Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

В организации управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Ученые выделяют пять общих функций управления: планирование (выбор целей и план действий по их достижении); организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними); мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей); контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными)[4].

В рамках курсовой работы подробно рассмотрена одна из функций управления - контроль.

Актуальность выбранной темы заключена в том, что в условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем контрольной работы. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И та организация, которая имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Цель работы - рассмотреть основные аспекты контроля и его роль в организации.

Исходя из цели поставлены следующие задачи:

· изучить понятие контроля и его роль в управлении

· рассмотреть основные этапы, функции и виды контроля;

· проанализировать основные аспекты управленческого контроля;

· дать общую характеристику предприятия ООО «Экси-Тур» ;

· описать систему контроля на предприятии;

· дать рекомендации по повышению эффективности управления рассматриваемой организации.

Предмет - контроль как функция менеджмента.

Объектом изучения является ООО «Экси-Тур».

При написании курсового проекта были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, аналитический и сравнительный методы.

Глава 1. Контроль. Основные аспекты

1.1 Понятие контроля и его роль в управлении

Обоснованные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей вследствие изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы реагировать на подобные изменения, организации необходим эффективный механизм своевременной оценки воздействия факторов перемен. Такой механизм может быть создан посредством контроля.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемленный элемент процесса планирования на всех его стадиях[5].

Среди многочисленных факторов внутренней среды высокой степенью неопределенности отличаются человеческие ресурсы, так как их нельзя запрограммировать на выполнение задачи с абсолютной точностью и определить механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью. Наиболее проблематично прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей, связанных с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно реагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, подвергнуть корректировке деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Таким образом, контроль -- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля -- это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив причины успехов и неудач организации, возможно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контролю подлежат: процессы, люди, средства и ресурсы.

Контроль процессов имеет смысл, когда выполнение процессов стандартизировано или есть чёткая инструкция по выполнению определённого вида работы. Например, порядок разборки ноутбука для проведения чистки, формат файлов веб-дизайнером верстальщику и т.п. Также к процессам можно отнести стандарты обслуживания, порядок проведения телефонного разговора офис-менеджером и т.п.

Контроль над людьми неразрывно связан с действиями, которые они выполняют. Однако этого не достаточно. Следует контролировать и такие показатели как степень заинтересованности в работе, лояльность к компании, выполнение правил трудового распорядка, спецодежда, личная гигиена и т.п.

Средства и ресурсы -- это оргтехника, финансы и, конечно же, время. Пожалуй, последнее всегда мало учитывается, хотя часто имеет определяющий фактор.

Нюансы контроля:

· Контроль невозможен без показателей, то есть некой величины, эталона, относительно которого проводится контроль.

· Нельзя контролировать, хорошо ли проделана работа. Устанавливайте чёткие критерии, которые позволят определить сотруднику и вам, насколько хорошо он справился со своей работой.

· Контроль должен иметь систематический характер. Контроль время от времени не добавляет порядка, а нарушает его.

· Отклонения обязательно необходимо анализировать и по ним принимать решения. В противном случае контроль не имеет смысла.

· Контроль не ограничивается наказанием. Наказание -- самый последний приём в управлении. Задача контроля -- помочь достичь целей компании, поэтому разбирайтесь с каждым фактом, что к нему привело и почему так получилось.

· Устанавливайте объективные, реальные показатели. Иначе, контроль, работа с отклонениями теряет смысл.

· Используя контроль в самом широком понимании, вы реально можете влиять на эффективность работы компании.

Основные характеристики эффективного контроля:

· Стратегическая направленность контроля - отображение и поддержание общих приоритетов организации.

· Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.

· Направленность на результаты. Итоговая цель контроля - собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

· Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

· Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

· Своевременность осуществления измерений или оценок.

· Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

· Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации, так как лучший контроль - это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

2. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы[3].

Вывод:

Контроль - это критически важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль на предприятии (контроллинг) включает текущий сбор и обработку информации, проверку отклонений фактических показателей деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что более важно, - подготовку рекомендаций для принятия решения.

Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций.

1.2 Основные виды, функции и этапы контроля

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения.

Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью[2]. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям:

· формирование прибыли от продаж;

· структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

· характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

- стратегический - имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

- оперативный - ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроль так же делится на:

1. Внешний - осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками - контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

- постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

- итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

- по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) - исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача - вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Первый этап процесса контроля - определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап - измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап - сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм[6].

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

· формирование стандартов и критериев;

· измерение настоящих результатов деятельности;

· соизмерение реальных результатов и плановых[6].

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности[4].

Вывод:

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

1.3 Основные аспекты управленческого контроля

управленческий контроль обслуживание

Выделяют экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд этих аспектов применительно к процессу контроля.

1. Экономический аспект.

В данном случае необходимо исходить из характеристики понятия «эффективности контроля». Эффективность контроля -- это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата. При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль:

-- стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен отражать общие приоритеты организации;

-- ориентация на результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

-- соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

-- своевременность контроля. Система эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис;

-- гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

-- простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;

-- экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он вносит для достижения целей, не улучшает ситуацию и не имеет права на осуществление.

2. Политический и правовой контроль.

Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. В настоящее время политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм, для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

3. Социально-психологический аспект.

Контроль прежде всего оказывает влияние на психологию людей. Сам факт существования контроля воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим обязанностям.

4.Организационно-процедурный аспект.

В процедурном аспекте контроль предстает, во-первых, как деятельность по обработке данных с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, во-вторых, как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.

Существует несколько подходов к выделению стадий процесса контроля. Первый подход предполагает выделение следующих трех стадий:

-- стадию констатации, т. е. установления, выявления фактического положения дел;

-- стадию анализа, т. е. сравнения фактического положения с заданным режимом, намеченными целями и оценки характера допущенных отклонений;

-- стадию разработки мер по корректировке управления, устранению отклонений.

Согласно другому подходу контроль включает в себя стадии установления нормативов, норм функционирования и измерения фактического результата исполнения, деятельности, сопоставления с намеченным и оценку полученных результатов, а также корректировку возникших отклонений.

Вывод:

Все аспекты управленческого контроля тесно связаны между собой и важны. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимно установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке и корректировка управленческих процессов. Контроль направлен на недопущение разрастания проблем. Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.

Глава 2. Организация контроля на предприятии ООО «Экси-Тур».

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Экси-Тур»

Общество с ограниченной ответственностью «Экси-тур».

Местонахождение: 196000, г.Санкт-Петербург, ул. Артиллерийская, 1, оф. 124

Режим работы турфирмы «Экси-тур»: по будним дням - с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье - выходные.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Экси-тур» является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

«Экси-тур» действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

«Экси-тур» имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Оно имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

- характер основной деятельности;

- состав и численность персонала (менее 50 человек);

- объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Турфирма «Экси-тур» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

Туристическая фирма «Экси-тур» была основана летом 1996 года. Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

- организация и обеспечение визовой поддержки;

- оформление заграничных паспортов;

- организация индивидуальных и групповых туров;

-организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

- организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2010 и за 2011 годы. За базисный период принимаем 2010 год. Исходные данные за упомянутые периоды для анализа результатов можно свести в таблицу (табл. 1).

Таблица 1

Показатели эффективности работы «Экси-тур»

Показатели финансовых результатов	Значение показателей	Отклонение (+,-)
	2010	2011
Выручка от реализации	14682000	26671000	11989000
Себестоимость услуг	9372624	16136650	6764026
Прибыль от реализации	5309376	10534350	5224974
Капитал и резервы	6550	9486	2936
Кредиторская задолженность	96211	286442	190231
Денежные средства дебиторская задолженность	79814	92981	13167
Основные средства и НМА	22947	202947	180000
Итог баланса	102761	295928	193167

(Составлено автором по данным источника [13])

Из приведенной таблицы видно, что показатели выручки и прибыли от реализации, капитал и резервы фирмы значительно увеличились в 2011. Данное соотношение положительно характеризует положение ООО «Экси-тур». В 2011 задолженности увеличились, что является неблагоприятным с точки зрения риска потери собственных средств. Предприятию необходимо вовремя погашать кредиторскую задолженность.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (Рп) (отношение прибыли от реализации услуг к среднесписочной численности персонала):

· в 2011 году: Рп = 5309376/8 = 663672 рубля

· в 2010 году: Рп = 10534350/8 = 1316693,75 рублей.

В 2011 году величина прибыли на одного работника составила 1316693,75 рублей, что выше показателя 2010 года на 653121,75 рублей.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (Рп) (отношение прибыли от реализации услуг к среднесписочной численности персонала):

· в 2011 году: Рп = 5309376/8 = 663672 рубля

· в 2010 году: Рп = 10534350/8 = 1316693,75 рублей.

В 2011 году величина прибыли на одного работника составила 1316693,75 рублей, что выше показателя 2010 года на 653121,75 рублей.

Эффективность деятельности предприятия измеряется следующим способом:

Коэффициент экономической эффективности (Ээ):

Ээ=Выручка от реализации/себестоимость услуг

· Ээ за 2010 год =14682000/9372624 = 1,57

· Ээ за 2011 год = 26671000/16136650 = 1,65

В 2011 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

рентабельность продаж (РП):

РП =Прибыль от реализации/Выручка от реализации

· РП за 2010 год =5309376/14682000= 0,36

· РП за 2011 год =10534350/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Снижение свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов. Анализ показателей рентабельности ООО «Экси-Тур» за анализируемый период показывает высокие значения рентабельности. При этом необходимо отметить их увеличение, что говорит об увеличении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

По имеющимся данным технико-экономической характеристики предприятия ООО «Экси-тур» видно, что объем спроса, капитал и резервы высокие, фирма и не находится на грани банкротства и успешно развивается.

Фирма арендует помещение под офис в центре города, таким образом, турфирма «Экси-тур» расположена в очень выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов).

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы - 8 человек. Как видно, турфирма «Экси-тур» относится к числу малых предприятий. Ниже представлена организационная структура управления фирмы (рис.1):

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Экси-тур»

(составлено автором по источнику [13])

Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее). Здесь один уровень управления и директору непосредственно - напрямую - подчиняются все сотрудники организации. Это плоская структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

Расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 10 лет.

2.2 Система контроля на предприятии и его оценка

Туроператор ООО «Экси-тур» несет ответственность перед потребителем туристского продукта. Потребитель именно у него приобретает пакет услуг, в который входят услуги многих различных предприятий. Эта ответственность предусматривает определенные гарантии туроператора (гарантию банка под депозит определенной суммы средств или иное обеспечение, страхование профессиональной ответственности, если таковое возможно по законам лицензирования).

Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.

Контроль организации осуществляется путем заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц, получения и переработки информации на совещаниях о ходе выполнения планов работы, замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Вывод:

Для небольшой фирмы, с данной организационной структурой, где генеральный директор сам регулярно контролирует работу сотрудников, контроль соответствует делу, он своевременен, ориентирован на результаты и прост.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности управления

ООО «Экси-Тур»

Туристское предприятие ООО «Экси-Тур» строит свою организационную структуру в зависимости от масштабов и содержания деятельности, региональных особенностей рынка, финансово-экономического положения. ОСУ зависит от:

· организационно-правовой формы предприятия, закрепленной в учредительных документах;

· функциональной направленности деятельности предприятия (туроператор, турагент);

· технологии формирования, продвижения и реализации туристского продукта.

В основе построения ОСУ лежат следующие принципы:

· достаточная целесообразность -- способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

· гибкость -- способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности;

· минимальное количество звеньев;

· минимизация персонала;

· высокая квалификация персонала;

· минимизация накладных ресурсов.

Организационная структура ООО «Экси-Тур» имеет плоскую организационную структуру, в которой руководитель руководит до 10 и более подчиненных. Это позволяет существенно снизить число уровней иерархии, повысить динамичность компании, снизить издержки и существенно повысить ее эффективность. Подобная организационная структура характеризуется малым числом уровней управления и широким объемом управления.

На предприятии туристского бизнеса ООО «Экси-Тур» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в ООО «Экси-тур» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений.

Для повышения качества обслуживания можно рекомендовать усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия. Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированного или нескольких специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Целью работы специалистов будет:

· оптимизация системы материального поощрения персонала;

· социально-психологическая диагностика коллектива;

· исследование конфликтов;

· управление трудовой мотивации;

· разработка правовых и трудовых отношений;

· разработка и внедрение модели эмоционально-физического комфорта персонала;

· ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Таким образом уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому это является первым необходимым шагом на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Также для повышения качества обслуживания предприятия можно внедрить социальную политику, которая базируется на осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами - материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1) Заработная плата.

2) Ежемесячная премия

3) Работникам, проработавшим более трех лет предоставлять право на льготы при приобретении путевок лично для себя в санатории, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха.

4) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники получают разовые вознаграждения к крупным государственным праздникам.

5) К неденежным вознаграждениям материального характера можно отнести подарки детям сотрудников и билеты представления.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно выплачивать практически всем работникам, т.е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников.

При условии внедрения всех этих положений, персонал будет заинтересован в дальнейшей работе на данном предприятии.

Если каждая подсистема управления будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации деятельности на потребителя, то результативность будет значительно выше.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Для достижения поставленной цели в работе было изучено понятие контроля и его роль в управлении; рассмотрены основные этапы, функции и виды контроля; проанализированы основные аспекты управленческого контроля.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Целью контроля выступают выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Функция контроля - характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Практическая часть исследования была проведена на материалах ООО «Экси-тур». Контроль на предприятии осуществляется посредством. В работе был проведен анализ системы контроля управления, проанализировано технико-экономическое состояние фирмы, т.к. прибыль является одним из самых важных показателей деятельности предприятия.

Так же были даны рекомендации по повышению эффективности управления рассматриваемой организации:

-должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач.

- усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

- внедрение социальной политики, базирующейся на осуществлении различных видов вознаграждения.

Контроль в наше время играет очень важную роль во многих областях и сферах деятельности человека. Он является некой формой поддержки жизнеспособности механизма деятельности и развития его перспектив. От качества контроля напрямую зависит качество работы всех работников организации или фирмы.

Список литературы

Учебные издания:

1. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

2. Полукаров В.Л. Основы менеджмента - М., Кнорус, 2008.

3. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера по специальности 080507 "Менеджмент организации", бакалавра менеджмента по направлению 080500 "Менеджмент"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. 556 с.

5. Веснин В.Р. менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

6. Замедлина Е.А. Основы менеджмента Конспект лекций.

Интернет-ресурсы:

7. http://www.aup.ru/ - Административно-управленческий портал;

8. http://ekon-book.narod.ru/ - Электронные книги по экономике;

9. http://www.iteconomic.com/ - Информационные технологии в экономике.

Информационно-образовательный проект;

10. http://www.prostoy.ru/ - «Простой бизнес»;

11. http://managment-study.ru/ - Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент;

12. http://be5.biz/ - Институт экономики и права Ивана Кушнира. Электронные учебники по экономике;

13. http://www.managway.ru/ - Современный менеджмент.

Размещено на Allbest.ru