб. затрат на рекламу товаров, руб.	317,82	800, 21	251,8

Из таблицы 2.4 следует, что фактический объем реализованной продукции в 2012 году увеличился на 15,4%; количество заключенных контрактов возросло на 28,8%, но средняя стоимость выполненного контракта уменьшилась на 11,5%.

Из представленного выше материала можно сделать вывод, что предприятие за 2011 и 2012 годы работало рентабельно.

Характеристика внешней среды предприятия (см.приложение 3).

2.2 Анализ макросреды ОАО «Североморский колбасный завод» (STEP-анализ)

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

В состав макросреды входят: демографическая среда (структура населения, уровень рождаемости и смертности и т.д.), научно-техническая среда (темпы НТП, ускорение которых приводит к повышению затрат на инновационную деятельность), социально-экономическая среда (уровень доходов населения, уровень инфляции), политико-правовая среда (законодательные акты и нормы, регулирующие деятельность рыночной системы), природная среда (наличие ресурсов, загрязнение среды, экологический налог), культурная среда (традиции, нормы и правила поведения в обществе, влияющие на приобретение товара или услуги). На работу колбасного завода влияет деятельность государства. Государство устанавливает правила для работников. Каждый работник в обязательном порядке должен иметь санитарную книжку, так как контактирует с продуктами. Государство также следит за охраной труда на предприятии. Невозможно приступить к работе в состоянии алкогольного опьянения, за этим следят особенно тщательно, так как пищевое оборудование - источник повышенной опасности. Люди работают с паром, вакуумным оборудованием. Иногда приходят чиновники с проверками, могут оштрафовать в случае выявления каких-либо нарушений. Но так как на заводе высочайшие внутренние стандарты качества, то таких случаев пока что не было.

STEP-анализ определяет факторы внешней среды, оказывающие влияние на состояние предприятия. Это:

? С - социальные факторы;

? Т - технологические факторы;

? Э - экономические факторы;

? П - политические факторы;

? Р - рынок;

? К - конкуренты.

Качественные оценки для анализа внешней среды получают экспертным опросом, и выводится оценочная шкала:

1 - влияние очень слабое;

3 - влияние слабое;

5 - влияние существенное;

7 - влияние значительное;

9 - влияние сильное.

Проведем детальный анализ факторов внешней среды ОАО «Североморский колбасный завод» (см. приложение 4).

По полученным оценкам важности факторов внешней среды ОАО «Североморский колбасный завод» построим профиль внешней среды предприятия (см. рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Профиль внешней среды ОАО «Североморский колбасный завод»

Таким образом, наибольшую опасность представляют такие факторы внешней среды, как: моральный износ технологического оборудования, новизна технологий, рост уровня инфляции, рост уровня безработицы, прожиточный уровень трудоспособного населения и рост величины банковского процента, а также рынок продукции из свинины - рынок «покупателя», наличие сезонных колебаний спроса на мясную продукцию. Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние ОАО «Североморский колбасный завод», могут быть предложены: изучение рынка труда, активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества продукции из мяса и внедрение ресурсосберегающих технологий.

2.3 Анализ микросреды влияние ОАО «Североморский колбасный завод»

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

К микросреде относятся следующие элементы:

1. организация (предприятие);

2. поставщики;

3. маркетинговые посредники;

4. клиентура;

5. конкуренты;

6. контактные аудитории.

7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.Основные силы, действующие в микросреде фирмы

Влияние поставщиков велико. Колбасный завод платит высокую арендную плату за землю, платит за электроэнергию. Также очень важно качество товаров, которыми снабжает поставщик. На заводе используется только качественное мясо для изготовления продукции. Продукты низкого качества, принеся небольшую экономию, нанесут непоправимый вред репутации завода, чего не хотело бы его руководство. Особенно важно качество для приготовления элитных сортов колбас, дорогих мясопродуктов. Доставкой продукции завода занимается несколько десятков экспедиторов. На заводе имеются специально оборудованные рифрежираторы для перевозки мяса и колбас. Важно поддерживать режим хранения замороженных продуктов, и это тоже дополнительные затраты. Любое нарушение температурного режима может привести к порче мяса или мясопродуктов.

ОАО «Североморский колбасный завод» давно известен на рынке. Конкуренция по данному направлению деятельности высокая. Главным конкурентом завода является ООО «Деликат», входящий в Мурманский агрохолдинг.

ООО «Деликат» определен, как основной конкурент по следующим критериям:

1) Имеет самые большие объемы продаж.

2) Имеют широкую сеть распространения, на предполагаемой стратегической зоне распространения продукции (дистрибьюция до 80 %).

3) Имеют развитую современную структуру продаж на данной территории (включающую в себя, как прямые продажи, так и продажи через дистрибьюторов).

4) Имеют хорошую историю продаж на тактической территории распространения продукции ООО «Деликат» (узнаваемость бренда; хороший потребительский спрос; лояльность потребителя).

Анализ конкурентов делается с помощью сравнительной матрицы (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.5

Сравнение продукции ОАО «Североморский колбасный завод» с продукцией ООО «Деликат»

Сильные стороны продукции ОАО «Североморский колбасный завод»	Сильные стороны продукции ООО «Деликат»
Качественная по составу	Питательность
Наличие продукции высшего и 1 сорта	Дизайн упаковки
Питательность	Легко купить
Вкусная (специальные рецепты)	Известность бренда
Качественная упаковка	Низкие цены
Низкие цены	Качественная упаковка
Слабые стороны	Слабые стороны
Неизвестность бренда	Низкое качество

Таким образом, мы получаем целый ряд пересекающихся и не пересекающихся слабых и сильных сторон. Пересекающиеся вычеркиваются, непересекающиеся переносятся в другую таблицу в раздел «факты». По каждому факту пишется, является ли это угрозой или возможностью и как нужно на это реагировать в рекламной кампании.

Таблица 2.6

Факты, выявленные в процессе анализа и варианты реагирования а них

Факты	Угроза/возможность	Реагирование
Вкусная (специальные рецепты)	возможность	Сказать в рекламной кампании
Нет - Дизайн упаковки	угроза	Разработать упаковку
Сочная	возможность	Сказать в рекламной кампании
Гигиеничная упаковка	возможность	Сказать в рекламной кампании
Нет - Неуверенность в рецептуре	возможность	Сказать в рекламной кампании

Итак, мы выявили несколько возможностей, на которые можно делать ставку в рекламной кампании.

Основные клиенты завода - супермаркеты. Операторы розничной торговли удовлетворены данной продукцией и условиями работы с заводом. Основное пожелание - выпускать как можно больше качественной и вкусной продукции.

Продукция колбасного завода пользуется особенно большим спросом перед праздниками. Отгружаются десятки машин с мясом и десятки машин уезжают с готовой мясной продукцией. Мясные продукты покупают все слои населения, это продукция массового спроса. На цену продукции влияет рост цен на закупаемое мясо. В закупке мяса тоже есть конкуренция, и достаточно серьезная. Выручают давние партнеры и проверенные поставщики.

Научно-техническими факторами являются компьютеризация, инновации в изготовлении мясных полуфабрикатов и колбас. Компьютеризация также позволяет отслеживать движение продукции, организовывать ее учет. Невозможно представить жизнь, например, кладовщиков, без компьютера. Надо выписывать накладные и прочие документы.

Достичь высокой производительности позволяет сверхсовременное пищевое оборудование. На оборудовании завод не экономит, так как оно дает большой прирост производительности труда, снижает травматизм. Социальными факторами внешней среды являются профессиональные и личностные качества работников завода, организационная и потребительская культура населения, нравственные нормы его поведения, уровень здравоохранения. На предприятии работают лучшие профессионалы, что и позволило продукции завода добиться известности в Мурманске и Мурманской области, так и за ее пределами. Культура потребления тоже выросла за последние годы. Стали больше покупать дорогих сортов колбас.

Завод следит за здоровьем своих сотрудников - они получают полис добровольного медицинского страхования. Нуждающихся в лечении сотрудников не бросают на произвол судьбы, а помогают с лечением, отправляют в санатории, на отдых.

Социальные факторы, проявляющиеся в особенностях потребностей покупателей, определяют ассортимент продукции колбасного завода, необходимо создавать продукты для всех слов населения, для богатых и не очень. Конечно, выгоднее выпускать дорогие колбасы, но спрос на дорогие колбасы ограничен по понятным причинам. Наряду с дорогими сырокопчеными колбасами, завод выпускает и доступную по цене вареную колбасу. В этом заключается и социальная значимость завода.

Важны и демографические факторы. Завод заинтересован в большей рождаемости и населенности Мурманской области. Больше людей - больше и покупателей.

Политические факторы не имеют большого влияния на работу завода. Важен сам фактор стабильности и неизменности политической жизни в стране.

Основными направлениями для развития завода является дальнейшее повышение качества продукции. В перспективе возможно расширение предприятия, освоение смежных отраслей - например, создание собственной фирменной сети магазинов.

Подвижность внешней среды предприятия - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость постоянно увеличивается. Она может быть различна даже для различных подразделений одного предприятия.

Непредсказуемый, случайный характер многих процессов, таких как рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия, сопровождающих деятельность предприятия, характеризуют неопределённость внешней среды. Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники.

Также на предприятие оказывает влияние взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Поскольку предприятие работает с использованием сырья и материалов, получаемых от внешних партнеров, то степень его зависимости от внешних факторов выше, чем при производстве сырья и материалов на собственном предприятии.

2.4 Ранжирование стратегических задач

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни ОАО «Североморский колбасный завод» и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для предприятия, так как у него не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, ОАО «Североморский колбасный завод» использует принцип управления путем ранжирования стратегических задач, который представлен на рисунке 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Управление на основе ранжирования задач

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства ОАО «Североморский колбасный завод» на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба ОАО «Североморский колбасный завод» рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

? самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями завода разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

? важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

? важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

? задачи, которые являются не существенными для ОАО «Североморский колбасный завод» и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством ОАО «Североморский колбасный завод» контролируются решения, принимаемые его подразделениями, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство ОАО «Североморский колбасный завод» должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды ОАО «Североморский колбасный завод».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕВЕРОМОРСКИЙ КОЛБАСНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Определение позиций предприятия матричным методом

Для диагностики совокупного экономического потенциала развития можно использовать как индикаторный, так и матричный методы.

В основу индикаторного метода заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка совокупного экономического потенциала развития предприятия.

В условиях современной экономики особое значение приобретает проблема формирования отечественной модели индикативного управления. В мировой практике большинство теоретических и методических положений индикативного управления остаются дискуссионными и недостаточно разработанными.

Совокупный экономический потенциал развития предприятия - это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

Повышение конкурентоспособности предприятий, преодоление негативных ситуаций в экономическом развитии невозможно без оценки реальных возможностей, то есть его потенциала развития. Анализ и оценка потенциала развития предприятия позволяет выявить ключевые проблемы и наметить пути их решения.

Экономический потенциал развития предприятия не может иметь раз и навсегда данную форму и содержание, поэтому управление экономическим потенциалом предприятия и его развитием не может быть сведено к достижению поставленных целей, и носить четко поставленные временные рамки. Механизм развития экономического потенциала предприятия четко и органично должен вписываться в системы управления предприятием, и конкретизироваться специально сформированной системой управления, располагающей собственными специфическими принципами функционирования, определенной структурой и набором составляющих элементов.

Диагностику потенциала развития предприятия следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования. При комплексной форме оценки потенциала исследуются все составляющие потенциала, которые интегрируются в единый показатель. Основные методы интегрирования показателей - экспертный или рейтинговый. При поэтапной оценке упор делается на главные критерии, которые определяют способность предприятия решать его основные задачи, достигать поставленной цели. В этом случае проблема сводится к детализации главных критериев, которые обеспечивают комплексную оценку уровня использования совокупного экономического потенциала промышленного предприятия.

В качестве экспресс-оценки предлагается следующая методика:

Первый этап. Определение уровней использования совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» и их характеристика.

Второй этап. Разработка обобщающих и частных показателей оценки уровня использования совокупного потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» по функциональным составляющим.

Третий этап. Определение пороговых значений и формирование интервалов изменения показателей с учетом уровней использования совокупного экономического потенциала развития.

Четвертый этап. Присвоение интервалам, определенным на третьем этапе, оценочных (процентных) значений. Высокому уровню использования экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» будут соответствовать оценки от 70% до 100%; достаточному уровню - от 30% до 70%; незначительному использованию - от 0 до 30%. Данная градация является универсальной для предприятий на любом этапе развития и не учитывает стадии его жизненного цикла.

Пятый этап. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенной оценочной характеристики, которая позволяет соотнести разноразмерные показатели и выразить их через уровень использования потенциала развития. Максимальная оценка должна соответствовать самому благоприятному интервалу, характеризующему высокий уровень использования экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод», минимальная оценка - критическому уровню (незначительный уровень).

Шестой этап. Суммарная оценка уровня использования каждого локального субпотенциала, а также совокупного экономического потенциала в целом производится посредством суммирования поставленных оценок по всем показателям анализируемой группы и отнесением полученной суммы к её максимально возможному значению. Далее производится оценка и характеристика потенциальных возможностей предприятия согласно универсальной градации интервалов.

Седьмой этап. Градация интервалов, характеризующих уровень использования совокупного экономического потенциала, изменяется относительно стадий жизненного цикла организации с учетом значимых изменений во внешней среде для каждого конкретного предприятия.

Восьмой этап. Здесь рекомендуется произвести анализ тенденций изменения показателей, характеризующих локальные составляющие совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод». Присвоение динамике показателя наименования соответствующей тенденции (благоприятная, нормальная, неблагоприятная) осуществляется по каждому показателю с учетом его особенностей (в т.ч. основного результативного критерия).

Девятый этап. На основе анализа тенденций определяются математическим и экспертным путем весовые коэффициенты по каждому субпотенциалу, составляющему совокупный экономический потенциал ОАО «Североморский колбасный завод».

Оценка уровня использования совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» вносит определенность, показывает тенденцию, позволяет проводить анализ управления по критерию эффективности и выделить основные факторы, от которых зависит повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 SWOT-анализ

SWOT - анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT - анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы, при этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий ОАО «Североморский колбасный завод», на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Представим исходную информацию для SWOT - анализа ОАО «Североморский колбасный завод»(см.приложение 5).

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

В современных динамичных и нестабильных условиях для ОАО «Североморский колбасный завод» можно сформулировать следующие практические рекомендации по повышению эффективности управления экономическим потенциалом развития:

1. Обоснованность и качество диагностики потенциальных возможностей предприятия напрямую зависит от действенности системы мониторинга и контроля. Важно своевременно и достоверно отслеживать значимые изменения среды функционирования для выявления управляемых параметров потенциала предприятия.

2. Необходимо создание системы как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности предприятия, обеспечивающей в каждый момент времени концентрацию сил на наиболее важных направлениях. Возможно, что право принимать решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть делегировано руководителям среднего звена.

3. Необходима разработка активной единой технической политики, координации работ в области новой техники и технологии в масштабе предприятия. Отмечается влияние нерешенных организационно-управленческих проблем на уровень качества продукции, и как следствие на финансово-рыночный статус предприятия.

4. При решении комплексных проблем стратегического характера, наряду с параметрами своих подсистем, организация должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую как на общее состояние, так и на цели развития. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, необходимо определять отдельные параметры и проецировать в будущее их потенциальное развитие. Главной целью анализа внешней среды является получение необходимой планово прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и риски, связанные с внешней средой.

5. Выделенные этапы процесса управления потенциалом предприятия должны быть закреплены за конкретными структурными подразделениями, при этом должны быть согласованы интересы с кругом их профильных функций. Посредством четкого фиксирования функций достигается лучшая структурированность сферы управления. Особое внимание следует уделить разработке должностных инструкций и согласованию положений об отделах и структурных (функциональных) подразделениях.

Таким образом, стратегия маркетинга мясоколбасной продукции ОАО «Североморский колбасный завод» зависит от следующих тенденций данного рынка:

· с конца прошлого года наметилось перераспределение потребления в сторону более дорогих продуктов;

· среди мест покупки колбас и мясных деликатесов лидируют супермаркеты и гипермаркеты;

· спрос на мясоколбасную продукцию на отечественном рынке носит сезонный характер, пики активности характерны для осеннее - зимнего периода.

Что касается применения интегрированных маркетинговых коммуникаций, то здесь целесообразнее всего использовать рекламу и продвижение на местах продаж. Экспериментальным путем выявлена эффективность промо-акций непосредственно в месте продаж (на примере дегустации).

Также был проанализирован потенциал и конкурентная среда предприятия и выявлены основные проблемы, связанные с продвижением и повышением продаж продукции. Среди них, такие как невыгодный контракт, по которому остатки оплачиваются мясокомбинатом, отсутствие контроля над соотношением товара на складе и на витрине.

Из особенностей рынка мясной продукции вытекают особенности ее маркетинга, на основе которых были составлены практические рекомендации по продвижению продукции:

1) Для выхода на федеральные рынки необходимо создание собственной торговой марки, создание фирменной символики и полной ассортиментной линейки продукции (причем в каждом ценовом сегменте необходимо создание отдельного бренда со своей системой позиционирования, продвижения и отличительными признаками).

2) Для успешного развития на рынке должны быть представлены все категории колбасной продукции и мясных деликатесов.

3) Вместе с тем появление новых колбасных изделий с всевозможными добавками настораживают потребителей. Необходимо обосновывать их продажу, позиционировать как специфическую еду, ориентированную на определенную целевую группу, сопровождая соответствующей упаковкой, названием, легендой.

4) Для полноценного и эффективного вхождения в рынок необходимо иметь четкую политику продвижения, отличающую производителя на фоне многочисленных конкурентов, ориентированную как на конечных потребителей, так и на сеть дистрибьюторов.

5) Вхождение в розницу целесообразно начинать с крупных сетей, так как наличие товара в них является уже дополнительным аргументом в переговорах с более мелкими форматами розницы, где холодильные прилавки сильно ограничены.

6) При первоначальном вхождении в рынок, возможно, предлагать продукцию, относящуюся к среднему ценовому сегменту, затем со временем дополняя этот список более дорогими и рентабельными позициями.

7) Первоначально необходимо сделать упор на сетевые каналы сбыта (магазины формата «у дома»), так как они являются наиболее развитыми и в них реализуется наибольший объем колбасных изделий в целевых городах.

8) При разработке дизайна упаковки на колбасы без соевых добавок (растительного белка) на упаковке сделать крупную надпись «БЕЗ СОИ».

9) Регулярно проводить дегустации в местах продаж.

10) Строить рекламную кампанию на выявленных сильных сторонах продукции, таких как наличие, в ассортименте продукции первого и высшего сортов, использование специальных рецептур, а также таких объективных свойств как «можно пожарить», «много мяса» и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический менеджмент - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление - это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание.

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.

В процессе проведенного исследования было выявлено, что для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, ОАО «Североморский колбасный завод» использует принцип управления путем ранжирования стратегических задач. С точки зрения практического использования этот метод управления является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды ОАО «Североморский колбасный завод».

В результате исследования были даны практические рекомендации по продвижению продукции ОАО «Североморский колбасный завод»: