Антикризисное управление предприятием на примере ООО "Зебра"

Основные функции руководителя по направлению «производственные проблемы»:

-- организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

-- получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реализации, технический);

-- дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;

-- организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;

-- корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.

Система планирования персонала предприятия.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производства продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

- обязательные квалификационные и личностные требования;

- желательные дополнительные требования;

- нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

- недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия вспециалистах, руководителях, в которую входит:

а) Подбор кадров различными способами. Традиционный способ -- по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности.

Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом -- неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ -- дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон. Третий способ -- обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2--6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10--30%.

Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации. Не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15--20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

б) Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

в) Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

г) Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

- дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

- оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

- управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

- разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

- разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

- формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

- систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы -- это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек -- наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

- обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

- имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

- влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства -- одна информация, у работников службы безопасности -- другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно- хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия. Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста.

Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300--400 работающих приходится 5--10 работников отдела кадров.

2. Анализ управления торговой компанией «Зебра»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Зебра» - розничное торговое предприятие, реализующее продукты питания, такие как: кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия, торты, молочные, кисломолочные продукты, консервы рыбные, пресервы, продукты глубокой заморозки, прохладительные напитки, пиво, сигареты, и некоторые сопутствующие товары.

На предприятии «Зебра» продажа товаров ведется на основе самообслуживания и через прилавок обслуживания.

Функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Процесс продажи здесь состоит из следующих основных операций:

- встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.;

- получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;

- самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;

- подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;

- оплата купленных товаров;

- упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя;

- возврат инвентарной корзины или тележки для отбора товаров на место их концентрации.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

«Зебра», помимо розничной торговли, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.

Основными поставщиками ООО «Зебра» являются: Иногородние: ООО «Юнимилк» (молоко в т/п «Летний день»,»Простоквашино»), ООО «Арта» (молоко «Арта», йогурты «Млада»), ОАО «Саянмолоко» (молоко «Семенишна», сыры «Буковинский», «Голландский», «Витязь», и.т.д.), ОАО «Макбур» (макароны), ООО «Краспищепром» (майонезы «Гастроном», кетчупы «Краспищепром», томат-паста «Краспищепром»), ОАО «Томский кондитер» (печенье вес, фасов., вафли); Читинские - ООО «ЧТК» (рыбная консервация, растительное масло, овощная консервация, мясная консервация), ООО «Управляющая компания Читинский молкомбинат» (молочная продукция - творог, кефир, сметана). ИП Иванов Э.Ю. (чай, соки, бакалея), ИП Равнушкин Ю.Б. (шоколад, чай, кофе, кондитерская продукция, корма для животных), ООО «Эллис» (алкогольная продукция), ООО «Сервико» (алкоголь), ООО «ФД Чита» (табачная продукция).

Продукция ориентирована на средний ценовой сегмент, магазины позиционируются как «шаговой доступности», «магазины у дома». Количество магазинов - 3.

Состав персонала ООО «Зебра» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Зебра» работает 41 человек, из них 19 имеют высшее образование и 22 - среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

По категориям в составе персонала ООО «Зебра» выделяют три категории работников:

- персонал управления - 3 человека;

- торгово-оперативный персонал - 29 человек;

- вспомогательный персонал - 9 человек.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

По полу и возрасту в ООО «Зебра» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет.

По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников в «Зебра» со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Основные показатели деятельности.

Для оценки финансового состояния предприятия необходимо провести анализ, который позволит выявить на сколько эффективно предприятие использует свои средства.

К показателям характеризующим эффективность производства относятся коэффициенты:

- оборачиваемости;

- рентабельности;

- производительности.

Большое значение для оценки финансового положения предприятия имеет показатель оборачиваемости, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость обращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников их образования, то есть показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения приносящий эффект в виде прибыли или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала с финансовой точки зрения, определяет объемы оборота собственного капитала.

Коэффициент рентабельности производства показывает, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли.

Рентабельность активов - отношение балансовой прибыли к итогу среднего баланса. Этот показатель характеризует, насколько эффективно используются основные и оборотные средства предприятия. Этот показатель представляет интерес для кредитных и финансовых учреждений, деловых партнеров и т.д.:

%

Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к средней стоимости собственного капитала:

Этот показатель характеризует, какую прибыль дает каждый рубль, инвестированный собственником капитала;

%

Общий показатель рентабельности показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность:

%

Оценка эффективности производства производиться исходя из анализа следующих показателей

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Зебра» эффективно использует имеющиеся ресурсы, объемы оборота собственного капитала составляют 7,5 %, эффективно используется прибыль, основные и оборотные средства предприятия 66,3%, каждая денежная единица дает прибыль 92,6%. Общая эффективность деятельности предприятия может быть оценена 12,4 %.

2.2 Анализ численности работников и производительности труда

Производительность труда в торговле измеряется суммой товарооборота, приходящегося на одного работника. Для характеристики производительности труда исчисляются два показателя - средний оборот на одного торгового работника и средний оборот на одного продавца. При их исчислении необходимо устранить влияние изменения цен и обеспечить сопоставимость показателей с плановыми и предшествующими периодами. Это достигается при помощи индекса цен.

Данные таблицы показывают, что сокращение против плана численности работников торговли на 2,4 % и в том числе и продавцов на 14,3 %, позволило ООО «Зебра » превысить план продаж на 260 тыс. руб., или на 2,17 %. Это произошло за счет роста производительности труда. Среднегодовой оборот на одного торгового работника увеличился на 13315руб., или на 4,66 %, а на одного продавца - на 164524 руб., или на 19,19 %. Расхождение в темпах роста производительности труда всех торговых работников и продавцов на 7,9 пункта объясняется ухудшением структуры торгового персонала, т.е. снижением удельного веса продавцов.

По сравнению с предыдущим годом численность торговых работников и продавцов повысилась соответственно на 7,9 и 9,1 %. Среднегодовой оборот на одного торгового работника увеличился на 24519 руб., или на 8,93 %, а на одного продавца - на 73393 руб., или на 7,74 %. Рост численности торговых работников и производительности их труда обеспечили прирост розничного товарооборота на 1829 тыс. руб., или на 17,5 %.

Выяснив динамику показателей по труду, следует перейти к изучению влияния на объем товарооборота трудовых факторов, характеризующих наличие рабочей силы, структуру персонала и рост производительности труда.

Таблица 2.1. Динамика выполнения плана показателей по труду

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+,-) от предыдущего года	Отклонение от плана
		По плану	Фактически	абс. сумма	%	абс. сумма	%
Объем розничного товарооборота, тыс. руб	10431	12000	12260	+1829	+17,5	+260	+2,17
Среднесписочная численность всех работников	38	42	41	+3	+7,9	-1	-2,4
В том числе: Продавцы, чел. Продавцов в общей численности торговых работников, %	11 28,9	14 33,3	12 29,3	+1 0,4	+9,1 -	-2 -4	-14,3 -
Среднегодовой оборот на одного торгового работника, руб.	274510	285714	299029	+24519	+8,93	+13315	+4,66
Среднегодовой оборот на одного продавца, руб.	948273	857142	1021666	+73393	+7,74	+164524	+19,19

Взаимосвязь трудовых факторов, влияющих на объем розничного товарооборота, можно выразить формулой:

где Q - объем розничного товарооборота; R - численность всех торговых работников; r - численность продавцов.

Раскрывая экономический смысл каждого фактора, получаем:

где Kr - удельный вес продавцов; Wr - среднегодовой оборот на одного продавца.

Математическое описание расчетов влияния трудовых факторов при способе цепных подстановок может быть представлено так:

Подставив соответствующие значения показателей по данным предприятия, получим:

.

Приведем расчет обобщающих показателей (тыс. руб.):

Определим влияние каждого фактора на объем товарооборота.

1. Влияние увеличения численности работников

11236-10431=805 тыс. руб.

2. Влияние улучшения структуры персонала

11392-11236=156 тыс. руб.

3. Влияние повышения производительности труда продавцов

12260-11392=868тыс. руб.

Баланс отклонения: 805+156+868=1829 тыс. руб.

Анализ использования основных фондов.

Рост объема товарооборота и улучшение обслуживания населения зависит от степени оснащенности торговых организаций основными фондами и эффективности их использования.

Структура основных фондов торгового предприятия существенно отличается от структуры основных фондов в промышленности. Это обусловлено особенностями технологического процесса в торговле, необходимостью широкого применения живого труда обслуживающего персонала, низким уровнем механизации и автоматизации торгового процесса в целом по отрасли.

Однако развитие в последние годы сети супермаркетов, крупных торговых центров, создание агрегированных торговых структур вызывают необходимость крупных капитальных вложений в создание современных транспортно-складских комплексов, автоматизированных систем управления запасами, современных систем обслуживания населения промышленными и продовольственными товарами. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных фондов применяются следующие показатели: фондоотдача, фондоемкость (обратный показатель фондоотдачи), рентабельность основных фондов.

Фондоотдача в торговле определяется путем отношения товарооборота к средней стоимости основных фондов по первоначальной или восстановительной стоимости. Рентабельность основных фондов определяется как отношение суммы прибыли до налогообложения или чистой прибыли к средней стоимости основных фондов.

При определении показателей эффективности использования основных фондов учитываются стоимость как собственных, так и арендованных фондов.

Кроме общих показателей эффективности использования всех основных фондов применяются частные показатели, характеризующие степень использования отдельных видов машин, оборудования, торговой площади.

Таблица 2.2. Исходные данные для расчета влияния факторов на объем товарооборота

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+, -)
Объем розничного товарооборота тыс. руб	10431	12260	+1829
Среднегодовое количество рабочих мест, ед.	38	41	+3
Количество рабочих дней в году, дни	304	296	-8
Продолжительность рабочего дня, ч	7,8	7,6	-0,2
Среднечасовой оборот на одно рабочее место, руб.	116	133	+17

Объем розничного товарооборота может быть выражен произведением приведенных в таблице показателей: среднегодового количества рабочих мест, количества рабочих дней, продолжительности рабочего дня, среднечасового оборота на одно рабочее место. Взаимосвязь этих показателей видна из следующей формулы:

где Т - объем розничного товарооборота; РМ - количество рабочих мест; Д - количество рабочих дней; t - продолжительность рабочего дня; Wчас - среднечасовой оборот на одно рабочее место.

Алгоритм расчетов влияния факторов на объем розничного товарооборота при способе разниц абсолютных величин следует представить так:

Исчисляем влияние каждого фактора в отдельности на объем товарооборота:

1. Влияние изменения числа рабочих мест.

2. Влияние изменения количества рабочих дней.

тыс. руб.

3. Влияние изменения продолжительности рабочего дня.

4. Влияние изменения среднечасового оборота на одно рабочее место.

Приведенный расчет показывает, что увеличение количества рабочих мест и повышение производительности труда способствовали росту объема товарооборота соответственно на 825 тыс. руб. и на 1568 тыс. руб.

Вместе с тем сокращение количества рабочих дней и продолжительности рабочего дня привели к снижению объема товарооборота соответственно на 297 тыс. руб. и 282 тыс. руб.

Анализ издержек обращения.

Издержки обращения представляют собой выраженные в денежной форме затраты живого и овеществленного труда, связанные с процессом продвижения товаров от мест производства к потребителю. К ним относятся затраты на оплату труда торговых работников, перевозку, подготовку и хранение товаров и др.

Издержки обращения - один из важнейших качественных показателей хозяйственной деятельности торговых предприятий.

Снижение издержек обращения является существенным резервом экономии средств на предприятии и достигается за счет совершенствования организации торговли, повышения производительности труда торговых работников и расширения новых, наиболее прогрессивных форм торговли.

Для характеристики издержек обращения используют два основных показателя - абсолютный размер издержек обращения и уровень их в процентах к товарообороту. Абсолютный размер показывает всю сумму затрат, связанных с обращением товаров, а уровень издержек обращения показывает отношение всей суммы издержек к объему товарооборота.

Задачами анализа издержек обращения являются: установление динамики и степени выполнения плана по издержкам обращения, выявление неиспользованных резервов, изыскания путей дальнейшего снижения затрат, определение причин и факторов, оказавших влияние на уровень и состав издержек обращения.

Анализ общего уровня издержек обращения.

Анализ издержек обращения на практике обычно начинают с сопоставления фактической суммы и уровня издержек отчетного года с соответствующими показателями предыдущего года. Для анализа динамики издержек обращения используются данные бухгалтерского учета и аналитическая табл. 2.3.

Данные таблицы показывают, что при увеличении объема товарооборота на 1829 тыс. руб., или на 17,5%, издержки обращения торговой организации увеличились против предыдущего года на 201 тыс. руб., или на 16,8%. В связи с этим уровень издержек обращения снизился по сравнению с предыдущим годом на 0,07 пункта, или на 0,6 %.

На сумму и уровень издержек обращения действует ряд факторов. Одни из них связаны с особенностями отдельных видов затрат, другие влияют на многие статьи издержек.

Таблица 2.3. Динамика издержек обращения

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение от предыдущего года
			В асл. сумме	В %
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	10431	12260	+1829	17,5
Сумма издержек обращения, тыс. руб.	1194	1395	+201	16,8
Уровень издержек обращения, %	11,45	11,38	-0,07	-0,6

К последним относятся: изменение объема и структуры товарооборота, изменение скорости товарооборота, применение прогрессивных форм торговли.

Очень сильное воздействие на издержки обращения оказывает объем товарооборота. С увеличением объема товарооборота абсолютная величина издержек обращения увеличивается, однако относительный их уровень снижается. Это связано с тем, что различные статьи и элементы затрат зависят от объема товарооборота неодинаково. В связи с этим их условно делят на две группы: переменные и постоянные. К первой группе относятся издержки, находящиеся в прямой зависимости от объема товарооборота: транспортные расходы; зарплата работников, выплачиваемая в зависимости от объема товарооборота; расходы по подработке, подсортировке, упаковке и хранению товаров; естественная убыль товаров; расходы по таре; проценты за кредит и некоторые др.

Ко второй группе относятся издержки, не связанные или мало связанные с объемом товарооборота: зарплата по твердым окладам; арендная плата и расходы по содержанию помещений; затраты на текущий ремонт и некоторые др. Следовательно, рост объема товарооборота может сопровождаться увеличением абсолютной величины не всех издержек, а только переменной их части. Поэтому уровень издержек обращения в целом с ростом объема товарооборота понижается.

Влияние изменения объема товарооборота на абсолютную сумму и уровень издержек обращения можно установить с помощью следующего расчета (табл. 2.4).

Данные таблицы показывают, что большая часть издержек обращения (57,1 %) относится к условно-переменным. За счет роста объема товарооборота эти расходы могли увеличиться против прошлого года на 101 тыс. руб. Но поскольку переменные расходы увеличились на 288 тыс. руб., торговым предприятием получен относительный перерасход в сумме 9 тыс. руб. (894-885). Уровень условно-постоянных расходов снизился на 0,10 пункта (с 4,98 до 4,88 %), из которых 0,45 пункта (4,53 - 4,98 %) обусловлен ростом объема товарооборота. Вместе с тем в результате необоснованного увеличения условно-постоянных расходов на 91 тыс. руб. уровень их повысился на 0,05 пункта.

Таблица 2.4. Влияние объема товарооборота на издержки обращения

Группы издержек обращения	Предыдущий год	Предыдущий год в пересчете на объем товарооборота отчетного года	Отчетный год	Влияние объема товарооборота	Отклонение от предыдущего года по другим причинам
	В абс. Сумма, тыс. руб.	В % к товарообороту	В абс. Сумма, тыс. руб.	В % к товарообороту	В абс. Сумма, тыс. руб.	В % к товарообороту	На сумму издержек, тыс. руб.	На уровень издержек, %	Сумма, тыс. руб.	% к товарообороту
Условно-переменные Условно-постоянные	606 588	6,47 4,98	885 410	6,47 4,53	894 501	6,50 4,88	+ 101	-0,07	+9 +91	+0,03 +0,05
Итого	1194	11,45	1295	11,00	1395	11,38	101	-0,07	+100	+0,08

Анализ основных статей издержек обращения.

Издержки обращения предприятий оптовой и розничной торговли складываются из следующих основных видов затрат:

- расходов по заработной плате;

- транспортных расходов;

- расходов по содержанию основных фондов;

- расходов, связанных с товарными запасами;

- прочих расходов.

Анализ расходов по заработной плате. Расходы по заработной плате занимают в издержках розничной торговли значительный удельный вес, что обусловливает необходимость их тщательного анализа и изыскания резервов экономии.

Расходы на заработную плату анализируют с подразделением ее по группам работников. На предприятиях розничной торговли следует выделять заработную плату продавцов, фасовщиков, кассиров, контролеров, бракеров и административно-хозяйственного персонала. На предприятиях оптовой торговли выделяется заработная плата упаковщиков, сортировщиков, маркировщиков и других работников.

При анализе затрат на заработную плату сравнивают отчетные данные с плановыми показателями и данными за предыдущий период и выявляют отклонения. Если допущено превышение расходов на оплату труда, то выявляют причины этого, устанавливают возможности снижения расходов на заработную плату в дальнейшем.

Перерасход фонда заработной платы может вызываться увеличением численности работников против плана, невыполнением плана производительности труда, неравномерным выполнением товарооборота предприятиями торговой организации и др.

Таким образом, сумма заработной платы зависит от размера товарооборота, численности и состава работников, производительности труда и ставок оплаты труда. Необходимо проанализировать эти факторы и определить их влияние на величину израсходованного фонда заработной платы.

Данные таблицы показывают, что по фонду заработной платы продавцов имеет место превышение на сумму 18,8 тыс. руб., или на 11,2 %. Это превышение образовалось в результате увеличения численности продавцов и повышения их средней заработной платы. Расчет влияния этих факторов производится по формуле

Таблица 2.6. Исходные данные для расчета влияния факторов на фонд заработной платы

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Темп динамики, %
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	10431	12260	117,5
Фонд заработной платы, тыс. руб.	167,2	186	111,2
Среднесписочная численность продавцов, чел.	11	12	109,1
Среднегодовой оборот на одного продавца, руб.	948273	1021666	107,7
Среднегодовая заработная плата одного продавца, руб.	15200	15500	101,9

Расчет влияния этих факторов производится по формуле:

где ФОТ - фонд оплаты труда продавцов; г - среднесписочная численность продавцов; СЗ - средняя заработная плата продавца. Заменив в этой формуле численность продавцов равнозначной ей величиной, преобразуем формулу:

где Т - товарооборот; Wr - средней оборот на одного продавца. После замены формула примет следующий вид:

Таким образом, на величину фонда заработной платы оказывают влияние три фактора; объем товарооборота, средняя заработная плата и средний оборот на одного продавца. Влияние этих факторов можно установить способом цепных подстановок. Алгоритм расчета:

1. Влияние изменения товарооборота:

2. Влияние изменения средней заработной платы одного продавца:



3. Влияние изменения производительности труда продавцов:

Расчеты показывают, что увеличение объема товарооборота и средней заработной платы продавцов привели к росту фонда заработной платы на 62,5 тыс. руб. Вместе с тем повышение производительности труда привело к экономии фонда заработной платы на 14,4 тыс. руб.

2.3 Анализ управления капиталом

Оценка финансового положения ООО «Зебра» осуществляется на основании данных бухгалтерского баланса, «Отчета о финансовых результатах и их использовании».

Анализ активов предприятия

Анализ бухгалтерского баланса ООО «Зебра» показал положительную тенденцию в работе, что подтверждается данными формы №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Выручка за 2007 год составила 10605 тыс. руб. Себестоимость составила 8838 тыс. руб.

Коммерческие расходы, то есть расходов по реализации товара, по упаковке, транспортировке, рекламе составили 453 тыс. руб., что положительно характеризует работу руководства предприятия.

Как видно из формы №2 в отчетном периоде у предприятия имеется прибыль от продаж в размере 1314 тыс. руб. В целом предприятие в 2007 году сработало с прибылью.

Анализ актива баланса.

Для анализа структуры и динамики активов баланса проведем предварительные расчеты, результаты которых сведем в таблицу 2.7.

На предприятии не произошло увеличение по статье «внеоборотные активы» на конец и начало отчетного года они составили 1 тыс. руб.

Произошел рост оборотных средств предприятия на 1875 тыс. руб. Необходимо предъявлять повышенные требования к регулированию уровня дебиторской задолженности, поскольку темп ее роста (26 %), а темп роста запасов предприятия (0%).

Таблица 2.7. Результаты расчетов для анализа актива баланса предприятия за 2007 год

Статьи актива баланса	Абсолютные величины тыс. руб.	Удельные веса, %	Изменения абсолютные и относительные
	На начало	На конец	На начало	На конец	Абсол вел. Тыс. руб.	Удел вес	Темп прироста
Внеоборотные активы	1	1	0,9	0,05	0	-0,85	0
Оборотные активы в том числе:	0	1844	0	93	1844	93	0
Запасы и НДС	0	0	0	0	0	0	0
Дебиторская задолженность со сроком менее года	5	135	4,67	6,8	130	2,13	26
Денежные средства и другие оборотные активы	101	2	94,43	0,15	-99	-94,28	-0,98
Баланс	107	1982	100	100	1875	0	25,02

Анализ пассива баланса.

III раздела пассива баланса возрос на 1314 тыс. руб., однако данное увеличение произошло не за счет увеличения уставного или добавочного капитала, а за счет появления нераспределенной прибыли отчетного периода.

Долгосрочные обязательства на предприятии отсутствуют.

Также произошел рост краткосрочных обязательств. Однако, рост кредиторской задолженности является негативной тенденцией на предприятии. Кредиторская задолженность возросла на 561 тыс. руб. Данная задолженность представлена задолженностью перед поставщиками и подрядчиками 521 тыс. руб., задолженностью перед персоналом организации, которая составила 40 тыс. руб.

Сравнивая уровень роста дебиторской задолженности (на 130 тыс. руб.) и уровень роста кредиторской задолженности (на 551 тыс. руб.) видно, что предприятие не выполняет своих обязательств перед кредиторами, что негативно характеризует выбранную политику взаимодействия со сторонними организациями на предприятии ООО «Зебра».

Таблица 2.8. Результаты расчетов для анализа пассива баланса предприятия за 2007 год

Статьи актива баланса	Абсолютные величины тыс. руб.	Удельные веса, %	Изменения абсолютные и относительные
	На начало	На конец	На начало	На конец	Абсол вел. Тыс. руб	Удел вес	Темп прироста
Капитал и резервы	105	1419	98,1	71,6	1314	-26,5	1209
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные обязательства в том числе	2	563	1,9	28,4	561	26,5	559
Заемные средства	0	0	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	2	653	1,9	28,4	561	26,5	559
Другие краткосрочные пассивы	0	0	0	0	0	0	0
Баланс	107	1982	100	100	1875	0	1769

Анализ управления по показателям ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

- наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

- отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью

коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Коэффициенты платежеспособности, приведенные ниже, отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

% на начало периода

% на конец периода

Таблица 2.9. Показатели ликвидности ООО «Зебра»

Статьи активов	Значения	Статьи пассивов	Значения	Платежеспособность
	Нач. пер.	Кон. пер		Нач. пер.	Кон. пер	Нач. пер.	Кон. пер
Текущая ликвидность
1. Наиболее ликвид. активы	101	2	1. Наиболее срочные обязательства	2	563	99	-561
2. Быстро реализ. активы	5	135	2. Краткосрочные пассивы	0	0	5	135
Итого	106	137	Итого	2	563	104	-426
Перспективная ликвидность
3. Медленно реализ. активы	0	1844	3. Долгосрочные пассивы	0	0	0	1844
4. Трудно реализ. Активы	1	1	4. Постоянные пассивы	105	1419	104	1418
Итого	1	1845	Итого	105	1419	-104	426
Всего	107	1982	Всего	107	1982	0	0

Коэффициент ликвидности понизился, если в начале года предприятие могла погасить 51,75%, то к концу года 1,1% своих обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности Кла показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями:

на начало года

на конец года

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов:

на начало года

на конец года

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) Кло показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства:

на начало года

на конец года

За анализируемый период времени.

Таблица 2.10. Результаты расчета относительных коэффициентов ликвидности предприятия

Наименование коэффициента	Значение коэффициента
	Начало периода	Конец периода
1 Автономии	0,98	0,7
2 Соотношения заемных и собственных средств	0,02	0,40,4
3 Маневренность	0,99	0,99
4 Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0	0,8
5 Абсолютной ликвидности	50,5	0,03
6 Ликвидности	53	0,2
7 Покрытия	53	3,5
8 Реальной стоимости имущества производственного назначения	0,01	0,01
9 Прогноза банкротства	0,9	-0,3

Коэффициент автономии уменьшился, если в начале года он составлял 0,98, то к концу года он составил 0,7, что означает снижение финансовой независимости предприятия, повышения риска финансовых затруднений в будущем.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года - 0,02 на конец года - 0,4, что соответствует норме.

Коэффициент маневренности на начало и конец года составил 0,99 или 1 что соответствует нормам.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования увеличился с 0 до 0,8, однако он ниже значения нормального ограничения (1,00), что говорит о недостаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования.

Коэффициент абсолютной ликвидности незначительно снизился с 50,5 до 0,003, и стал ниже нормального ограничения (0,20), что говорит о возможности погашения небольшой части краткосрочной задолженности.

Коэффициент ликвидности снизился с 53 до 0,2, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных возможностях предприятия при условии возможного своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Удовлетворяет нормальным ограничениям (2,00) на начало года 53, на конец года 3,5 коэффициент покрытия, что означает платежеспособность предприятия.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения 0,01 не изменился, однако это не соответствует нормативному ограничению. При этом затраты в незавершенное производства отсутствуют полностью.

Коэффициент прогноза банкротства на конец года не соответствует нормальному ограничению: за год он изменился с 0,9 до( -0,3). Это говорит о том, что предприятие увеличило долю средств, находящихся в ликвидной форме (в основном денежные средства на расчетном счете), в общей сумме средств.

Анализ финансовой устойчивости.

Для определения финансовой устойчивости составим и рассмотрим таблицу 2.11.

Таблица 2.11. Расчет показателей для определения финансовой устойчивости за 2007 год

Показатели	Значения в тыс. руб.
	На начало периода	На конец периода
1 Источники собственных средств	105	1419
2 Внеоборотные активы	1	1
3 Наличие собственных оборотных средств	104	1418
4 Долгосрочные заемные средства	0	0
5 Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств	104	1418
6 Краткосрочные заемные средства	2	563
7 Общая величина источников формирования запасов	106	1981
8 Запасы и НДС	0	1844
9 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	104	-426
10 Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных оборотных средств	104	- 426
11 Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов	106	137
12 Тип финансовой устойчивости	устойчивая	неустойчивая

Мониторинг текущего состояния предприятия.

Мониторинг текущего состояния предприятия осуществляется для оперативной диагностики, которая должна своевременно сигнализировать о негативных тенденциях изменения в деятельности предприятия. По этой причине финансовые показатели, используемые в мониторинге, должны быть высоко информативными. Вместе с тем, количество таких показателей не должно быть очень велико. В противном случае сложно будет их совместно проанализировать и принять адекватное решение.

Показатель тенденция изменения выручки является наиболее важным, т.к. является индикатором благополучия предприятия.

На основании данных тренда выручки оценивается коэффициент изменения выручки, расчетная формула которого имеет вид:



Второй показатель относительный валовой доход, который рассчитывается по формуле:

Первые два показателя характеризуют тенденции изменения выручки и прибыли.

Проанализировать факторы, которые «отвечают за деньги» - это показатели оборачиваемости:

=

Для характеристики ликвидности может быть использован как коэффициент общей ликвидности:

3. Разработка и обоснование рекомендаций для улучшения управления торговой компанией «Зебра»

3.1 Мероприятия по улучшению управления ООО «Зебра»

Существующая организационно-управленческая структура ООО «Зебра» является линейно-функциональной по принципу своего построения. Такая структура управления в идеале является оптимальной, но применительно к предприятию «Зебра» она не работает, изживает себя. Основным недостатком управления является тот факт, что все обязанности по управлению организацией сосредоточены на одном на человеке - генеральном директоре предприятия:

- поставки товара (связи с поставщиками),

- распоряжения по оплате поставщикам,

- работникам, выделение необходимых сумм на производственные расходы, ремонт;

- руководитель ориентирован на рутинную текущую работу;

- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия;

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

При его отсутствии «встает» вся работа, следовательно, необходимо делегирование полномочий управляющему магазинами (в части поставщиков) и главному бухгалтеру (по платежам).

Отсутствует контроль за водителями предприятия, перевозящими товар со склада в магазины:

- не контролируется расход топлива, техническое состояние машин;

- отсутствуют путевые листы - трудно проконтролировать время выезда на маршрут и возвращение;

- срок доставки - товар выписан сегодня, а привезен через два-три дня, и.т.д.).

Для улучшения эффективности управления предприятием были предложении следующие меры, построенные на основе принципов антикризисного управления персоналом.

1. Для улучшения устойчивости структуры управления ООО «Зебра», необходимо преобразовать структуру управления предприятием. Установить горизонтальные связи между управляющим и главным бухгалтером, по принятию решения по выплате заработной платы, расчетов с поставщиками.

2. Делегировать полномочия управляющему магазинами в части касающейся закупок, составление плана продаж и расходов.

3. Составления бюджета расходов каждого из руководителей.

4. Введение системы ежемесячной отчетности по результатам работы, перед генеральным директором.

5. Ввести должность логиста, для контроля работы водителей, снижения издержек на транспортировку, составления четкого графика поставок товаров со склада в магазин.

6. Сосредоточить работу генерального директора над стратегией развития и планирования перспектив роста ООО «Зебра».

3.2 Оценка предложенных мероприятий

В первую очередь необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия и ввести должность заведующего гаражом. В основные обязанности которого должен входить контроль за работой водителей организации, в частности оформления маршрутных листов, контроль за окончанием работы.

С изменением структуры организации целесообразно пересмотреть эффективность функций управления ООО «Зебра».

Соответствие структуры целям организации представлено в табл. 3.1 (оценка производится по пятибалльной шкале).

Поскольку действующая стратегия организации не оптимальна, оценим соответствие новой структуры удачным направлениям стратегии, измененным вариантам направлений, которые противоречат достижению генеральной цели. Рассматриваются те направления стратегии (табл. 3.2), чья реализация наибольшим образом зависит от организационной структуры: оценка от +2 (максимальное соответствие) до -2 (максимальное противоречие).

Таблица 3.1. Соответствие новой структуры управления ООО «Зебра» основным целям

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Максимизация оборота в длительном периоде	4	«+» - разграничение отделений как по территориальному признаку, так и по типу клиента способствует расширению рынка. Выделение сектора пластиковых карт и отдела кредитования в отдельные структурные единицу позволяет более детально заниматься развитием данных форм расчетов и тем самым привлекать дополнительные финансовые источники. «-» - заниженный статус бухгалтерского отдела
Укрепление позиции на рынке	2	В организации фактически отсутствует подразделение, целенаправленно занимающееся исследованием внешней среды. Слабые функциональные связи снижают скорость реагирования системы на изменения во внешней среде
Повышение финансовой устойчивости системы	4	«+» - хорошо развита система контроля за расходованием средств; «-» - у бухгалтерского отдела нет достаточных полномочий, чтобы принудить управляющего вкладывать средства с наименьшим риском
Стабильная работа системы	4	«+» - выделение отделов по сферам деятельности и блокам выполняемых функций способствует быстрому решению частных проблем; «-» - недостаточные горизонтальные связи замедляют решение вопросов, требующих согласованной работы отделов
Снижение издержек функционирования	4	«-» - содержание разветвленной сети филиалов требует больших затрат. Чрезмерно высокая зависимость от управляющего приводит к убыткам, вызванным несвоевременным принятием решений. «+» - максимальное число уровней иерархии, поэтому степень бюрократизации относительно невысока

Таблица 3.2. Соответствие структуры стратегии

Направление стратегии	Оценка	Интерпретации
Полисегментные номенклатура и рынок клиентов	+2	Разграничение пунктов обслуживания по характеру сегментов рынка соответствует характеру номенклатуры и структуре рынка
Широкий ассортимент	+1	Наличие специальных отделов в системе управления, курирующих определенный вид услуг
Увеличение или сохранение объема рынка	+1	«+» - широкая сеть филиалов и отделений; «-» - недостаток полномочий экономического отдела
Высокодифференцированный коллектив	+2	Различные элементы структуры сильно отличаются по функциям и сфере ответственности, однако в рамках подразделения функции работников схожи между собой
Коллектив типа «улей»
Частичная заменяемость работников
Групповой патернализм
Характер управления, ориентированный на перспективу	+1	«+» - наличие функциональных подразделений высвобождает управленческие ресурсы для более глубокого анализа ситуации, составления прогноза; «-» - спец. службы, занимающейся анализом, нет

Все функции управления важны для достижения ключевых целей организации, и противоречия между функциями и генеральной целью не наблюдается, поэтому для анализа оценим соответствие того, как выполняются функции генеральной цели системы.

Таблица 3.3. Соответствие функций управления генеральной цели

Функции	Оценка соответствия	Интерпретация
	+	0	-
Планирование		?		В идеале, план должен быть ориентиром, мотивирующим сотрудников работать с большей отдачей, но на сегодняшний день сами плановые показатели зачастую нереалистичны, а мотивация отсутствует
Организация	?			Несмотря на то что структура линейно-функциональная, все значимые решения принимаются через управляющего. Обеспечение системы помещениями и кадрами недостаточно
Учет	?			Система учета позволяет контролировать финансовую ситуацию и выявлять возможные проблемы
Контроль		?		Частично соответствует, частично нет: с одной стороны, контроль за дисциплиной и выполнением операций способствует максимизации прибыли ОСБ, с другой - чрезмерно жесткий контроль за деятельностью экономического отдела и отдела по обслуживанию юридических лиц мешает наиболее выгодному вложению средств
Анализ		?		Анализ как работы системы, так и внешней среды, проводимый экономическом отделом, важен для работы организации, но к данным выводам не прислушиваются
Мотивация	?			Действия руководства способствуют снижению мотивации, что отрицательно сказывается на вкладе сотрудников в работу системы

Одним из методов исследования функций является функционально-стоимостной анализ (ФСА), который базируется на стоимостной оценке функций и направлен на возможность выбора наиболее экономичных способов реализации функций в целях повышения качества системы управления и снижения затрат на нее. В ходе ФСА осуществляется анализ функций на соответствие требованиям по содержанию, составу, формулировке, классификации. Проводится анализ функциональных взаимосвязей с помощью построения специальных диаграмм. Осуществляется стоимостная оценка функций, а также характеристика их значимости и качества исполнения. Выявим избыточные и дублирующие функции. Значимость функций оценивается экспертным путем на основе метода парных сравнений. В результате получим информацию о проблемах организации в функциональной области, определив резервы и предложив направления совершенствования.

Таблица 3.4

Функции	Оценка	Интерпретация
Планирование	1	При составлении плана анализ среды и возможностей системы фактически не проводится, используется только информация о предстоящих расходах
Организация	4	Передача данных и распоряжений осуществляется оперативно с помощью единой компьютерной сети и благодаря работе курьеров, однако информация неформального характера должным образом не учитывается
Учет	4	Система учета фактических затрат налаженная (документация сдается в бухгалтерию ежедневно, там она подвергается автоматизированной обработке), альтернативных - нет
Контроль	4	Сведения о финансовых операциях поступают через филиалы и отделения по обслуживанию юридических лиц ежедневно, о дисциплине - регулярно через контролеров
Анализ	2	Данных для анализа внутренней среды достаточно, но систематического сбора информации о внешней среде не проводится. Методики проведения анализа (хотя бы ориентировочной) нет
Мотивация	1	Информация, характеризующая отношение сотрудников к своей работе и к политике руководства, не собирается

Таким образом, с изменением структуры организации целесообразно пересмотреть эффективность функций управления ООО«Зебра». Оценка которых была оценена по пятибалльной шкале. В результате чего более эффективными стали такие цели как максимизация оборота в длительном периоде за счет разграничение отделений как по территориальному признаку, так и по типу клиента, что способствует расширению рынка. Выделение сектора пластиковых карт и отдела кредитования в отдельные структурные единицу позволяет более детально заниматься развитием данных форм расчетов и тем самым привлекать дополнительные финансовые источники.