Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская академия государственной службы

при Президенте Российской Федерации

Филиал Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

"Северо-Западная академия государственной службы"

в г. Выборге (Ленинградская область)

Курсовая работа

Стратегическое планирование

Студентки V курса

вечернего отделения

Протасовой А.В.

преподаватель:

проф. Ходачек В.М.

г. Выборг

2007

Содержание

Введение

1. Прогнозирование и планирование

1.1 План и планирование

1.2 Миссия организации

1.3 Цели организации

1.4 Прогнозирование

1.5 Задачи прогнозирования

1.6 Прогнозы в социально-экономической сфере

1.7 Стадии стратегического планирования

1.8 Три класса методов прогнозирования

2. Стратегическое планирование как наука

3. Стратегическое планирование фирмы

3.1 Сущность стратегического планирования

3.2 Классификация (типизация) стратегических планов

3.3 Особенности методологии стратегического планирования

3.4 Практика использования стратегических планов

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

Стратегическое планирование в качестве процесса практической деятельности общества

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных (перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления "подготовка и принятие управленческого решения" означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование -- центральное звено в системе управления.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

1. Планирование и прогнозирование

1.1 План и планирование

Термин "план" образован от аналогичного слова латинского языка "planum" и дословно означает "плоскость". Для эффективных действий менеджеру необходимо иметь опору (базу), которая определяет совокупность всех заданий для всех участников экономических и социально-психологических процессов, выполнение которых приводит организацию к цели. План действий становится организационной базой для направленных действий людей. План появляется только тогда, когда менеджер точно знает, что он должен и обязан делать, к чему менеджер должен стремиться в своей работе, к чему он призывает членов коллектива организации.

1.2 Миссия организации

К настоящему времени поняты, выявлены и обобщены особенности организаций.

Они заключаются в:

* важности лидерства и инициативы менеджера и членов коллектива, их вовлеченности в развитие созидательного организационного процесса;

* наличии связи между социальными нормами поведения и производительностью труда.

Определена возможность блокирования в организации действий экономических стимулов при их несбалансированности с социально-психологическими стимулами, а также явления подавления личных стремлений отдельного человека (приоритет группы).

Поэтому организаторы нового (или модернизации, развития, реинжиниринга существующего) экономического субъекта формируют идеальное описание (модель) организации, учитывающее ориентацию экономической деятельности на нужды потребителей и отражающее характер коллективных действий, согласование общих целей с личными интересами работников.

Такая идеальная модель организации получила название миссии организации. Миссия организации -- основная общая и четко выраженная цель ее существования. Социальная значимость миссии велика, ибо она мобилизует и вдохновляет персонал.

Миссия организации и генеральные цели, вытекающие из миссии, являются основными критериями для всех процессов принятия решений по развитию организации, служат основой для предвидения развития и составления стратегического плана действий.

Предвидеть в управлении -- значит учитывать грядущее и вырабатывать соответствующую (адекватную) программу действий. Для этого необходимо прогнозирование состояния экономического объекта.

1.3 Цели организации

Цель есть идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Цель - это:

* идеальный образ желаемого, возможного и необходимого по замыслу менеджера состояния организации;

* представление собственника организации и менеджера о том, каких результатов должен достичь ими управляемый экономический субъект.

Являясь мотивом деятельности, именно цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Текущее состояние организации при управлении сравнивается с состоянием, определяемым целью. На основе оценки "рассогласования" параметров менеджер осуществляет корректировку действий (вводит обратную связь).

Характеристики целей организации:

* конкретное выражение;

* формализованное описание;

* реальная достижимость;

* параметрическая измеряемость результата, то есть выраженность в числовом виде;

* четкая привязка ко времени;

* наличие стандартов контроля, позволяющих судить в процессе деятельности о степени достижения ожидаемых результатов. Следовательно, цель организации представляет собой нечто четко означенное во времени и точно определенное в смысле параметров состояния.

При описании организаций выделяют три системы показателей:

* генетические, определяющие происхождение и развитие;

*функциональные, раскрывающие основное занятие;

*параметрические, описывающие численные значения планируемых и достигнутых результатов.

Цель отличается от миссии организации своей конкретностью: в миссии четко и кратко формулируется качественное описание специфики организации, а в цели (целях) дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе функционирования организации.

Цель организации определяет частные цели ее отдельных структур и отдельных людей. Механизм найма людей на работу в организацию и принятия решений по трансформации структуры организации с выделением частных структур производится на основе согласования целей: люди, поступающие в организацию, и входящие в организацию структуры должны принять к исполнению общую цель, а не вступать со своими специфическими целями в противоречие с целями организации.

Допустима лишь единая (общая) цель, которая может быть дифференцирована на более мелкие специфические подцели людей и подразделений, соответствующие внутренней структуре организации.

Стратегия организации представляет собой комплексную программу действий по достижению цели, поставленной перед организацией. Стратегический план как перспективная система взаимосвязанных действий включает в себя задачи эффективного использования всех видов ресурсов, максимальную приспособляемость (адаптацию) к условиям деловой внешней среды и гибкость внутренней структуры. Стратегический пан описывает будущее состояние организации, следовательно, он формируется на основе видения будущего со стороны менеджмента, предвидения изменений параметров деловой среды и показателей состояния организации.

1.4 Прогнозирование

Прогнозирование (от греч. prognosis -- предвидение) -- это разработка на длительную перспективу программы изменений состояния прогнозируемого экономического объекта (в целом и его различных частей). Любой экономический субъект, как отмечалось выше, может быть охарактеризован совокупностью трех групп показателей (параметров): функциональных, параметрических и генетических (связанных с созданием и развитием организации). Следовательно, спрогнозировать состояние объекта означает переход от "тройки" указанных параметров в момент А (или в состоянии А) к значению этих параметров в состоянии В.

Характеристики организаций

Необходим прорыв, маневр в деятельности, именно этим и занимается менеджер в стратегическом планировании.

План -- совокупность действий (организованных мероприятий), последовательное выполнение которых приводит к достижению цели. Каждое действие плана должно иметь заказчика, потребителя, исполнителя, обеспеченного ресурсами для выполнения полученной работы. Менеджмент мыслит в "стратегических горизонтах планирования", то есть он V отделяет одни модели/поколения продукции от других.

Цель плана -- не прожить некоторое время (например, "пятилетку"), а перейти на принципиально иной уровень в технологии и продукции/услугах (рис. 1).

"Стратегия" понимается в смысле концентрации ограниченных экономических ресурсов на таком уровне управления деятельностью, который позволяет получить наибольшую эффективность для обеспечения прорывов и маневров при движении к цели: новым технологиям, принципиально иной продукции, новым рынкам.

1.5 Задачи прогнозирования

Осуществление разработанных прогнозов на практике не является целью прогнозирования. Прогнозы представляют собой предвидение соответствующих изменений в состоянии экономического субъекта, альтернативность в возможных значениях показателей и параметров, определяющих вариантность состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе как экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений.

Прогнозирование представляет собой методологию, в которой описание возможных ситуаций будущего базируется на имеющихся практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.

Прогноз -- научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.

В качестве объектов прогнозирования могут выступать экономические объекты и процессы, явления, события, на которые направлена познавательная и практическая деятельность общества. Прогноз выступает не как информация из будущего, посылаемая воображаемым "прогностическим демоном", а как информация о вероятном будущем. Объект прогноза -- не объективно-реальный объект, а эмпирический, чаще всего идеальный теоретический объект, модель будущего объективно-реального объекта.

Точность прогноза является величиной вероятностной, а для получения, например, математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.

1.6 Прогнозы в социально-экономической сфере

Для понимания развития социально-экономических условий в организации можно составлять и анализировать разнообразные прогнозы.

Экономические прогнозы носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом, для компании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта).

Прогнозы развития конкуренции характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т.д.

Прогнозы развития технологии ориентируют пользователей относительно перспектив развития технологий, выбора наиболее целесообразных с точки зрения экономичности технологий и других решений.

Прогнозы состояния рынка -- анализ перспектив рынка товаров/услуг, оцениваемых с позиций состояния и развития экономики в целом, политической ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды, изменения цен на используемое сырье и т.д.

Социальное прогнозирование, выходящее за рамки чисто экономической направленности, позволяет исследовать многие вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям (в частности, патриотизм, склонность к комфорту, отношение к новым товарам), что, безусловно, можно использовать в чисто утилитарных целях, например для составления прогноза сбыта.

Стратегическое планирование и прогнозирование являются основой целесообразного порождения и использования ресурсов в обозримом будущем с учетом развития и изменения целей и интересов общества. Системно-программный принцип подготовки исходных данных для принятия решений по распределению и использованию экономических ресурсов повышает эффективность управления.

Прогноз и план не являются альтернативами, между ними имеется тесная взаимосвязь: прогноз предшествует плану, прогноз сопровождает план, прогноз используется для верификации разработанного плана.

1.7 Стадии стратегического планирования

Выделяют пять основных стадий стратегического планирования, которые включают в себя:

* формирование предпосылок изменений путем периодического пересмотра миссии и целей корпорации;

* постановку проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения;

* формирование долгосрочной стратегии (новые производства, вертикальная интеграция, зарубежные партнеры, совместные фирмы, уточнение комплекса "продукт -- рынок");

* составление среднесрочных планов;

* разработку скользящих краткосрочных планов.

Необходимо отличать "долгосрочное" планирование от "стратегического": первый термин не определен, а второй точно отражает переход от одной модели продукции к другой, от одного поколения товаров к другому.

Основой стратегического планирования являются модели построения "деревьев" целей и сценариев планирования, разработки планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных вариантов хозяйственного поведения организаций. Исходный отличительный принцип стратегических планов организаций -- построение плана "от прогнозируемого будущего - к настоящему" (а не от прошлого к будущему на основе экстраполяции и иных упрощенных подходов).

Концепция стратегического управления организацией (корпорацией, фирмой) и стратегическое планирование рассматриваются как органичное сочетание прогнозируемых целей и организации ресурсов для их достижения. Прогноз выступает как самая трудная и наименее надежная часть планирования. Роль статистических методов в процессах планирования велика, но ее значимость всецело определена надежностью и полнотой статистики.

1.8 Три класса методов прогнозирования

Практически используется множество разнообразных методов прогнозирования, которые можно объединить в три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, экспертиза. Эти методы разработки прогнозов базируются на трех взаимодополняющих источниках прогнозной информации: накопленном опыте, основанном на знании закономерностей; экстраполяции тенденций; построении и исследовании разнообразных моделей будущего применительно к ожидаемым условиям состояния объекта прогноза.

А) Моделирование в процессе прогнозирования

Методы моделирования включают в себя три вида моделей:

* логические модели-образцы (исторические аналогии, метод сценария);

* математические модели (статистико-вероятностные, экономико-математические, функционально-иерархические);

* информационные модели (на основе патентной информации, модели потоков научно-технических публикаций, информационные модели междисциплинарного взаимодействия).

Возможности использования того или иного вида моделей и степень их эффективности зависят от характера прогнозируемого объекта. Из логических моделей большие традиции имеют методы прогнозирования по "исторической аналогии", близкие методам экстраполяции. Эти методы базируются на историческом опыте развития данной системы, который используется для описания того, что может случиться в будущем при подобных обстоятельствах.

Библиометрический подход предполагает квантификацию потоков документальной информации, так как упор в этих исследованиях делается на количественные показатели различных баз данных, отражающих состояние науки или отдельных ее областей. Возможны два подхода к квантификации информационных потоков:

* первый -- когда прослеживается динамика отдельных объектов науки, их распределение по странам, рубрикам научных журналов и т.п.;

* второй -- когда выявляются связи между объектами, их корреляции, классификация.

Моделирование включает в себя как составление систем уравнений, так и модели в виде сценариев, графов, матриц, сетей и имитаций. Глобальные модели охватывают не только мировую экономику в целом, имея необычайно длинный временной диапазон (до 100 лет и более). Анализ распространяется и на геополитические проблемы, ресурсосбережение, состояние окружающей среды, процессы урбанизации и многие другие аспекты будущего человеческой цивилизации.

Понятно, что при такой протяженности доминируют экспертная и сценарная составляющие прогноза, а эконометрика играет куда более скромную роль и используется главным образом для статистической иллюстрации выявленных тенденций. Согласно оценкам создатели глобальных моделей располагают сейчас примерно 0,1% статистической информации, необходимой для того, чтобы точность вычислений можно было признать удовлетворительной.

Б) Экстраполяция. Количественные методы прогнозирования на основе экстраполяции применяются тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, а имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей. Примером данного подхода может служить анализ временных рядов, применяемый для прогнозирования таких явлений, как оценка спроса на товары/услуги, определение потребностей в запасах, прогнозирование структуры сбыта, изменение потребности в кадрах и т.д.

Методы экстраполяции основываются на обработке информационного массива за предыдущий период функционирования объекта прогнозирования (экстраполяция тенденций, корреляция между тенденциями, анализ изменения тенденций и т.д.). Методы экстраполяции тенденций -- самые распространенные и наиболее разработанные среди методов прогнозирования.

При этом считается, что состояние какого-либо процесса в недавнем прошлом служит хорошей моделью этого состояния в ближайшем будущем. (Проблема заключается не в том, чтобы найти какую-либо зависимость, которая бы точно соответствовала имеющимся данным, а в том, чтобы найти такую зависимость, которая обеспечила бы приемлемое согласование с имеющимися данными и давала бы правдоподобное описание рассматриваемого явления.)

Причинно-следственное моделирование используется для анализа явлений с несколькими (хотя бы двумя) переменными. Например, при исследовании:

* перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависимости от изменений уровня личных доходов;

* демографических изменений;

* ставки процента на закладные;

* прочих воздействующих изменений.

В) Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов -- людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

Чаще всего применяются методы обобщения мнений экспертов. В одном из подходов экспертного прогнозирования ("мнение жюри"), называемом "мозговой штурм", высказанные экспертами мнения оцениваются другими экспертами.

Например, достаточно распространена процедура выявления "совокупного мнения" специалистов по сбыту, когда торговые агенты высказывают свои суждения относительно спроса на те или иные продукты, а затем их мнения подвергаются разбору и суждениям со стороны руководителей служб сбыта и маркетинга.

Модель ожиданий потребителей основывается на подходе, который в определенной степени является обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так и потенциальных), в сфере интересов которых оказывается анализируемая продукция/услуги, а затем проводится обобщение полученных данных.

Метод экспертных оценок основан на анализе заполненных опросных листов (анкет) отобранными и пользующимися доверием экспертами.

Таким образом, экспертные методы прогнозирования базируются на суждениях экспертов (индивидуальных, групповых, метод интервью, комиссионный, матричный). При этом, например, в "дельфийском методе" коллективной экспертной оценки согласование оценки экспертной группы происходит путем автономного опроса в несколько туров.

Наиболее важной в экспертном методе прогнозирования является возможность объективизации личной информации (суждений) экспертов.

Этот эффект дает возможность получить объективную информацию на основе анализа субъективных суждений экспертов и превратить качественные оценки в количественные показатели.

Применяемые в научно-техническом прогнозировании методы экспертной оценки разделяются на два подкласса:

* прямые экспертные оценки (индивидуальные и коллективные экспертизы);

* экспертные оценки с обратной связью (экспертный опрос, генерация идей, игровое моделирование), в том или ином виде воплощающие принцип обратной связи, когда на оценку экспертной группы (одного эксперта) воздействует мнение, полученное ранее от этой группы или от одного из ее экспертов.

Коллективные экспертные оценки включают три группы методов:

* методы "комиссии";

* метод коллективной генерации идей ("мозговая атака");

* "дельфийский метод".

Метод научной "комиссии" имеет ряд недостатков: различная активность экспертов, влияние побочных фактов (например, авторитета коллег) и др. Возникла необходимость в новых формах коллективного решения проблем будущего.

Такой формой явился метод "мозговой атаки". Его сущность заключается в создании двух этапов процедур, реализуемых двумя самостоятельными группами экспертов: этапа творческого генерирования идей и этапа оценки полученной информации.

При этом способе создаются условия для свободного изъявления мнений, что многократно увеличивает эффективность творческого процесса коллектива экспертов.

"Дельфийский метод" назван в честь древнегреческих дельфийских оракулов, которые согласно преданиям высказывали свои "прогнозы" независимо друг от друга.

2. Стратегическое планирование как наука

Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

Объект стратегического планирования -- деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них -- социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Второй -- методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования -- национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования -- организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решение других социальных проблем (уровня и качества жизни, развитие отраслей социальной инфраструктуры), осуществление мероприятий в сфере экологии, поддержка науки, направление финансовых потоков в стране и т.д. На микро-уровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) -- разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и прежде всего с менеджментом, экономической теорией, философией, социологией, финансовыми науками, политологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактически данные и методы исследования, применяемые функциональными науками и отраслевыми экономиками, прежде всего таких, как статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и т.д.

Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки.

3. Стратегическое планирование фирмы

3.1 Сущность стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли.

Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а) конъюнктуре рынка;

б) конкуренции;

в) собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия -- это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в переводе с греческого означает "stratos" -- войско и "ago" -- веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия -- понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

· средство достижения конечного результата;

· объединение всех частей организации в единое целое;

· охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

· обеспечение совместимости всех планов фирмы;

· план действий;

· прикрытие, т.е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

· порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

· позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

· перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

· результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

· заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

· содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

· было обозначено скоординированное руководство;

· поддерживала прогрессивную инициативу;

· главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

· обеспечивала гарантированные ресурсы;

· предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться, и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование -- это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу.

Наконец, в-третьих, стратегическое планирование -- это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы. стратегический планирование управление прогноз

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

· включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности -- долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций -- маркетинговый, производства, персонала и др.;

· является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

· является функцией направлений, а не времени;

· отражает инновационный характер плана;

· содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

· предусматривает перспективное направление развития;

· диагностирует "узкие места" бизнеса;

· определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

· для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

· служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

· предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

· координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

· предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

· содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

· предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

· устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

В таком масштабном и системном документе, каким является стратегический план невозможно в деталях и конкретно описать все будущие действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего вероятность различной интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков такого подхода в методологии стратегического планирования необходимо наличие обратной связи, которая должна позволить в будущем контролировать и, в случае необходимости, адаптировать изменения в цепи отношений "идея -- действия".

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки этого документа.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане -- по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является -- чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план -- не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

3.2 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях. (См. Рис. 2)

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон. Это и различные социальные институты, статьи-расследования, последствия негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор стратегии фирмы, показаны на (рис. 2.)

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции -- существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена--стоимость--прибыль", внедрить новые технологии и т.д.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть:

1) корпоративной;

2) деловой;

3) функциональной;

4) операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

· действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

· действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

· действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

· создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

· своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

· разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;

б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

· основных принципов построения стратегии технологического развития;

· целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

· механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

· роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии (рис. 3).

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает, эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления.

Стратегия наступления -- это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны -- это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления -- это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

· значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства;

· применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

· привлечение профессионалов, способных к творчеству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестициями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предусматривают:

· жесткий стоимостной контроль;

· частые и подробные доклады об издержках;

· структурированную ответственность;

· стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др.