Формирование стратегии деятельности предприятия на примере ЗАО "ГЕОТЕК Холдинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Деятельность любого предприятия - это сложный механизм, в котором задействованы многочисленные ресурсы, как финансовые, так и человеческие. От грамотного и профессионального управления предприятием будет зависеть то, каким успешным оно будет, каким стабильным прочным будет его положение на рынке. От профессионализма сотрудников предприятия будет напрямую зависеть производительность предприятия, от материальной и технической базы зависит качество продукции, поставки и все то, что формирует имидж предприятия, его устойчивое рыночное положение и, конечно же, прибыльность. Однако, нормальное функционирование ни одного предприятия невозможно представить без формирования деятельности стратегии предприятия.

Стратегия - это тот разработанный план, в основу которого заложены все поставленные перед предприятием задачи, решения для которых необходимо найти. В стратегию формирования деятельности предприятия заложены цели, которых предприятию необходимо достичь для получения определенного статуса и реализации поставленных задач. В разработки стратегии изначально прибегали военные, которым было необходимо спрогнозировать дальнейший ход военных действий. В настоящий момент разработка стратегии, формирования деятельности предприятия является неотъемлемой частью стратегического менеджмента. Все ведущие компании мира, корпорации-гиганты вырабатывают стратегии для того, чтобы упрочить положение на рынке, стабилизировать экономическое состояние предприятия, а также спрогнозировать его деятельность в зависимости от поставленных долгосрочных или краткосрочных задач.

Актуальность темы курсового проекта заключается в разработке комплексного анализа, формировании стратегии деятельности предприятия на примере ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг», занимающегося оказанием геологоразведочных услуг нефтяным и газовым компаниям.

Целью курсового проекта является изучение формирования стратегии деятельности предприятия на примере ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг».

В курсовом проекте поставлены следующие задачи:

Изучение долгосрочных целей и задач деятельности предприятия «ГЕОТЕК Холдинг»;

Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия «ГЕОТЕК Холдинг»;

Оценка и выбор варианта реализации стратегии в деятельности предприятия.



1. Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

1.1 Оценка состояния и перспектив развития предприятия

ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» на сегодняшний день -- крупнейшая геофизическая компания России. Ее прямыми конкурентами являются ведущие мировые сервисные компании, активно осваивающие отечественный рынок.

Конкурентоспособность современной геофизической компании должна основываться на технологических или иных преимуществах, которые позволяют ей делать свою работу лучше, быстрее, качественнее, чем конкуренты. «ГЕОТЕК Холдинге» применяет технологии, которые только сравнительно недавно были освоены передовыми зарубежными компаниями, такими как Schlumberger и CGGVeritas. Это дает возможность более эффективно использовать вибросейсмические источники, а также работать со значительно большим количеством телеметрического оборудования, чем в стандартных проектах.

Среди преимущества, которые применимы только в «ГЕОТЕК Холдинге» можно выделить развитие технологии электромагнитного импульсного возбуждения сейсмических колебаний с помощью источников «Енисей». Такие источники имеют массу преимуществ по сравнению с использованием вибраторов или взрывов -- они более безопасные, экологичные и экономичные.

Рост доли любой геологоразведочной компании на российском или зарубежных рынках должен базироваться, в первую очередь, на технологических преимуществах. На сегодняшний день «ГЕОТЕК Холдинг» является наиболее технологичной и динамичной компанией в России, готовой инвестировать и уже инвестирующей значительные средства в развитие технологических конкурентных преимуществ.

Тем не менее, инвестиции в геологоразведку характеризуются высоким уровнем риска. Поэтому во всем мире компании инвестируют в геологоразведочные работы (ГРР), не исходя из общих правил, а скорее следуя собственным инвестиционным стратегиям и процедурам управления рисками.

С 1994 г. геологоразведочные работы в России проводятся в неоправданно малых объемах. Объемы геологоразведочных работ, в 4-5 раз меньше, чем это требуется для воспроизводства минерально-сырьевой базы и реализации даже умеренно оптимистических вариантов «Энергетической стратегии России». Есть опасения, что в условиях финансового кризиса и без того неудовлетворительные объемы геологоразведочных работ опустятся еще ниже.

Главную задачу России - обеспечение расширенного воспроизводства минерально-сырьевой базы для устойчивого развития экономики - созданная в 1992 г. система недропользования до сих пор решала неудовлетворительно.

Еще одна важнейшая проблема вызвана кризисом - снижение вложений в НИОКР и ГРР. Нарастание технологических проблем и задержка в реализации крупных инвестиционных проектов. Проблема недоинвестирования НГК России не была решена и в предкризисный период, превышение объёмов добычи над приростом доказанных запасов создают опасность стагнации в долгосрочной перспективе этой важнейшей отрасли российской экономики. В долгосрочной перспективе добыча углеводородов в значительной мере будет определяться состоянием и развитием минерально-сырьевой базы. Современное состояние минерально-сырьевой базы углеводородного сырья характеризуется снижением текущих разведанных запасов нефти и газа и низкими темпами их воспроизводства.

Согласно Энергетической стратегии России, целевой уровень добычи нефти и конденсата к 2030 году должен составлять 530 млн. тонн. Таким образом, начиная с 2025 года (при наличии у России стремления сохранить лидирующие позиции в сфере добычи нефти) возможностей текущих и уже распределенных новых месторождений на суше окажется недостаточно для достижения целевого уровня в 500 млн. тонн, озвученного Правительством РФ (рис. 1.1).И если к 2025 году еще остается возможность нарастить добычу за счет применения интенсивных методов нефтеотдачи и передовых технологий, то в 2030 и тем более в 2035 году ожидаемый разрыв можно будет преодолеть лишь при условии вовлечения в хозяйственный цикл новых, еще не разведанных месторождений.

Рис. 1.1 Добыча нефти в РФ

Приведенные данные свидетельствуют о том, что для сохранения объема добычи нефти в России на уровне 500 млн. тонн необходимо планомерное проведение геологоразведочных работ.

В России назрела необходимость проведения более активной и масштабной геологоразведки, в том числе и на континентальном шельфе. Расчеты показывают, что для сохранения после 2030 года объема добычи нефти на нынешнем уровне затраты на геологоразведку следует увеличить более чем в три раза.

Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Сильные стороны:

наличие международного опыта работ;

высокая репутация среди российских и международных нефтегазовых компаний;

геофизические компании, входящие в состав "ГЕОТЕК Холдинг", имеют более чем 70-летнюю историю, восходящую к самым истокам геологоразведки в России, и работают в нефтесервисном секторе с начала 1940-х гг;

применение новейших технологий и постоянно ведущиеся НИОКР;

высокие стандарты безопасности и эффективности производства;

гибкий подход к управлению проектами;

высококвалифицированный и опытный персонал;

высокая мобильность;

возможность выполнения больших объемов в сжатые сроки;

выполнение работ без географических и климатических ограничений;

комплексный подход от проектирования и проведения полевых сейсморазведочных работ до создания геологической модели;

приоритет вопросов защиты жизни и здоровья работников компании и охраны окружающей среды.

Слабые стороны:

сложности подбора и отбора кадров соответствующей квалификации;

высокий средний возраст сотрудников.

Возможности:

увеличение доли рынка;

внедрение передовые международные и национальные стандарты в масштабах всей компании;

расширение спектра услуг.

Угрозы:

высокий уровень риска инвестиций в геологоразведку;

сокращение объемов государственного финансирования геологоразведки;

возможность финансового кризиса;

усиливающаяся конкуренция на рынке геологоразведки.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы:

Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей "ГЕОТЕК Холдинг" условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные строны	Проведение мониторинга новых рынков сбыта; Расширение спектра услуг.	Внедрение передовых международных и национальных стандарты в масштабах всей компании; Проведение маркетинговой кампанию для укрепления конкурентной позиции на рынке.
Слабые стороны	Увеличение доли рынка; Усовершенствование кадровой политики.	Создание привлекательных условий для клиентов и инвесторов для обеспечения стабильности объемов работ.



Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценив его сильные и слабые стороны, приняты следующие решения:

1) Используя сильные стороны для получения отдачи от возможностей необходимо проводить мониторинг новых рынков сбыта и расширить спектр предлагаемых услуг.

2) Использование сильных сторон для устранения угроз приведет к внедрению передовых международных и национальных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления, охраны труда и экологической безопасности в масштабах всей компании; укреплению конкурентной позиции за счет проведения маркетинговой компании.

3) Преодолевая слабости необходимо увеличить долю рынка (например, Восточная и Западная Сибирь), усовершенствовать кадровую политику.

4) Избавление от слабостей и их дальнейшее предотвращение можно обеспечить созданием привлекательных условий для клиентов и инвесторов в целях обеспечения стабильности объемов работ.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его сильных и слабых сторон дает возможность сопоставления возможностей "ГЕОТЕК Холдинг" условиям существующего рынка.

1.2 Позиционирование предприятия на товарном рынке

ГЕОТЕК Холдинг -- одна из крупнейших российских, оказывающая геологоразведочные услуги нефтяным и газовым компаниям.

ЗАО Геотек Холдинг было создано в 2006 году предпринимателем Николаем Левицким. Топ менеджмент компании владел 77 % акций, институциональные инвесторы - 23 % акций материнской компании ЗАО ГЕОТЕК Холдинг - компании COSH. В 2009 году компания Volga Resources Sicav-SIF (фонд бизнесмена Геннадия Тимченко) выкупила 25 % акций компании Geotech Oil Services Holding Limited. Интегра -- одна из ведущих российских нефтесервисных компаний, основана в 2004 году. С февраля 2007 года GDR "Интегры" торгуются на Лондонской фондовой бирже. Schlumberger -- крупнейшая западная нефтесервисная компания, работающая в России.

"ГЕОТЕК Холдинг" входит в состав IG Seismic Services (IGSS) и является управляющей компанией для активов, входящих в состав IGSS.

Геофизические компании, входящие в состав IGSS, имеют более чем 70-летнюю историю, восходящую к самым истокам геологоразведки в России, и работают в нефтесервисном секторе с начала 1940-х гг. Каждая из компаний занимает видное место в истории развития нефтегазовой отрасли страны.

В состав «ГЕОТЕК Холдинг» входят следующие предприятия: ОАО «Хантымансийскгеофизика», ОАО «Нарьян-Марсейсморазведка», ОАО «Севергеофизика», ОАО «Сибнефтегеофизика» ОАО «Центральная Геофизическая Экспедиция», ОАО «Новосибнефтегеофизика», ОАО «Енисейгеофизика», «Богучанская» и «Илимпейская» экспедиции, «Оренбургская Геофизическая Экспедиция», буровые предприятия: ЗАО «Интанефть», ЗАО «Аган-Бурение», ЗАО «Восточная Буровая Компания» и компания по обработке и интерпретации «Геология резервуара».

«ГЕОТЕК Холдинг» располагает 83 полевыми сейсморазведочными партиями, 12 тыс. высококвалифицированных специалистов, свыше 100 вибрационных источников, свыше 150 импульсных источников, свыше 300 мобильных буровых станков для сейсморазведки, и свыше 120 тыс. каналов - рекордный показатель среди всех российских геофизических компаний. За время работы предприятиями Холдинга было открыто свыше 700 месторождений на территории Российской Федерации и ближнего зарубежья.

«ГЕОТЕК Холдинг» предоставляет комплекс сейсморазведочных услуг во всех нефтегазоносных регионах России и за рубежом:

сейсморазведочные работы;

обработка и интерпретация геофизической информации;

производство импульсных источников.

«ГЕОТЕК Холдинг» тесно сотрудничает с крупнейшими российскими частными компаниями и федеральными агентствами, отвечающими за финансируемую государством геологоразведку. В частности, у компании налажены прочные связи с государственными нефтегазовыми компаниями, такими как ОАО «Газпром» и ОАО «НК «Роснефть».

Стратегической целью компании является выполнение государственных заказов Министерства природных ресурсов России («Роснедра»), а также предоставление высококачественных геофизических услуг крупным российским нефтегазовым компаниям.

«ГЕОТЕК Холдинг» делает акцент на честном и справедливом ведении бизнеса, уделяет внимание вопросам охраны окружающей среды, технике безопасности и охране трудовых прав, что способствует устойчивому развитию Холдинга как социально ответственной организации, ее долгосрочному экономическому успеху.

Социальная ответственность рассматривается как добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, а не только как определенный законодательством минимум за соблюдение норм и правил в этих областях.

Во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами Компания придерживается следующих основополагающих принципов:

уважение и учет интересов, мнений и предпочтений, включая уважение истории, культуры, традиций, образа жизни и наследия жителей на территории проведения работ;

открытость и прозрачность;

доверие и искренность;

безусловное соблюдение действующего федерального и регионального законодательства;

учет российских и международных стандартов;

ответственное выполнение принятых обязательств.

В целях сохранения корпоративных традиций и ценностей Компании на всех дочерних предприятиях и филиалах организованы и регулярно проводятся корпоративные, профессиональных и общероссийские праздников. Среди них:

День геолога - ежегодный профессиональный праздник,

торжественные мероприятия, посвященные юбилеям старейших геофизических предприятий (например, празднование 60-летия ОАО «Хантымансийскгеофизика» в 2011 году);

8-е Марта, Новый год и т.д.

Так же в рамках содействия сохранению национальных традиций и культуры коренных малочисленных народов Севера Компания участвует в праздновании Дня рыбака и Дня оленевода.

Позиционирование «ГЕОТЕК Холдинг» основано на нескольких основополагающих факторах:

обеспечение нефтегазодобывающих компаний качественными решениями в области получения данных сейсмической разведки, а также их дальнейшая обработка и интерпретация;

максимальная реализация потенциала синергии и использование всех возможностей, возникших вследствие объединения предприятий с более чем полувековой историей работ на рынке нефтесервисных услуг;

применение новейших технологий и постоянно ведущиеся НИОКР;

наличие современного сейсморазведочного оборудования;

передовые международные и национальные стандарты в масштабах всей компании;

гибкий подход к управлению проектами;

охране окружающей среды и сообществ, в которых работает компания.

высокая мобильность;

возможность выполнения больших объемов в сжатые сроки;

выполнение работ без географических и климатических ограничений;

наличие международного опыта работ;

высокая репутация среди российских и международных нефтегазовых компаний;

комплексный подход от проектирования и проведения полевых сейсморазведочных работ до создания геологической модели;

собственная разработка и производство импульсных источников.

Таким образом, на сегодняшний день, «ГЕОТЕК Холдинг» позиционируется как надежная нефтесервисная компания.

1.3 Установление долгосрочных целей и задач

Главная стратегическая задача "ГЕОТЕК Холдинг" -- обеспечение максимального роста акционерной стоимости, для чего необходимо укреплять лидирующие позиции на рынках сейсморазведки в России и СНГ.

"ГЕОТЕК Холдинг" планирует увеличить долю рынка как в зоне своего присутствия, так и в регионах, где у нее имеются конкурентные преимущества.

Например, Компания намерена увеличить долю рынка в Восточной Сибири, используя свою развитую региональную инфраструктуру, обширные знания местных геологических условий и прочные партнерские отношения с основными заказчиками в регионе.

Также планируется расширение деятельность на рынке услуг по сбору сейсмических данных в транзитной зоне за счет своих возможностей по проведению комбинированной сейсморазведки в транзитной зоне и на суше. Расширение деятельности предполагает в том числе и первый выход на рынки прикаспийских и среднеазиатских государств.

Стратегическое сотрудничество с компанией Schlumberger свидетельствует о готовности Компании к реализации синергетических проектов за пределами России и СНГ. Одним из примеров этого служит деятельность компании в регионах Латинской Америки и Ближнего Востока, которая обеспечивается глобальным присутствием Schlumberger.

Ситуация на рынке такова, что потребность в высокотехнологичных услугах, таких как сбор сейсмических данных высокой плотности и обработка данных повышенной сложности, будет непрерывно расти.

"ГЕОТЕК Холдинг" имеет необходимое техническое оснащение для удовлетворения такого спроса. Компания уже внедрила и использует новые современные технологии, в том числе технологии беспроводного сбора данных и обработки данных повышенной сложности.

"ГЕОТЕК Холдинг" стремиться к максимальной реализации потенциала синергии и использованию всех возможностей, возникших вследствие объединения двух бесспорных лидеров на российском рынке сейсморазведки. Сюда относится дальнейшая оптимизация расходов, повышение уровня использования основных средств и улучшение качества предлагаемых услуг.

Объединение компаний также позволило сократить расходы путем закрытия дублирующих друг друга операционных баз, объединения центров обработки данных, оптимизации персонала в головном офисе. Увеличение масштаба деятельности также позволит сократить расходы, связанные с перемещением оборудования и сейсмопартий между российскими регионами.

Новый уровень взаимоотношений с Schlumberger открывает прекрасные перспективы, особенно с учетом возможности расширения клиентской базы благодаря предложению услуг на основе передовых технологий Schlumberger.

Для планирования деятельности организации можно использовать различные методы целеполагания (моделирования последовательно и параллельно взаимосвязанных цепочек целей) и выработки стратегических приоритетов в их достижении. При этом самым лучшим считается дерево целей, которое характеризует все нюансы бизнеса и является сквозным элементом в оперативной деятельности. Определение комплекса целей является базой для системы управления MBO (управление по целям) и управление качеством (TQ).

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Таким образом, дерево целей - система планирования в организации основанная на определении плановых целей верхнего уровня и декомпозиции их. На рисунке 1.2 показана иерархия целей компании "ГЕОТЕК Холдинг".

Представленное дерево целей показывает комплекс подцелей, которые обеспечивают реализацию генеральной цели - обеспечения максимального роста акционерной стоимости. Подцели расчленены по одному признаку на каждом уровне декомпозиции. Генеральная цель может быть достигнута за счет укрепления конкурентной позиции на рынке и увеличения доли рынка, чему способствует сложившаяся в России необходимость проведения более активной и масштабной геологоразведки и готовность компании к данным действиям.



2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия

2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия

долгосрочный стратегия базовый товарный

Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет сделать выбор базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (табл.2.1).

Таблица 2.1 - Матрица Томпсона и Стрикленда

Рост отрасли	Быстрый	I квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрированного роста Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние Стратегия сокращения Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста Стратегии интегрированного роста Стратегия центрированной диверсификации
	Медленный	III квадрант стратегий Стратегия сокращения расходов Стратегии диверсифицированного роста Стратегия сокращения Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации	IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области
	Слабая	Сильная
	Конкурентная позиция компании

Основными задачами формирования стратегии предприятия являются:

выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

оценка результатов отдачи.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1) Цели и направления деятельности;

2) Текущие и долгосрочные задачи;

3) Базовая стратегия;

4) Функциональные стратегии;

5) Описание наиболее важных программ;

6) Описание внешних операций;

7) Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;

8) Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет).

Существуют следующие разновидности базовых стратегий:

стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.;

стратегия стабилизации - это план деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов;

стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

Более подробно данные этапы рассмотрены в таблице 2.2

Талица 2.2 - Характеристика этапов формулирования стратегии и выбора альтернатив

Этапы формулирования стратегии и выбора альтернатив	Сущность этапа
А. Оценка существующей (действующей) стратегии	Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.	Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.	Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных
	фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.	В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое
	число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Основной целью стратегии "ГЕОТЕК Холдинг" является обеспечение максимального роста акционерной стоимости, для чего необходимо укреплять лидирующие позиции на рынках сейсморазведки в России и СНГ.

Ключевыми моментами стратегии являются:

Увеличение доли рынка как в зоне присутствия компании, так и в регионах, где у компании есть конкурентные преимущества;

Инвестиции в технологии, необходимые для внедрение передовых международных и национальных стандартов в масштабах всей компании;

Рационализация и улучшение качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.

Увеличение стоимости компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании.

Таким образом базовой стратегией "ГЕОТЕК Холдинг" является стратегия концентрированного роста (развития рынка).

2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем любого стратегического плана предприятия. По отношению к циклу развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий.

Стратегия концентрированного роста - развития рынка - эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

Используя такую стратегию, фирма:

стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

проникает на новые географические рынки;

выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;

по-новому предлагает существующие товары;

использует новые методы распределения и сбыта;

еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Основываясь на оценке состояния организации производства на предприятии, для реализации стратегии концентрированного роста компании разработан комплекс мероприятий, направленных на развитие рынка, и, как следствие, улучшение результирующих показателей деятельности объекта исследования. Предложены следующие мероприятия для компании "ГЕОТЕК Холдинг":

Увеличение доли рынка в Восточной и Западной Сибири за счет использования развитой региональной инфраструктуры, обширные знания местных геологических условий и прочные партнерские отношения с основными заказчиками в регионе;

Расширение деятельности на рынке услуг по сбору сейсмических данных в транзитной зоне за счет возможностей по проведению комбинированной сейсморазведки в транзитной зоне и на суше;

Развитие и укрепление партнерских отношений с заказчиками и инвесторами;

Заключению более долгосрочных договоров со своими клиентами.

Применение гибкого подход к управлению проектами.

Определившись с возможными вариантами реализации базовой стратегии необходимо просчитать затраты на реализацию мероприятий и экономический эффект от реализации, то есть прибыль и рентабельность.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля управления.



3. Оценка и выбор вариантов реализации стратегии деятельности предприятия

3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов

Реализация стратегии концентрированного роста предполагает расходы на геологоразведочные работы нового месторождения. Рассмотрим смету затрат на геологоразведочные работы в Багдынском месторождении (Западная Сибирь) в первом полугодии 2011.

Расходы можно представить по статьям затрат. В них выделяют сырье и материалы, топливо, электроэнергию, заработную плату основных и вспомогательных рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы, коммерческие расходы и прочее.

Распределение расходов по статьям затрат позволяет определить место возникновения затрат.

Оценка ресурсоемкости рассматриваемого проекта приведена по статьям затрат, включающих в себя затраты на предварительную разведку, детальную разведку, доразведку месторождения, эксплуатационную разведку и косвенные расходы (табл.3.1).

Калькуляция всех этих затрат будет нужна для принятия решения о прибыльности проведения геологоразведочных работ, для проверки соответствия проекта долгосрочным целям и задачам организации, а также определения срока окупаемости инвестиционного проекта.

Таблица 3.1 - Затраты на геологоразведочные работы Багдынского месторождения в Западной Сибири для оптимальной подготовки к промышленному освоению

№ п/п	Статья затрат	Стоимость, млн. руб.
1	Основные расходы:	305
1.1	предварительная разведка	28
1.2	детальная разведка	119
1.3	доразведка месторождения	85
1.4	эксплуатационная разведка	73
2	Косвенные расходы	85
3	ВСЕГО	390

Таким образом, совокупные затраты на геологоразведочные работы Багдынского месторождения составляют 390 млн. руб., где на основные расходы приходится 305 млн. руб., а на косвенные - 85 млн. руб.

3.2 Прогнозирование результатов деятельности предприятия

Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности. Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это - это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Один из вариантов применения методов прогнозирования - выявление необходимости изменений путем «приведения к абсурду».

Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.

Исходя из долгосрочных целей и задач "ГЕОТЕК Холдинг" необходимо оценить примерные результаты реализации рассмотренного инвестиционного проекта. Для этого нужно спрогнозировать выручку предприятия, используя данные об объемах геологоразведочных работ и рыночной стоимости данной услуги.

Затраты на геологоразведочные работы в Багдынском месторождении (Западная Сибирь) составили 390 млн. руб., данный проект принес выручку в размере 468 млн. рублей, тем самым обеспечив компании прибыль в 78 млн. рублей.

Прибыль от проекта работы в Багдынском месторождении составляет 20% от выручки от его реализации.

Для того чтобы оценить перспективы увеличения объемов работ в следствии расширения доли рынка в Восточной и Западной Сибири рассмотрим таблицу 3.2, где представленные данные о результатах финансовой деятельности "ГЕОТЕК Холдинг" за первые полугодия 2011 - 2012 гг. и прогноз экспертов на 1П 2013 года.

Таблица 3.2 - Результаты и прогнозы финансовой деятельности "ГЕОТЕК Холдинг"

№ п/п	Показатель	Период
		1П20111	1П2012	1П2013
1	Выручка, млн. руб.	10213	11745	16341
2	Выручка, % к базовому периоду	100	115	160
3	Прибыль, млн. руб.	2144	2234	3268
4	Прибыль, % к базовому периоду	100	104	152

1 - 1П2011 считать базовым периодом.

По данным таблицы виден значительный рост увеличения прибыли (160%) и выручки (152%) в первом полугодии 2013 относительного базового и предыдущего периода.

При реализации стратегии выручка в 1П2013 года увеличится относительно 1П2012 года на 4596 млн. руб. А прибыль возрастет на сумму 1034 млн. руб.

Таким образом, реализовав выбранную стратегию, предполагается увеличить прибыль и повысить рентабельность производства, обеспечив таким образом значительный рост акционерной стоимости "ГЕОТЕК Холдинг".

3.3 Выбор варианта реализации стратегии

Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах;

2. Разработка организационной структуры;

3. Выбор системы управления организацией;

4. Политика организации;

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.



Заключение

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Основной целью стратегии "ГЕОТЕК Холдинг" является обеспечение максимального роста акционерной стоимости, для чего необходимо укреплять лидирующие позиции на рынках сейсморазведки в России и СНГ.

Ключевыми моментами стратегии являются:

Увеличение доли рынка как в зоне присутствия компании, так и в регионах, где у компании есть конкурентные преимущества;

Инвестиции в технологии, необходимые для внедрение передовых международных и национальных стандартов в масштабах всей компании;

Рационализация и улучшение качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.

Увеличение стоимости компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании.

Таким образом базовой стратегией "ГЕОТЕК Холдинг" является стратегия концентрированного роста (развития рынка).

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.



Список используемых источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 89с.

2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. -- М.: Книжный мир, 2003. -- 895 c.

3. Боумэна К.С. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2007. -- 175 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 328 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ, 2007. - 132с.

6. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002. -- 352с.

7. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление. В. К. Козлов, С. А. Уваров, Н. В. Яковлева, А. И. Петрик, М. М. Волкова. - М.: Политехника, 2005. - 328 с.

8. Кузнецова С. А., Кравченко Н. А., Маркова В. Д., Юсупова А. Т. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: СО РАН, 2005. - 276 с.

9. Кучкаров З. А. Стратегическое планирование и управление организацией: Учебник. - М.: Концепт, 2007. - 175с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 288 с. - (Высшее образование).

11. Нанивская В.Г., Чистякова Г.А., Якунина О.Г. Стратегический менеджмент: упражнения, тесты, бизнес-ситуации: Учебное пособие. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2001. - 50 с.

12. Нефтегазовая вертикаль, журнал. - 2008. № 10

13. Нефть России, журнал. - 2008. № 3, 6, 12.

14. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 255с.

15. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - 352 с.

16. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. -12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. -- 928 с.

17. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов).

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. -- 448 с.

19. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 328 с.

20. http://www.geotechcom.ru/company/

Размещено на Allbest.ru